郭卿平：生产作业计划与进度控制-中华讲师网

1、生产作业计划与进度控制生产作业计划与进度控制主主 讲讲 郭卿平郭卿平教学目标教学目标 1、通过对生产计划的分解、进度的掌控、工艺流程的合理布局、 出货及时准确以及过程信息等的有效管理，帮助企业打造一个 灵活、高效、合理的生产管理体系。 2、为企业生产组织过程研究提供了系统化方法，并广泛地用于其 他职能领域； 3、为库存管理、资源利用率和劳动定额等的精确测算提供依据， 使企业由此得出精确的成本数据，提高企业的整体计划能力；课程收益课程收益1、针对不同生产类型企业生产计划的分解的方法；2、熟炼掌握生产进度的控制，包括静态控制、动态控制、投入进度控制、出产进度控制等，监控生产计划的执行；3、合理规范

2、企业工艺布局，减少浪费和损失；4、学会通过数据发现问题，分析问题及解决问题，提高企业效率，防患未然；5、掌握生产例会召开的技巧、方法、程序及问题解决重点；6、学会正确处理与经销商、客户、生产、销售部等之间的关系，确保出货及时、准确、高效、流程畅顺。郭卿平郭卿平影响力EAP网络商学院特聘讲师 全国高科技教工委管理人才专业委员会专家 教授浙江培训在线培训师 聚龙企业管理咨询公司董事长著名企业诊断与制度设计专家，生产管理咨 询专家 多家企业常年顾问讲师介绍讲师介绍一、生产计划及其特征一、生产计划及其特征 生产计划概念生产计划概念 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能

3、力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据 生产计划管理的新特征生产计划管理的新特征A.从制造业的生产发展到非制造业的计划B.生产计划管理的涵盖范围加宽C.多品种小批量生产成为生产方式的主流D.技术的现代化带来了管理的现代化E.全球生产计划成为现代企业管理的重要课题二、生产计划的构成二、生产计划的构成 1.1.综合计划：综合计划： 2. 2.主生产计划：主生产计划： 3. 3.物料需求计划：物料需求计划： 综合计划是指一定时期内的各品种粗生产计划。 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）

4、是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。例：综合计划例：综合计划某自行车厂的综合计划1月2 月3 月24型产量 10000150002000028型产量 300003000030000总工时680006800075000例：例：MPSMPS某自行车厂的某自行车厂的MPSMPS（2424型）型）1月2 月3 月C型产量D型产量R型产量月产量周次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121500 150

5、0 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000400 400 600 600 800 800 1600 1600 2400 2400 3200 320010000 15000 20000各计划之间的关系各计划之间的关系图图 产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产 进度计划 市场需求预测 和订单 综合 生产计划劳动力 可用原材料 现有 库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求三、分层式生产计划三、分层式生产计划产品生产计划零件组生产计划零件的生产作业计划3 3级级HPPHPP的总体结构的总体结构 确定对产品的需求量产品生产计划分解为

6、零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TOP级计划MID级计划BOT级计划生产计划的任务要保证交货日期与生产量要保证交货日期与生产量作为物料采购的基准依据作为物料采购的基准依据使企业维持同其生产能力相称的使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率工作量（负荷）及适当开工率q将重要的产品或物料的库存量将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平维持在适当水平对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划生产计划的任务的任务生产计划程序生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准

7、备着手生产着手生产生产能力负荷基准生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产作业计划概念生产作业计划概念 生产作业计划是生产计划的具体执

8、行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。 生产作业计划工作的内容1 编制企业各层次的生产作业计划2 编制生产准备计划3 设备和生产面积的负荷率核算和平衡4 制定或修改期量标准5 日常生产派工6 通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况生产作业计划编制生产作业计划实施控制车间作业计划编制车间作业计划编制明确车间作业计划的编制过程明确车间作业计划的编制过程 把企业的生产任务逐层分配分解到车间、工段以至小组； 1 1、对象

9、专业化的车间、对象专业化的车间 按产品专业分工。 2. 2. 工艺专业化的车间工艺专业化的车间 按工艺的不同，各个车间是依次加工半成品的关系。参与生产进度控制的部门与职能参与生产进度控制的部门与职能1 1 制定进度控制目标的职能部门制定进度控制目标的职能部门A. 厂级生产计划部门B. 车间计划组C. 班组计划人员2 2 执行测量比较的职能部门执行测量比较的职能部门A.班组兼职统计员B.车间专职统计组C.厂级专门统计机构3 3 制定控制措施与实施的职能部门制定控制措施与实施的职能部门A.厂级生产调度度B.车间生产调度厂级生产调度厂级生产调度调度员分工方式：按车间分工、按产品分工重要的调度制度：生

10、产调度会议制度： 调度值班制度： 调度报告制度： 期量标准期量标准 概念：概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定 的生产期限（时间）和生产数量的标准不同生产类型的期量标准不同生产类型的期量标准途程计划途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容途程计划的内容标准途程（标准途程（SOPSOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装

11、配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOMBOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定途程计划的要点途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与

12、制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表负荷计划负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准负荷计划的目的

13、和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷。每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握生产能力的掌握 能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工

14、率人员或机械（台）数 机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表： 产品别、机械别负荷产品别、机械别负荷说明说明: :甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力: :甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=218

15、0=360(H) 机械别、制程别负荷 负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）；100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）负荷计划步骤负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程计划日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如

16、何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 日程计划追求的目标日程计划追求的目标A.缩短生产周期B.减少在制品C.作业的稳定及效率的提升D.对最终产品组合装配的同步化生产日程计划架构生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本

17、管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划( (制程别制程别) )( (作业日程表作业日程表) )日生产命令日生产命令( (作业别作业别) )( (生产日程表生产日程表) )出货计划出货计划基准日程基准日程1.1.标准工时表标准工时表2.2.途程表途程表3.3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程) )(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)生产日程计划架构生产日程计划架构目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计

18、划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)日程计划拟定日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划的实施步骤日程计划的实施步骤日程计划实施日程计划实施步骤步骤

19、6.以作业日程表明确作以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生产准备生产准备5.以生产日程表明确产以生产日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别制程的标准加工时间加工时间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划紧急订单的处紧急订单的处理理客户订单客户订单及需求的及需求的稳

20、定性稳定性长、短期订长、短期订单的搭配单的搭配季节性的变季节性的变化化制造途程的制造途程的安排安排生产状况的确生产状况的确实掌握实掌握设备、设备、材料、人材料、人员的稳定员的稳定性性存货调整的存货调整的必要性必要性影响日程计划的因素影响日程计划的因素产品B 1000个产品C 2000个产品C 2000个产品B 1000个产品B3000个产品A 1000个 产品C 4000个同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排同一产品的生产总量做每日都生产的安排同一产品的生产总量做每日都生产的安排生产进度安排方式生产

21、进度安排方式1 1、产品出产进度安排、产品出产进度安排 （1）大量生产企业产品出产进度的安排方法 产品品种少，产量大，而且比较固定。确定各月以至每日的产量，用库存量来调节。主要有： A、平均安排法； B、配合销售量变化安排法；（2 2）成批生产企业产品出产进度的安排方法）成批生产企业产品出产进度的安排方法 产品品种较多，少数品种产量大，产品数量、出产期限的要求各产品品种较多，少数品种产量大，产品数量、出产期限的要求各不相同。因此，要着重解决不同时期不同品种的合理搭配和按季按月不相同。因此，要着重解决不同时期不同品种的合理搭配和按季按月分配产品产量。一般应用、搜索法进行安排。分配产品产量。一般应

22、用、搜索法进行安排。 对主导产品，即经常生产而且产量较大的产品，对主导产品，即经常生产而且产量较大的产品， 在全年各月在全年各月 份里给予较均衡的安排，以保持企业生产具有一定的稳定性。份里给予较均衡的安排，以保持企业生产具有一定的稳定性。 尽可能减少同期尽可能减少同期 ( ( 一季或一月一季或一月 ) )生产的品种数，以便扩大产生产的品种数，以便扩大产品批量；对小批生产的产品，组织集中轮番生产。品批量；对小批生产的产品，组织集中轮番生产。 组织同类型 ( 同系列 ) 产品集中连续生产。 同类型 ( 同系列 ) 产品， 其结构有很多相同之处， 大部分零件可以通用 ，可以组织同类型零件的集中 生产

23、， 扩大 生产批量， 提高经济效益。 需要关键设备加工的产品， 要适当分散， 使关键设备和大型设备的负荷均匀， 新产品与老产品要合理搭配， 以保证生产技术准备工作的均衡负荷。 尽可能使各种产品在各季、 各月的产量， 同该产品的生产批量相等或成倍数， 以有利于生产作业计划的组织工作。（3 3）单件小批生产企业产品出产进度的安排方法）单件小批生产企业产品出产进度的安排方法 特点： 产品品种较多， 不重复生产或很少重复生产的。 因此， 在这类企业里， 主要是根据用 户 的要求， 按照订货合同来组织生产。 在安排生产任务时， 应遵循以下一些原则： 先安排已明确了的生产任务，而对那些还没有明确的任务，以

24、概略计量单位 ( 吨、千瓦、工时等 ) 进行初步安排。当各项订货具体落实后，通过季度、 月 度计划对原初步安排进行调整。 要考虑生产技术准备工作的进度和负荷的均衡， 保证订货按期投入生产。 要做好设备、人员的生产负荷均衡，为此，要做好生产能力的核算平衡工作。 总之，单件小批生产的企业，要加强订货的组织管理工作和编制短期的生产作业计划， 使之与年度的生产计划相互衔接。 生产进度控制执行生产进度控制执行 生产进度控制是指对某种产品生产的计划、 程序、日程所进行的安排和检查， 其目的在于提高效率、 降低成本， 按期生产出 优质产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出 产、入库的全部过程都要进行

25、控制， 包括时间上的控制和数量上的控制。 影响进度的原因分析影响进度的原因分析质量问题A.影响配套率a)产品结构复杂b)计划方式衔接不好措施：a)厂部计划一竿子到底b)缩短计划期c)采用先进的计划手段1 1、生产进度的动态控制、生产进度的动态控制它是从生产的时间、 进度方面或从时间序列纵向去进行观察、 核算和分析比较， 用以控制生产进度变化的一种方法， 一般包括投入进度控制、 出 产进度控制和工序进度控制等。 在机械制造企业中 ， 虽然对不同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法， 但控制的依据主要都是生产作业凭证、 作业核算和作业统计、 分析等信息资料。 (1)(1)投入进度控制投入进

26、度控制 定义及范围 它是指对产品开始投入的日 期、数量、 品种进行控制， 以便符合计划要求。 它还包括检查各个生产环节、 各种原材料、 毛坯、 零部件是否按提前期标准投入， 设备、 人力、 技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。 投入进度控制不良的影响 投入进度控制是预防性的控制。 基准日程表基准日程表开始日开始日 完工日完工日投入进度控制的方法投入进度控制的方法 a. 大量大批生产投入进度控制方法。可根据投产指令、投料单、 投入进度表、投产日报表等进行控制。 b. 成批和单件生产投入进度控制方法。 成批和单件生产的投入进 度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入 的品种、

27、批量和成套性； 另 一方面要控制投入提前期，利用 投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配 箱来控制投入任务。利用任务分配箱来分配任务，是在单件成 批生产条件下控制投入的一种常用方法。(2)(2)出产进度控制出产进度控制 生产进度控制指对产品( 或零部件)的出产日期、出产提前期、 出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制，是保证按时按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、 各零部件出 产成套和均衡生产的有效手段。 控制方法：把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制， 而不同的生产类型各有不同的控制方法。 大量生产出产进度控制方法大量生产出产进度控制

28、方法a. 它主要用生产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日 报等）同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、 累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。b. 在大量生产条件下， 投入和出产的控制往往是分不开的，计划 与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它 既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。 c. 对生产均衡程度的控制，主要利用年、月均衡率和旬均衡率。成批生产出产进度控制方法成批生产出产进度控制方法 a. 主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。 b. 对零部件成批出产日期和出

29、产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表，只要在月 度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况。c. 在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出 产日 期和出 产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。通常采用编制零部件成套进度表来控制零、部件的成套性。 d. 对成品装配出产进度的控制，可利用成批出产日历装配进度表进行控制。 单件小批生产出产进度控制单件小批生产出产进度控制 方法主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要

30、在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。 （3 3）工序进度控制）工序进度控制 工序进度控制是指对产品(零部件)在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种(零部件) 加工进度所需用设备经常发生冲突，因此，对成批或单件生产只控制投入进度和 出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用 的方法有以下几种： 按加工路线单经过的工序顺序进行控制。按加工路线单经过的工序顺序进行控制。按工序票进行控制。按工序票进行控制。 按工序票进行控制即按零部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通

31、知加工，用此办法进行控制。 跨车间工序进度控制。跨车间工序进度控制。 控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填定“ 协作单”，并将协作单号及加工工序、送出 时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，“ 协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。 2. 2. 生产进度的静态控制生产进度的静态控制 （1 1）定义）定义 它是指从某一“ 时点” (日) 各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况来掌握和控制生产

32、进度。这是从数量方面(横向)控制进度的一种方法。（2 2）控制范围）控制范围 控制范围包括在制品占用量的实物和信息(账目、凭证等)形成的全过程。具体范围有以下几方面： 原材料投入生产的实物与账目控制。 在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制 在制品 流转交接的实物与账目控制。 在制品 出 产期和投入期的控制。 产成品 验收入库的控制等。 (3) (3) 控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式 大量大批生产时，通常采用轮班任务报告单，结合生产原始凭证或台账来进行， 即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量

33、经常保持正常占用 水平。 成批和单件生产时，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况， 检查是否符合原定控制标准(定额)，如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使它被控制在允许范围之内。生产进度表的制作生产进度表的制作（1 1）大量大批生产的月度生产进度计划表）大量大批生产的月度生产进度计划表 A、确定在制品定额；B、安排每日投入产出量；C、以车间或工段为单位进行编制。 （2） 成批生产的月度进度计划表成批生产的月度进度计划表（任务确定方式与上同） 投入产出累计计划表（采用“提前期累计编号法”），生产数量、品种不稳定，不适用在制品定额法；（3

34、3）生产周期进度表）生产周期进度表 生产进度统计生产进度统计生产作业统计的内容：A.生产进度统计B.库存在制品统计C.生产作业完成情况统计生产作业统计的原始凭证（成批生产）A.加工路线单B.单工序工票C.废品通知单D.返修通知单E.停工记录等生产作业统计的形式生产作业统计的形式生产作业统计台帐和报表A.零件统计台帐B.零件工序统计台帐C.库存零件收发台帐 制造途程单 产品名称： 生产命令：产品编号： 批 量：产品图号： 损 坏 率：材 料： 日 期： 施工 施工 施工 所需机 所需 所需 机器准 标准工时 每小时 每件 规定 日期 号码 说明 单位 器名称 工具 人工 备工时 （分/件） 工资

35、 工资 开工 完工成品代号品名产出量(Kg)标准产能(Kg/Hr)有效工时(分)XX有限公司有限公司 年月日生产日报表年月日生产日报表生产效率：生产总工时：分钟有效总工时：分钟原料收率：投料总重量：公斤成品总重量：公斤设备利用率：外部停机：分钟换产停机：分钟产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际月日月日 日生产计划跟催表日生产计划跟催表制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日

36、日日日 日日制表人：制表人：制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日产品名称产品名称计划产量计划产量设备工时设备工时产量产量日期日期人人 工工 时时设备稼动率设备稼动率年 月 工 数 计 划 表年 月 工 数 计 划 表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：日日 日日 第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周日日 日日日日 日日日日 日日人工时差异人工时差异计划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时合合 计计设备总工时设备总工时总人工时总人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别 设备群别设备群别设备稼动率设备稼动率

37、= =设备实际使用时间设备实际使用时间/ /负荷时间负荷时间100% 100% 负荷时间为设备最大操作时负荷时间为设备最大操作时间减去停机时间损失和计划休止时间损失间减去停机时间损失和计划休止时间损失产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际年月生产计划跟催表年月生产计划跟催表制表人：制表人：制表日期：年月日制表日期：年月日1 2 3 4 51 2 3 4 56 7 8 9 106 7 8 9 10 11 13 15 16 11 13 15 16 12 14 17 1912 14 1

38、7 1918 20 21 2318 20 21 2322 24 25 27 3022 24 25 27 3026 28 29 26 28 29 3131年月销售计划表年月销售计划表制表日期：年月日制表日期：年月日产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量月份月份 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际制表人：制表人：审核：审核：核定：核定： 单位 年 月 日 甘特图之例一、生产效率的概要 投入工时 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间 （实际工时） （除外工时） 产 出 工 时综合效率= = = = 能率 直接率二、除外工时依各层职

39、位别而分别区分责任之归属 区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。 生 产 设备故障 等待 休 息 标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量标准时间） 实 勤 时 间 产 出 工 时 实勤工时除外工时实勤工时除外工时 实 勤 时 间生产效率评估方法 注：稼动率与能率的计算方法 稼动率 = = 能 率 = = 综（复）合效率 = = 稼 动 率 能 率 管理者责任 作业者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、 监督者的努力度及其管理能力。 能 率：纯粹的作业实

40、施效率，此代表作业者的努力度。 四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计） 稼动率综（复）合效率能 率 实 勤 工 时 （作业者责任） 实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时除外工时 实勤工时实际工时实勤工时 产出工时实勤工时除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时愈高愈佳愈高愈佳愈高愈佳愈高愈佳表示人员作业实绩与标准产能表示人员作业实绩与标准产能比较之达成程度比较之达成程度表示人员与设备每天出勤时间内表示人员与设备每天出勤时间内实际可供生产时间之比率实际可供生产时间之比率表示制造单位之综合生产效率表示制造单位之综合生产效率 产出工时产出工时 稼动工时稼动工时 稼动工

41、时稼动工时 出勤工时出勤工时 能率能率直接率直接率 （%) (%)7、能率能率8、 稼动率稼动率 （直接率）（直接率）9、综合效率综合效率 生生 产产 效效 率率愈低愈佳愈低愈佳愈低愈佳愈低愈佳表示业务部门订单变更之頻度表示业务部门订单变更之頻度表示生管部门计划变更之頻度表示生管部门计划变更之頻度 变异批数变异批数 总订单批数总订单批数 变异批数变异批数 总生产批数总生产批数5、订单变异率订单变异率6、生产变异率生产变异率 计计 划划 稳稳 定定 性性愈低愈佳愈低愈佳 愈低愈佳愈低愈佳愈高愈佳愈高愈佳愈低愈佳愈低愈佳表示采购及供应商是否按生管之表示采购及供应商是否按生管之要求如期进货要求如期进

42、货表示协力厂及采购是否按生管之表示协力厂及采购是否按生管之要求如期交货要求如期交货表示制造单位是否按生产之计划表示制造单位是否按生产之计划要求如期如数完工要求如期如数完工表示制造与生管单位是否按业务表示制造与生管单位是否按业务或客户之要求如期交货或客户之要求如期交货 进料延误批数进料延误批数 总进料批数总进料批数 外包延误批数外包延误批数 总外包批数总外包批数 每批严守率和每批严守率和 总生产批数总生产批数 交货延误批数交货延误批数 总交货批数总交货批数1、 进料延误率进料延误率2、 外包延误率外包延误率3、生产严守率生产严守率4、交期延误率交期延误率进进度度交交期期意意 义义说说 明明 计计

43、 算算 公公 式式管理指数管理指数评价内容评价内容100%100%100%100%100%100%愈高愈佳材 料 跟 催 表 年 月 日报 告 人：日期：年月日领用金额期初库存金额 期末库存金额 周转天数改善对策原料成品备品XXXX实业有限公司实业有限公司年月库存周转报告表年月库存周转报告表计算说明：计算说明：1-1-库存周转天数库存周转天数3030天天（领用金额（领用金额（期初库存金额期末库存金额）。（期初库存金额期末库存金额）。2-2-金额都以成本为准。金额都以成本为准。原料类：单位：元No. 原料编号原料名称周转天数改善对策12345成品类：12345备品类：12345XXXX实业有限公

44、司实业有限公司周转最差项目明细表周转最差项目明细表生产作业计划完成情况考核生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率产量指标：计算产量指标完成率A.A.K K1 1产量产量= =（N N实实/N/N计）计）* *100%100%质量：质量：品种：品种完成率品种：品种完成率A.A.K K2 2品种品种= =（n n实实/n/n计）计）* *100%100% 如何审定工艺如何审定工艺生产和服务生产和服务设施（厂区）布置设施（厂区）布置一、设施布置的基本问题 （一）要考虑的问题 1.包括哪些经济活动单元A.基本生产单位；辅助生产单位； B.生产服务单位；生产技术准备部门； C.附属生产单位

45、。 2.每个单元所需空间 3.每个单元的形状 4.每个单元的位置过程流程图过程流程图流程图是一种通过显示构成过程的步骤、事件和操作（按时间顺序），以简单、直观的方式定义过程的工具。流程图使用符号： 表示操作 表示检测 表示决策 表示存储 表示延迟 表示运输制作过程流程图的目的制作过程流程图的目的定义和描述过程：明确过程的步骤与环节，寻找改进机会。明确关键质量特性：识别关键工序过程输入变量：潜在影响关键质量特性的因素的识别与控制。工序：提高效率。制作过程流程图制作过程流程图成立小组列出宏观过程和微观的工序确认过程的输入和输出确认输出中的关键质量特性订出指导过程的工艺规范和目标绘制流程图过程流程图

46、的分析过程流程图的分析分析每个判定（决策）的符号，确认是否是一种检查活动，是全面检查还是部分检查，是否必要。分析各操作，确认其控制方式及成本效益如何，如何防止出现问题。分析过程中的搬运、储存、延迟，确认可否简化或取消。确认每个循环，是否必须进行这个循环，循环所需资源及作用。放置充磁电压为1.4KV磁通大于4.5审 核批 准步骤装配领料检验作业说明KPCKCC将待充磁定子总成放入充磁头中检查充磁电压为1.4KV自检按下充磁开关进行充磁过程流程图过程流程图工序名称：充磁质保部抽检将零件存放周转箱编 制测量磁通运用运用IEIE的专业方法分析改进生产流程的专业方法分析改进生产流程 工业工程工业工程 I

47、ndustrial Engineering IEn工业工程是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。 综综合合体体系系利用工业工程意识工业工程意识n增值与非增值n成本和效率意识n问题和改革意识n工作简化和标准化意识n全局和整体化意识n以人为中心的意识。问题的改善问题的改善改进发生问题改进发生问题现状分析现状分析原因分析原因分析区分主要原因区分主要原因实行实行研讨研讨 尽快解决方案

48、一般解决方案 圆满解决方案为防止问题的反复为防止问题的反复发生制定的对策发生制定的对策制定对策制定对策改善的基本着眼点改善的基本着眼点一个恒久不变的真理；nABCDEFnQCDSFn3Sn五五提问法、ECRSn经济原则IEIE的追求的追求改善的基础改善的基础 3S3S5 WHY 5 WHY 追求真因追求真因? WHY：为什么机器停了? 因为负荷过大，保险丝断了。 ? ? WHY：为什么会负荷过大? ? 因为轴承部分不够润滑 。? ? ? WHY：为什么不够润滑? ? ? 因为润滑油泵吸不上油 。? ? ? ? WHY：为什么吸不上油? ? ? ? 油嘴磨损，松动了。 ? ? ? ? ? WHY

49、：为什么磨损了? ? ? ? ? 因为没有安装过滤器，粉屑进去了 。5W2H 5W2H 对策对策ECRS(ECRS(四巧四巧) )E Elimination 取消C Combination 合并R Rearrangement 重排S Simplification 简化方法研究1 方法、程序2 材料3 工具与设备4 工作环境条件程序分析操作分析动作分析工艺程序图布置与经路分析流程程序图人机操作分析双手操作分析联合作业分析动作经济原则动作要素分析设定标准工作法1 方法、程序2 材料3 工具与设备4 工作环境条件运用上述分析技术，实现工作方法、程序、环境、条件的最佳化，为制定工作标准打下基础，也为时

50、间研究作好准备。制定工作标准训练操作工人直接法合成法作业测定决定时间标准密集抽样时间研究（秒表法）分散抽样时间研究（工作抽样）预定动作时间标准法（PTS）标准资料法标准工作法+标准时间+其他要求工工作作研研究究步步骤骤以材料的加工过程单位为基础的作业划分汽车车身板材切断成 型焊 接组 装涂 覆搬入构件点焊自动焊检查制品搬往下工序放好构件A放好构件B进行焊接取出成品取构件B搬 到夹具上安放好搬 运校正位置以加工、检验、搬运等作业单位为基础的作业划分以作业单位中所包含的一系列作业要素为基础的划分以一个作业要素中所包含的一系列动作单位为基础的动作划分以单位动作中所包括的一系列动作要素为基础的动作划分

51、工 序作业单位作业要素动作单位基本元素作业划分工艺分解程序分析操作分析动作分析分析技术工作研究工作研究工作研究 ：工业工程体系中的最重要的基础技术以生产工厂的整个制造系统为主要的活动对象 包含两大技术：方法研究（Methods Study）和作业测定（Work Measurement）基础IE的全过程是：利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。工作研究工作研究方法研究和作业测定：A.作业测定由时间研究发展而来，与方法研究同时配合进行：由方法研究确定生产系统及工作方法，定量测定“多余的时间”要素及“无效的时间”要素等非生产部分，进行削减，作

52、为管理计划及控制的依据。B.方法研究与作业测定是一体两面，具有互补性：方法研究时，虽然目的是要取得最佳的方法，而在取得后，就需把“时间”确定。反过来说，做“时间”测定时，也要考虑测定的“时间”是否最佳的“方法”。工作研究工作研究- -方法研究方法研究 方法研究（Methods Study）：定义：对现有的或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法进行系统的记录和严格的考查，作为开发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。工作研究工作研究- -方法研究方法研究方法研究的目的：A. 改进工艺和程序B. 改进工厂、车间和工作场所的平面布置C. 改进整个工厂和设备的设计D. 经济的利用人

53、力，减少不必的疲劳E. 改进物料、机器和人力利用，提高生产率F. 改善实际工作环境，实现文明生产G. 降低劳动强度 例例 某一产品总装配时间要求某一产品总装配时间要求6666分钟。产品装配过程中的作分钟。产品装配过程中的作业工序及其操作时间等有关数据如表业工序及其操作时间等有关数据如表8-48-4所示。所示。 表表8-48-4产品流水线生产作业工序操作顺序数据产品流水线生产作业工序操作顺序数据 作业工序作业工序 操作时间操作时间( (分钟分钟) ) 前道作业工序前道作业工序 A 10 - A 10 - B 11 A B 11 A C 5 B C 5 B D 4 B D 4 B E 12 A E

54、 12 A F 12 C F 12 C，D D G 7 F G 7 F H 11 E H 11 E I 3 I 3 G G，H H 总操作时间总操作时间=66=66 产品流水生产线产品流水生产线作业工序操作顺序流程图作业工序操作顺序流程图A10B11C5D4E12F3G7H11I3步骤步骤2 2：将作业工序进行组合构成若干个工作单元。：将作业工序进行组合构成若干个工作单元。 确定流水线的生产节拍。确定流水线的生产节拍。 生产节拍生产节拍 = = 每日可供作业时间每日可供作业时间/ /每日产出量每日产出量( (或每日需求量或每日需求量) ) 计算理论最小工作单元数计算理论最小工作单元数 U U

55、m m = = ti/C ti/C ( (i i = 1, 2, ., = 1, 2, ., m m) )式中式中: : A.A.titi - -工作单元内完成第工作单元内完成第i i项作业工序所需的时间项作业工序所需的时间, , B.B. titi - - 完成每一工作单元内作业工序所需时间完成每一工作单元内作业工序所需时间, , C.C.C -C - 流水线的生产节拍流水线的生产节拍, , D.D.m -m - 工作单元内作业工序的数目。工作单元内作业工序的数目。流水生产线的非作业时间和效率流水生产线的非作业时间和效率: : A.A.非作业时间非作业时间 = = UCUC - - titi

56、B.B.效率效率(%) = (%) = （ ti/ ti/ UCUC） 100100 平衡流水生产线平衡流水生产线 经验法则经验法则1: 1: 先选择所需操作时间最长的作业工序。先选择所需操作时间最长的作业工序。经验法则经验法则2: 2: 先选择具有后续作业工序数最多的作业工序。先选择具有后续作业工序数最多的作业工序。 例例 根据上例根据上例8 8中所给出的产品流水生产线作业工序操作顺序流程图中所给出的产品流水生产线作业工序操作顺序流程图和各作业工序的操作时间和各作业工序的操作时间, , 给出该流水生产线的平衡结果。每天给出该流水生产线的平衡结果。每天可供作业的时间是可供作业的时间是48048

57、0分钟分钟, , 要求装配流水线每天的产出率为要求装配流水线每天的产出率为4040件产品。件产品。解解: : 首先计算生产节拍和最小工作单元数首先计算生产节拍和最小工作单元数: : 生产节拍生产节拍( (分钟分钟) = ) = 每日可供作业时间每日可供作业时间/ /每日产出量每日产出量 = 480/40 = = 480/40 = 1212分钟分钟/ /件件最小工作单元数最小工作单元数( (U U) = ) = 总操作时间总操作时间/ /生产节拍生产节拍 = 66/12 = 5.5 = 66/12 = 5.5 或或6 6图图该产品流水生产线的效率该产品流水生产线的效率(%) = 66(%) =

58、66分钟分钟/(6 /(6 12 12分钟分钟) = 66/72 ) = 66/72 = 91.7%= 91.7%工作单元产品生产流水线的一种平衡结果工作单元产品生产流水线的一种平衡结果A10B11C5D4E12F3G7H11I3混合布置的布置方法混合布置的布置方法一人多机成组技术固定位置布置M1M2M3M4M5人工作研究工作研究- -方法研究方法研究方法研究的特点 ：A.求新意识：永不自满，永无止境的求新意识：不以现行的工作方法为满足，力图改进、不断创新。B.方法研究的指导思想 - 挖掘企业内部潜力：力求在不投资（不增加人、机、物）或少投资的情况下，获得大的经济利益。C.方法研究的着眼点 -

59、 系统整体优化：方法研究首先着眼于整个工作系统、生活系统的整体优化（程序分析），然后再深入的解决关键的局部问题（操作分析），再进而解决微观问题（动作分析），从而达到系统整体优化目的。工作研究工作研究- -方法研究方法研究- -程序分析程序分析 程序分析：以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，分析有无多余或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。工作研究工作研究- -方法研究方法研究- -程序分析程序分析 工艺程序分析：按照实际的工艺顺序列出每个步骤，并加以分析，找出需要改进的地方。 流程程序图由操作、检验、搬运

60、、暂存、贮存五种符号构成工作研究工作研究- -方法研究方法研究- -程序分析程序分析 程序分析技巧：A.分析时的六大提问（5W2H）：a)完成了什么（what）：要做这，是否必要？有无其他更 好的成就？b)何处做（where）：在此处做？有无其他更合适之处？c)何时做（when）：此时做？有无更合适的时间？d)由谁做（who）：由他做？有无更合适的人去做？e)如何做（how）：这样做？有无更好的方法去做？f)费用（how much）：花费多少？有无更节省的方法？工作研究工作研究- -方法研究方法研究- -程序分析程序分析A.分析时的四大原则：取消(Eliminate)，合并(Combine)，