成本与财务管理

1、成本与财务管理制作人：栾勇，陈达 成本与财务管理综述 成本管理与财务管理的意义 成本管理与财务管理的案例赏析目录 成本与财务管理综述 成本管理与财务管理的意义 成本管理与财务管理的案例赏析成本的定义 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。基本解释： 生产某一产品所耗费的全部费用。 成本就是某项具体投资项目的总花费。 微观经济学上的成本是指为获取服务而付出的代价。 人们的生活消费不叫成本。

2、 成本分类：制造成本：制造成本是工业企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、制造费用等。期间费用：期间费用是企业为组织生产经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用。包括管理费用、财务费用和销售费用。期间费用直接计入当期损益,从当期收入中抵消。管理费用：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括工资和福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。财务费用：财务费用是企业为筹集资金而发生的各项费用,包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他

3、费用。销售费用：销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、销售服务费用、销售部门人员工财务管理 财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。目标： 1.产值最大

4、化 2.利润最大化 3.股东财富最大化 4.企业价值最大化 5.相关方利益最大化管理内容：Step 1Step 2Step 3 成本分析 成本控制 成本核算成本核算：成本核算方法变动成本法完全成本法实际成本法标准成本法作业基础成本法产量基础成本法成本分析：从财务会计角度看，目前的财务核算中使用的是实际成本法。 根据会计准则、兼顾税务规定，按照正确的项目分期和成本科目对成本内容进行归集。从管理会计角度看，可以采用近似于标准成本法的方法进行管理。房地产行业标准成本法的发展与房地产行业的特点和公司成本管理的发展进程密切相关。 根据目标成本项目对成本内容进行归集。成本分析：资金计划执行情况分析流量分析

5、项目月度滚动资金计划报表预算执行情况分析从总量分析到流量分析的过渡项目月度财务管理报表目标成本执行情况分析总量分析项目动态成本月度回顾成本控制： 提高价值的基本途径有5种 1.提高功能（售价），降低成本; 2.功能（售价）不变，降低成本; 3.功能（售价）有所提高，成本不变; 4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低; 5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）。 成本与财务管理综述 成本管理与财务管理的意义 成本管理与财务管理的案例赏析 企业如何盈利企业本质： 企业是以赢利为目的的经济组织，企业是以赢利为目的的经济组织，它的全部活动就是利用所占有的资它的全部活动就是利用所占有的资源来获得最大的

6、回报。源来获得最大的回报。这个这个“活动活动”叫做经济活动循环。叫做经济活动循环。企业经济活动循环构成：企业的经营活动循环企业的经营活动循环企业的经营活动的循环流程：企业的经营活动循环企业的经营活动循环 在获得了所需资本后，企业会利用这些资本采购所需设备和原材料，因而要向供应商支付现金(包括银行存款)，或形成应付账款，在以后用现金偿还。企业的经营活动循环企业的经营活动循环企业还要雇用人力，为此需要向员工支付工资。企业经济活动循环构成：企业经济活动循环构成：企业的经营活动循环企业的经营活动循环企业利用购入的设备、原材料和雇用的人力资源来生产产品，这个过程是一边消耗资源，一边形成产品的过程。企业经

7、济活动循环构成：企业的经营活动循环企业的经营活动循环 企业生产出产品后，要想方设法把它们卖出去，以获得赢利。企业卖出产品会收到现金，或形成应收账款，在以后以现金的形式收回。企业的全部经营活动实际上就是这几个循环的不断重复，它们又构成了一个大循环，称之为企业的经营活动循环。企业的经济循环与财务管理： 有上述的繁复的经济循环不难看出，经济循环过程中必须需要施加强有力的手段进行操控，而这个手段便是成本与财务管理，也就是说，成本与财务管理为企业的经济循环提供了一个可以稳定持续进行的秩序。 成本与财务管理综述 成本管理与财务管理的意义 成本管理与财务管理的案例赏析企业成本与财务管理案例分析 将分析两个案

8、例：一个相对成功。一个了是相对失败的。 成功总是有方法的，失败总是有原因。 一、金蝶软件公司的“破蛹化蝶”历程 二、巨人集团的兴衰金蝶软件公司的“破蛹化蝶”历程 前身是1991年在深圳成立的深圳爱普电脑有限技术公司，1993年通过合资成立金蝶软件科技（深圳）有限公司，并成功发布金蝶财务软件。1998年接受了国际数据集团（IDG）1000万美元的风险投资。2001年在香港联交所创业板挂牌上市。一、起跳：让出控股权，迎来新机遇 公司成立不久，就遇到了难以留住人才的问题。一方面是体制的原因，小企业无法解决员工的户口等现实问题；另一方面企业规模小，难以留住优秀人才长久持续地为企业效劳。 徐少春通过减持

9、股，引入了深圳蛇口社会保险公司（持股40%）和赵西燕（持股25%）两位新股东。不仅融得了发展资金，还带来了许多无形资产。1996年，金蝶开发出了全新的Windows产品经过了严格的测试，被评为“中国首家Windows版优秀财务软件”，从而奠定了其在国内软件业的地位。 启示：通过合理的财务管理手段- -合资，引资，引导企业走出困境，迎来机遇。二、腾飞：风险投资，加速发展 1998年，IDG（国际数据集团）公司对金蝶注入了风险资金。金蝶的营销与技术服务网站在全国范围内迅速扩大，分支机构由21家增至37家，代理商达到360家，研发和营销方面的员工数量由300人增加至800人。 金蝶，利用风投不仅解决

10、了公司融资难的问题，同时带来了IDG广泛的国际资源和先进的管理文化，通过IDG参加金蝶的市场活动，扩大了影响力。风险投资是金蝶发展的助力器，使其驶入了发展的快车道。三、着陆：登陆联交所，开辟新天地 2001年，金蝶在香港联交所创业板挂牌上市，发行股票5750万股，占总股本的20%，筹集资金8000多万港元。海外上市的过程是金蝶熟悉的国际资本市场运作规则。并由此促进了公司在技术、管理与产品方面与国际惯例接轨，国际竞争力得以增强。 金蝶企业的上市，提高公司质量，树立良好的国际形象，有利于扩大国际市场的占有率。四、远行：且行且珍惜 金蝶通过三次融资三次飞跃后，逐步实现其更高层次的战略：设立金蝶硅谷办

11、事处、与IBM合作、并购北京开思、成立“企业信息化技术研究所”。2003年推出金蝶企业应用套件，发布了“产品领先，伙伴至上”发展战略。 启示：金蝶公司，通过合资，融资，最后上市，逐步做强做大，说明成功的财务管理对一个企业的发展有至关重要的影响。巨人集团的兴衰史巨人集团的兴衰史 如果你羡慕马云腰包，就该自己办个比阿里更牛的企业，而不是盯着他腰包；如果你羡慕政府支持，就自己办个高科技企业，努力多多纳税，也会得到交税额一定比例的财政返还，甚至不用先交后返而是直接少缴，一句话：努力耕好自己的田，别天天盯着别人的田。 史玉柱创业伊始 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用

12、借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 创业伊始，财务倾向于品牌的推销，为企业的快速发展，找到了捷径。巨人起步 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，

13、组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 巨人重创 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。 1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的

14、领 域发起了进军。 1995年 5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人的危机 不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 危机重重 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。 至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。 进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 1996 年底大楼一期工程未能完成