房地产杨凡：房地产全面预算管理与成本控制

1、杨凡l杨凡 老师l l杨凡，高级工程师，国家注册建筑师，15年房地产企业从业经历，国内设计资深专家，现供职于江苏嘉城建设管理有限公司副总经理（合伙人）。高级工程师，东南大学建筑设计研究所在职研究生班毕业。曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，副总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理兼总建筑师，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理兼设计总监，吉林市苏宁环球有限公司常务副总经理，江苏九洲投资集团地产中心副总经理兼总建筑师等。l杨凡从业15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。同时具有产品研发能力、市场洞察能力、组织协调能力、对外公关能力、团队合作精神。能集思广益

2、，善于整合资源并为企业提供可持续进步的技术管理正能量，擅长项目执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。l杨总自2010年以来的主修和作为企业和行业内的优秀培训讲师，其教授课程主要有：l高效房地产开发管理模式 /高品质的地产产品创新与规范化的设计管理 /构建地产卓越管理团队的目标与挑战 /有效提升管理执行力和领导力等 l房地产开发全程精细化管理 /转型升级中的商业地产管理/房地产开发关键要素之产品策划、产品设计与产品标准化研究等l地产开发中设计常见问题与设计质量控制 /如何实现地产成本的精细化管理/ 现代地产企业如何实现精细化采购管理 / 精装修质量管理等l房地产成本、造价

3、、采购及合约的精细化管理lPPP管理模式在一二级开发及政府合作项目中的管理模式与操作要点与实践l教育背景 l1999年9月 - 2010年7月 南京东南大学房地产开发管理研修班l1986年9月 - 1989年7月 南京工学院建筑研究所建筑设计 在职硕士研究生 l1981年9月 - 1985年7月 南京金陵科技学院 建筑学 统招本科（南京工学院委培）获得南京工学院的工学士学位 l主要著述（文章）：l名 称l内 容 简 要l规划设计阶段的成本控制要领l通过一些实际案例分析，归纳总结了若干设计阶段成本控制的宝贵经验，有实战参考价值l实现精细化成本管理的若干思路l通过一些企业成本管理中的问题，从体系流

4、程，制度和管理办法入手，参照标杆企业经验，提出若干合理可行建议和落地实操方法。l小区生态景观环境设计与建设l从龙湖、万科、碧桂园等标杆企业开发的成熟景观成果中归纳总结出实用、经济、美观的设计、工程、成本管控要诀。l l多年以来在地产操盘的实践中，培养了作为项目开发领军人物和复合型人才的杨总具备以下优良素质：l l学习意识较强，善于学习和归纳总结，对接收到的新知识不是简单地全盘接受，而是能够结合企业、项目和个人自身的情况进行消化吸收，能够从中发现规律性的东西，并能够在原有思路的基础上进行一定的再创造。l思维严谨，工作计划性强，客观敏感把握，控制到位；善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，将学

5、习是一种生活方式，创新是企业生命的源泉作为行动指南。有丰富的大型项目和团队管理经验，通晓房地产项目开发全流程，善于在复杂环境下的统筹运营和综合协调，精通提高团队管理效率与提升管理水平之道。l在业务管理上，精研本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力和专业创造力。数十年从事工程技术管理工作，10余年的营销推广策划，对于产品的前期规划设计体验较多，经验充足，有自己的相对深入和准确的见解；l精于业务管理方法及项目开发流程，擅长房地产开发的标准化产品研究，在工程采购招投标管理，绿色建筑实施以及工程精细化管理、四新技术应用等方面有较深入的研究。l擅长项目方案经济分析、成本策划、成本管控及合约管理

6、，成本分析与方案经济比选优化。特别在设计阶段的成本控制方面有较好的经验成果；如目标成本的制定和成本管理前置：成本管理参与到规划方案、施工图设计中来，完成技术指标优化、地库方案比选、外墙保温方案比选、太阳能方案比选、电梯设备选型、智能化方案、污水处理方案等专题分析；能较准确地估算各阶段目标成本以指导后期成本管控工作。l孜孜追求产品研究和开发技术管理的转型提升，尤其是开发项目前期的营销策划定位和规划设计，开发中期的工程质量和成本采购招投标管理，开发后期的竣验交付与物业管理，即地产开发的全程精细化管理，掌握了房地产开发核心要素，擅长建筑规划方案设计，以此贯穿策划、规划、工程营造及营销开发全过程，为项

7、目奠定核心价值基础。l曾就职于江苏省一流大型国企（江苏国信集团）和2家上市公司（江苏苏宁环球集团和浙江宁波银亿集团），精通房地产项目运作，从理论到实践深谙房地产开发的价值体系。最擅长的领域是大型居住区及配套开发（4个2000亩大盘开发经验），在超级大盘的全面操盘，如项目定位-规划设计-首期开工+样板区开盘等方面实践并积累了成熟经验和成功要诀。近年来在商业和旅游地产（2个20多万平米综合体，和2个五星级酒店的参与及操盘营造经历）方面有一定的建树。l房地产全面预算管理与成本控制l 主讲：杨 凡l l第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立l【提出问题】 l什么是地产公司的全面预算管理？l为什么要进

8、行全面预算管理？l如何进行全面预算管理？l房地产企业如何建立全面预算管理系统？l全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？l【讨论问题】l全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。 l房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能

9、。关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制l第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理l什么是全面预算管理 ？l【统一概念】：全面预算是什么？l全面预算就是成本控制？l全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？l全面预算是工作计划的数字化反应？l这几种理解都对，但是都不全面！l关键词：l全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。l它有两个维度 ：l一、 从表现形式看全面预算是各种预算表格的集成l按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；l按控

10、制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。l二 、从管理环节分全面预算是计划、预算、考评的循环 l（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；l（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；l（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。 l前言正确看待住宅类地产项目规划设计和产品创新l价值规划就房地产项目

11、而言，规划的核心是解决项目的各种矛盾，充分利用各种资源，通过规划设计的手段，使得项目的价值得到提升。规划不能解决所有问题，设计图纸实际上是各种利益取舍、平衡的结果。从图纸到建筑是各专业部门、合作伙伴、资源合作的结果。l价值规划探讨：l一、项目剖析：l1、剖析市场（通过大量案例解析）l1.1最近的房地产政策的影响l1.2当地的房价、地价水平l1.3当地的房地产竞争激烈程度l1.4当地房地产发展水平l1.5主要对手的产品l1.6当地客户群的容量及需求构成l1.7当地对商业或者办公的需求程度l剖析地块（具体生动的举例透析）l2.1 内部环境/资源分配；l2.2 外部环境（不利）l2.3外部环境（有利

12、）l2.4内部环境/资源分配l2.5地形地势地貌处理l2.6公司拿地的价格与对手比较l3、剖析公司（标杆地产与一般地产的案例说明）l3.1公司本身的特色l3.2公司本身的管理成熟度、品牌能力l3.3公司要求回笼资金的速度l3.4公司对此项目的定位l3.5在当地资源的成熟度l3.6公司老板（领导）的喜好l二、设计管理创造的价值分量l 1、房地产企业规划设计管理趋势；l 2、国内标杆房地产企业规划设计管理启示；l 2.1、为什么说设计价值管理以亿为单位计算?l三、设计价值创造过程与方法l1、标杆地产企业（万科、龙湖等）在产品策划阶段的设计管理方法；l1）产品策划的核心l2）产品导向与客户导向l3）

13、产品策划的特点l4）持续改进还是产品创新？l5）产品决策办法l6）如何选择规划意向？l7）户型设计的优先原则l8）立面设计决策办法l9）成本和售价是否支持产品的实现？l10）如何建立解决分歧的客观评判标准？l案例详解：龙湖产品的经济模型分析l2、标杆地产企业在概念规划阶段的设计管理方法；l1）规划概念的设计深度与范畴l2）规划概念设计在产品创新中的关键作用l公共设施布局l案例详解：龙湖概念规划设计特点l为什么要实行全面预算？l【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一l其中，全面预算包含以下内容：l全面预算项目，l全程预算控制，l全员预算规则l会计反映监督包含以下

14、内容：l没有业务没有预算，l没有预算没有业务，l客观反映及时反馈l内部控制包含以下内容：l业务规范化l流程制度化l权责明确化l【统一思想】四大功能是：l【统一思想】四大功能是：l规划（Planning ）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。 l控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。l沟通协调（Communication coordination ）、预算编制，是上下左右沟通、协

15、调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。l激励约束（Incentives constraints ）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。l案例：一个房企老板的成本管理担忧；l案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结l如何做好全面预算管理l【统一行为】：l全面预算保障条件：l资源保证（人，财，物，时）；l人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；l财：预算资金预留；l物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；l时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则

16、立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。 l管理保证（组织，流程，制度，科目）；l 组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；l 流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；l 制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；l科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。l其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另

17、在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）l全面预算流程编制l确定项目目标利润 ；l编制项目主项计划；l编制预算。l纵轴目标利润预算；目标成本预算综述l横轴三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；l(1) 、制定目标-确定项目定位与目标利润率；l(2)、制定计划-制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。l（3）、组织实施；l（4）、绩效管控；l静态预算与动态预算l简介项目目标利润，年度预算，月度预算l静态预算项目分解控制l静态预算流程编制l案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，年度利润预算等）l动态预算流程编制l四、项目利润预算控制方式

18、 l项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法： l1、销售收入； 2、土地成本； 3、前期费用； 4、工程成本； l5、营销费用； 6、管理费用； 7、财务费用； 8、税金。 l l第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流l房地产企业全面预算管理的“困惑l现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。 l症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑l全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）综述：如何理解房地产全面预算管理房地产全面预算管理计划篇房地产全面预算

19、管理实务篇房地产全面预算管理保障篇l案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点；l案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分l l第二章： 房地产企业成本管控系统的建立l第一部分：开发项目前期成本管理的重要性l【提出问题】 l什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？l为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？ l控制成本就是降低质量，降低标准吗？ l控制成本的重点在哪里？l企业何时进行成本控制？ l【讨论问题】l成本管理的定义、范围、管理方式；l成本管理的作用和效果；l实行成本管理的保障条件；l新常态下成本管理的思路，流程和方法；l目标成本

20、指定的阶段和作用；l目标成本与动态成本的管理及责任成本；l简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：l如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）l重点阐述设计阶段的成本管控要领l l第二部分：成本管控术成本策划：企业利润的节流阀与监控者l【提出问题】 l成本管理操作过程中的困惑：l成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；l目标成本测算准确度不高；l合约规划实际指导意义不大，流于形式；l控成本还是保品质？这是个问题！l变更签证太多，怎么管？l动态成本数据不能准确及时获取；l资金计划预不准，难以真正做到资金平衡；l房地产企业成本管理控制要点l【讨论问题】l房地产企业成本管理控制要点：l控目标、控合同、控付款、控动态l控目标-（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”l概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象；l目标成本修订