第七章经营单位竞争战略选择

1、1SBU1SBU2 2竞争战略竞争战略 1.1.成本领先战略成本领先战略 2.2.差异化战略差异化战略 3.3.集中化战略集中化战略3 3中庸战略中庸战略4 4市场占有率战略市场占有率战略5 5行业发展不同阶段的战略选择行业发展不同阶段的战略选择 在大型的跨行业经营的公司中，将企业所在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某业单位，它为同一市场或不同市

2、场提供某种产品或服务。种产品或服务。 战略经营单位的概念首先是于战略经营单位的概念首先是于 2020世纪世纪7070年年代在美国通用电器公司中发展起来的。通代在美国通用电器公司中发展起来的。通用电器公司原本是一家电力公司，以后逐用电器公司原本是一家电力公司，以后逐渐发展成为一个跨行业经营的大型组织，渐发展成为一个跨行业经营的大型组织，其产品涉及许多领域，有发电设备和输配其产品涉及许多领域，有发电设备和输配电设备、电子产品、塑料制品等。电设备、电子产品、塑料制品等。 它的服务业有提供贷款、出租、广播电台、它的服务业有提供贷款、出租、广播电台、电视台和有限电视广播、信息服务、交钥电视台和有限电视广

3、播、信息服务、交钥匙工程、批发、家电维修、建筑等。从匙工程、批发、家电维修、建筑等。从2020世纪世纪4040年代初开始，通用电器公司按照传年代初开始，通用电器公司按照传统的组织结构开始实行权力下放，分散管统的组织结构开始实行权力下放，分散管理。它将公司分成理。它将公司分成1010个集团，大集团下分个集团，大集团下分4545个产品分部，个产品分部，4545个产品分部下设个产品分部下设175175个部个部门。门。 在这种分权管理的组织模式下，由于公在这种分权管理的组织模式下，由于公司司175175个部门都采用增长的战略，造成相个部门都采用增长的战略，造成相互之间争夺公司资源，彼此重叠，使公互之间

4、争夺公司资源，彼此重叠，使公司的重要资源相当紧张。结果造成管理司的重要资源相当紧张。结果造成管理层对整个公司缺乏控制，使公司利润下层对整个公司缺乏控制，使公司利润下降。针对这种情况，通用电器公司于降。针对这种情况，通用电器公司于7070年代开始整顿，将年代开始整顿，将175175个部门改组成个部门改组成4343个个战略经营单位。这些战略经营单位直接战略经营单位。这些战略经营单位直接对负责经营的常务副总经理负责。对负责经营的常务副总经理负责。 在一个公司内，战略经营单位本身不代表在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须

5、符合下列标准：单位，必须符合下列标准： （1 1）一个战略经营单位要有具体的任务，）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；即要有自己的经营范围； （2 2）在经营的范围内能有自己的市场，）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；并在这个市场范围内有同行业的竞争者； （3 3）一个战略经营单位相对于公司中的）一个战略经营单位相对于公司中的其它战略经营单位来说，要有相对的独立其它战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依

6、赖性；的依赖性； （4 4）一个战略经营单位的经理人员必须）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源（如不同的。战略经营单位对重要的资源（如资金、关键设备）是不能控制的，而需由资金、关键设备）是不能控制的，而需由总公司

7、控制和提供。总公司控制和提供。 在建有战略经营单位的企业战略管理在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的规划是基础，过程中，战略经营单位的规划是基础，因而重要的战略规划是战略经营单位因而重要的战略规划是战略经营单位的战略规划。实质上每个战略经营单的战略规划。实质上每个战略经营单位战略规划的核心内容就是事业部战位战略规划的核心内容就是事业部战略或竞争战略。略或竞争战略。 制定规划的大致程序是，每个战略经营单制定规划的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的规划，经过公司一级评价。位制定自己的规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部然后每个战略经营单位下面的各个组成

8、部分，如生产、财务、研究与开发、人事等，分，如生产、财务、研究与开发、人事等，在战略经营单位规划指导下，确定自已的在战略经营单位规划指导下，确定自已的计划。计划。 1 1、选择行业、选择行业 一个企业在一个非常有吸引力的行业里，选一个企业在一个非常有吸引力的行业里，选择了不利的竞争地位，得不到满意的利润；择了不利的竞争地位，得不到满意的利润； 一个具有优越竞争地位的企业，栖身于一个一个具有优越竞争地位的企业，栖身于一个前景暗淡的行业，获利差前景暗淡的行业，获利差 ？如何选择行业和竞争地位？如何选择行业和竞争地位？ 两核心问题：行业吸引力，竞争地位两核心问题：行业吸引力，竞争地位 由长期赢利能力

9、和决定长期赢利能力的各由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力种因素所决定的各行业对企业的吸引力 三种：三种： 总成本领先战略总成本领先战略(低成本战略）低成本战略） 差异化战略差异化战略 (独特性，为用户创造价值，最终表现为降独特性，为用户创造价值，最终表现为降低用户成本和、或提高用户绩效低用户成本和、或提高用户绩效) 重点战略重点战略(为选定的产业内特定一个为选定的产业内特定一个(组组)细细分市场服务，寻求目标市场竞争优势分市场服务，寻求目标市场竞争优势)相对低成本 差异化1.总成本领先战略3.重点战略2.差异化战略全行业范围战略目标景况竞争优势特定市场面三种

10、基本竞争战略三种基本竞争战略差 别 化 状 况项 目低高低低成本或低成本集中一点既低成本又差异化成本状况高徘徊其间（无竞争优势） 差异化或差异化集中一点竞争战略名称概念战略含义适用条件风险总成本领先或低成本提供相同产品或服务的成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手低成本获得高于竞争对手的利润，对付供方买方压力有更大的灵活性形成较高进入壁垒，更有利地防范替代品威胁较高市场份额建立经济规模专有技术优势材料供应优势严格成本管理被模仿技术落后需求变化价格战材料价格涨差异化提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值，通过溢价获取高利润从差异化成本和用户需要出发的价值活动为用户创造可接受的价值，降低价格

11、敏感性，避开与竞争对手的正面竞争强的营销、研究开发、设计制造能力，企业品牌地位，有多种差异化被模仿成本过高与争取更大的市场份额相矛盾竞争战略名称概念战略含义适用条件风险集中一点选择行业内一个或一组细分市场实施低成本或差异化行业包含大量有着不同客户需求的细分市场，大企业可能忽略某些特殊需要的细分市场中小企业目标市场与其它细分市场有明显的区别所选目标市场与行业市场差距缩小新对手更强低成本和差异化同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势科技进步使企业具有比单独执行低成本或差异化战略更加强大的竞争能力柔性制造技术零件标准化准时生产制现代管理方法差别小而成本高 Stuck in the middle

12、 难以在以上三种战略上开展竞争的战略就难以在以上三种战略上开展竞争的战略就是中庸战略是中庸战略 此种企业往往处于非常不利的战略地位此种企业往往处于非常不利的战略地位 （见下）（见下） 市场占有率低、营利性低、规模不经济市场占有率低、营利性低、规模不经济竞争地 位企业行 为或 经营 状况统治地 位控制竞 争者 行为战略上 有广 泛选 择权强大地 位不受竞 争者 影响可从维 持长 期地 位的 角度采 取 独 立 行动有利地 位有较多 的机 会有能力 利用 一些 特定 的战略防守地 位有较少 的机 会在居统治地位企业的容许下，维持进行足够满意水平的经营虚弱地 位有机会经营业 绩不 满意 ，但 存在改

13、 善 的 机 会垮台地 位无机会经营业 绩太 差， 无力 改变 需要进行根本性的战略转变，才能改变不需要进行根本性的战略转变，才能改变不利的战略局面。利的战略局面。 P161 图图7-4 大公司可能在大公司可能在A区域区域 小公司可能在小公司可能在C区域区域 好的盈利性好的盈利性 中等企业可能在中等企业可能在B区域，最低盈利性区域，最低盈利性 利润比较利润比较P162位次竞争战略：位次竞争战略： 在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同的竞争对手确立相应的对争地位，对不同的竞争对手确立相应的对策策 目标：消除徒劳竞争，创造有效和最适竞目标：消除徒劳

14、竞争，创造有效和最适竞争关系争关系 稳定市场 稳定竞争 采用包围战术 和第二位保持差距 战斗到力量用尽，才和第一位休战 注意市场变化，争取在新领域领先 看准时机向第一位挑战 和第一位结盟 向第二位进攻，力争打败之 和第五位以下组成集团，使市场不稳 和第五位以下组成集团 和第一位协调 努力稳定市场 不和高位次企业竞争 和第一位次共存 稳定市场 在别的领域倾注力量行业新兴（开发、快速成长）成熟（适度增长、饱和）衰退(销量绝对下降)结构特点企业较多规模小竞争压力不大产品、技术不确定战略探索期自由度大行业结构动荡不定成本较高少数大企业统治，出现战略群体（奉行相似战略的若干企业） ，又竞争又联合，维持较稳定的竞争格局有利：竞争对手少，退出壁垒低，不确定性少否则为不利竞争特点先驱者优势：品牌带来差别化，经验曲线效益带来低成本，获得原料供应和分销渠道的绝对优势为维持优势，需追加投资以改善设计、质量和成本市场信号相互了解防止竞争过度保护性定价防止价格战和入侵者差异化降低价格风险控制产能平衡供需控制供销稳定规模在剩余需求上企业有相对竞争优势否则企业无竞争优势竞争风险技术性淘汰，投资风险后来者居上打价格战，能力过剩工艺创新迟疑低估对手耗实力放弃业务不当战略选择先驱者战略：如实力大难仿效则单独发展，实力小难仿效则联合发展，实