《中层管理人员训练》PPT课件

1、MOT Training整理pptPage 1中层干部职业化训练系列课程MOT管理训练MOT TrainingPage 2序对岗位的认知与理解 中层的角色定位MOT TrainingPage 31、老板为什么要设中层不是因为权力太大、利益太多 责任需要分担MOT TrainingPage 42、部门经理的责任和使命1）保证部门工作的正常运行2）企业工作计划的具体落实和实现3）所在部门相关职能工作的发展规划4）代表公司对外进行相关职能的商务合作5）部门工作绩效的改进（提升、实现）6）团队建设（员工素质的提升）7）文化建设8）人才培养和输送MOT TrainingPage 53、对角色的认识与理解

2、1）证实被信任、被赏识2）天然的学习、施展机会3）可充分提升自己的能力4）有机会发展良好的个人社会关系5）奠定大概率发展基础6）有更大的责任7）与公司同甘共苦MOT TrainingPage 6第一部分部门经理的主要工作MOT TrainingPage 7部门经理的主要工作1、工作计划的制定、实施、监控与调整2、工作流程（制定、改进）3、员工的素质（知识、技能、工作方法）提升4、客户需求调查分析5、新产品的研发6、工作预测与对策MOT TrainingPage 8第二部分工作的计划与执行MOT TrainingPage 91、关于时间管理对时间的认识为什么要进行时间管理时间管理的含义时间管理的

3、核心 计划并有效的执行MOT TrainingPage 10对时间的认识 （1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。 （2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。 （3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。 （4）无法失而复得：时间无法像失物一样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。 MOT TrainingPage 11

4、为什么要进行时间管理粗略地统计过一个活到73岁的人对时间是怎么花的： 睡觉：21年 工作：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年 MOT TrainingPage 12“时间管理”的含义 “时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。 请注意：所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。所谓“自管理者的管理”你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、

5、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。 MOT TrainingPage 13时间管理的核心计划并有效的执行误区一：工作缺乏计划误区二：组织工作不当误区三：时间控制不够 误区四：执行力不足 MOT TrainingPage 142、关于工作计划为什么要做计划计划要不要变化计划的种类计划的制定MOT TrainingPage 15为什么要作计划 查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说，“写下你明天必须做的最重要

6、的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。” 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课。 MOT TrainingPa

7、ge 16计划要不要变化分清工作的轻重缓急 MOT TrainingPage 17工作计划的种类分类标准类型按广度分战略性计划、作业性计划按时间框架分短期计划、长期计划按明确性分具体性计划、指导性计划MOT TrainingPage 183、工作计划的制定计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展）计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划的实施与监控（走向、问题与对策）MOT TrainingPage 194、部门例会昨天工作的完成情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）有何收获（进步、教训、提高）今天的工作设想集体交流部长安排今天

8、的主要工作个人报自己的工作内容日工作计划表（内容、绩效形式、重要性）MOT TrainingPage 20姓名： 员工日工作总结表 月 日说明：绩效形式尽量用数量词；时间用“H、”类别序号工作内容绩效形式完成时间当日完成的主要工作12345当日的想法和感悟123MOT TrainingPage 21姓名： 员工月工作计划表 月 日说明：此表由员工自行填写 ，优先级由部门领导填写序号工作内容绩效形式优先级12345678MOT TrainingPage 225、日工作部门日例会关心工作进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的）MOT TrainingPage 236、部门

9、周例会上周最有价值的几项工作（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作的时间）有何进步（提高、教训、收获）下周的工作设想、建议集体交流（互相的建议、员工的希望）MOT TrainingPage 24姓名： 员工周工作总结表 月 日说明：绩效形式尽量用数量词；时间用“D、H”类别序号工作内容绩效形式完成时间最有价值的工作成绩12345本周的进步提高123MOT TrainingPage 257、中层周例会一、工作总结（每部门8分钟内）演讲会1、上周的主要工作1）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）2）在计划落实中目标未完成的原因3）计划外又做了哪些工作2、对各项工作价值的简述3

10、、本周工作设想4、现场提问（就演讲内容或部门工作）二、集体交流实践（40分钟左右）讨论会1、欲了解的情况2、有什么设想3、有什么建议4、专题协调会的提议需要解释说明通报的内容三、公司领导安排下周工作（5分钟）决策会四、部门根据公司安排本周计划（每人2分钟）五、主持人宣布会议结束MOT TrainingPage 26周（例会）汇报一、工作总结1、上周工作的运行情况2、主要工作成绩（价值所在）3、存在的问题及分析4、希望领导的支持5、本周工作设想二、请领导做指示（提问、提示、要求、希望）1、判断指示的具体目的2、判断指示的具体含义3、判断指示的绩效含义MOT TrainingPage 278、 周

11、工作周一：报工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）MOT TrainingPage 289、月工作工作流程（建立、改进）员工素质（技能、工作方法）提升员工需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿MOT TrainingPage 2910、月工作汇报1、部门工作运行情况（指标、状态）2、工作流程的建设情况3、新产品的出台情况4、团队的建设情况5、行业动态分析6、下月工作计划MOT TrainingPage 30第三部分团队的绩效管理MOT TrainingPage 311、提升绩效的四个

12、层面员工所处的工作状态员工个人的绩效标准工作流程的运行指标企业总体的经营指标MOT TrainingPage 322、影响绩效的原因工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的明晰程度绩效标准的明晰程度其他因素MOT TrainingPage 333、改进绩效的技术和方法1、培训、辅导、答辩、认证2、工作流程的制定与完善3、绩效目标的制定与调整4、部门日例会、周例会；员工、中层的成长会5、绩效改进会MOT TrainingPage 344、绩效向标的制定与调整q绩效向标：G=a1k1+a2k2+a3k3+q指标选择：具体、可获得、单位q权重分配：难易、紧急、重要q权重调节：市场的变化、

13、战略的调整q指标取舍：工作的进展、上级的指标向标q制调权限：直接上级MOT TrainingPage 35*公司客服代表话务数据一览表姓名ABCD通话次数（次）3690408335553470通话时长（秒）378147348836364042397386发展用户数（户）804258109电话阻塞量（次）41662845投诉次数（次）2514设通话次数为K1，通话时间为K2，发展用户为K3，电话阻塞量为K4，投诉次数为K5；设a1为1.5，a2为0.02，a3为4，a4为-2，a5为-500。绩效（分）12415.9410679.2212347.3411607.72MOT TrainingPag

14、e 365、绩效改进会（非专题会议）每个人把影响绩效的原因写在公示板上合并同类项与会人员对所列问题进行投票把解决的标最多的问题列为本次会议的任务把会议任务分解成具体条目把所有的条目落实到具体的责任人把所有的条目落实到具体的绩效形式、完成日期MOT TrainingPage 37第四部分常用工具MOT TrainingPage 381、工具箱q职位说明书q工作日记q五种会议q和平演变q1、2、3岗位MOT TrainingPage 392、关于职位说明书关于职位（岗位、职责、工作）说明书MBE工作说明书：谁来编写该职位的人和直接上级共同完成；内容职位概况、职位描述、任职资格、工作环境；修改部门领

15、导；价值明晰职责。MOT TrainingPage 403、MBE工作日记工作日记的价值传统工作日记MBE工作日记内容作用书写人书写心态书写时间MOT TrainingPage 415、五种会议讨论会演讲会（辩论会）决策会培训会（成长会）“批斗会”MOT TrainingPage 425、其他和平演变1、2、3岗位职业生涯规划流程表格MOT TrainingPage 43实战研讨如何带领团队以提升团队的总体绩效？ MOT TrainingPage 44第五部分怎样与上司相处MOT TrainingPage 451、老板需要怎样的中层忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解准确把握领导意图坚持贯

16、彻、灵活执行领导决定MOT TrainingPage 462、怎样与老板相处忠诚可靠、行动迅速提出问题、解决问题尊重老板（出差、外交场合、会议）轻勿越级汇报承担责任顾全大局MOT TrainingPage 473、怎样与上司沟通请示：须两种以上方案汇报：要结果不要过程建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右可以用范围（65%-75%）MOT TrainingPage 484、怎样与老板配合给老板信心给老板提醒给老板建议给老板宽慰给老板挡驾给老板解围给老板补台MOT TrainingPage 49怎样管理老板怎样对待老板的越级指

17、挥？老板过多干预部门工作怎么办？怎样对付老板的不讲理？怎样拒绝老板不合理的指令？老板不兑现承诺怎么办？怎样批评老板？MOT TrainingPage 50第六部分怎样与同级协作MOT TrainingPage 511、与同级相处的几项原则到位不越位建议不干涉解释不否定命令统一原则MOT TrainingPage 522、人际技巧一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习MOT TrainingPage 533、部门间的沟通方式常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的非、半正式沟通特殊对象的书面沟通MOT TrainingPage 544、部门

18、间的服务模式以流程为主的服务以管理为主的服务以配合为主的服务以协调为主的服务MOT TrainingPage 555、部门冲突的解决与处理产生冲突的原因（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机MOT TrainingPage 56第七部分如何管理下属MOT TrainingPage 571、如何管理下属以身作则管理：批评/处理保持适当距离我做给你看叫你怎么办把自己的想法变成下属的意愿MOT TrainingPage 582、与下级沟通意图明确倾听意见解释说明留有余地下级就是参谋预测方案（制度）出台、实施后下属的反应MOT TrainingPage

19、593、带好自己的团队关心与培养理解与爱护玩笑与艺术模糊也是艺术玩的艺术附：情景领导的部分内容MOT TrainingPage 60被领导者准备度被领导者准备度1（R1）没能力，没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服R4R3R2R1没能力，没意愿的R1：防卫心理、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感没能力，不安的R1：由身体语言体现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败MOT TrainingPage 61被领导者准备度被领导者准备度2（R2）没能

20、力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验R4R3R2R1没能力，有意愿或自信的R2：语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节MOT TrainingPage 62被领导者准备度被领导者准备度3（R3）有能力，没意愿或不安指标：已经证明拥有所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈R4R3R2R1有能力，没意愿的R3：犹豫或抵触感觉到责任过重或工

21、作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚有能力，不安的R3：怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与MOT TrainingPage 63被领导者准备度被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信指标：随时将工作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能R4R3R2R1有能力，有意愿并自信的R4：让老板随时知道工作的进展有效地使用资源积极应付，以工作结果为导向知识丰富；能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作MOT Tra

22、iningPage 64风格风格1（S1）：高工作）：高工作/低关系低关系 有 效 无 效 告 知 苛 求 引 导 贬 低 指 示 专 横 建 立 批 评对于没能力，没意愿的R1：直接向其陈述具体内容肯定小小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡对于没能力，不安的R1：提供适量的工作信息千万不要压制被领导者减少对出错的担心一步步地进行帮助以指导为主提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督和明确的责任一步步的指导保持简单并明确MOT TrainingPage 65风格风格2（S2）：高工作）：高工作/高关系高关系有 效 无 效推 销 操

23、纵 解 释 说 教澄 清 辩 解 劝 说 强词夺理对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2：通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）强调“如何”去做提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步MOT TrainingPage 66风格风格3（S3）：高关系）：高关系/低工作低工作有 效 无 效参 与 施 舍鼓 励 安 抚支 持 屈 尊给予动力 安 慰鼓励提供

24、建议积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞工作表现褒奖并树立信心对于有能力，没意愿的R3：与被领导者共同承担决策的责任满足被领导者“想要知道”的需求使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机对于有能力，不安的R3：由领导和被领导者共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨忧惧的原因MOT TrainingPage 67风格风格4（S4）：低关系）：低关系/低工作低工作有 效 无 效授 权 遗 弃观 察 推 卸委 托 避 免指 派 退 缩授权工作描述大环境被领导者做决定监督相对较少监督活动强调结果保持接触对于有能力，有意愿或有能力，自信的R4：倾听最新信息避免使被领导者超负荷工作鼓励自主权全面放手式管理，观察加强被领导者主导式的沟通为开展工作提供必要的支持和资源在授权工作时可以不用太担心给予冒险的自由MOT TrainingPage 684、权威的正式解读与使用权威的正确解读与使用最重要的权威：专家权亲自操刀的好处特殊岗位、特殊人才的管理MOT TrainingPage 695、其他公正公平给人机会（尝试、改过、发展）重视部下意见给与指导MOT TrainingPage 70第八部分中层职业经理的职业发展MOT