投标文件项目管理模块通用内容一

1、1 .项目的组织和管理1.1. 项目管理模式1.1.1. 项目管理综述优秀的项目管理带来的是良好的项目计划，清晰的项目结构、任务、角色定义,规划的质量控制，小组、成员间良好的工作配合和协调沟通。项目管理是贯穿整个本项目的一项任务，包括以下主要部分：项目计划、执行和监控制定周密完整的项目计划，定义项目任务定义项目组织结构、角色、责任结构化分解项目子任务（WBS）,定义任务/子任务的依赖关系、顺序、时问、资源安排根据以上结果制定人力资源计划控制项目按计划执行，对出现的偏差做出必要的纠正措施监督、确认项目当前状态项目协调与沟通针对项目时间、进度、任务执行情况、资源、各方配合等方面协调乙方项目组与用户

2、项目组的关系；协调项目组内部关系每周召开项目组内部例会对项目相关事务进行沟通协调XXXXXXX信息化项目投标方案针对项目计划、进度、任务完成情况、出现问题、各方配合等方面与用户方进行沟通，每周向用户方负责人提交书面项目情况通报；每两周与用户方管理层开一次项目协调会，通报项目状态，协调处理项目待解决问题；每月提交项目月度报告，汇报每月项目进展、下月计划、待解决问题等对于项目组无法解决的问题提交到双方管理层风险管理制定风险防范计划，识别风险的过程包括对所有可能的风险时间来源和结果进行实事求是的调查，对各种可能导致风险的因素去伪存真，反复比较；对各种倾向、趋势进行推测，做出判断；对本项目的各种内外因

3、素及其变量进行评估。监控项目情况，发现潜在风险评估、定义风险的范围、影响，在风险识别的基础上，通过各种风险分析技术，采用定性或定量分析方法，估计各种风险的发生的频率和造成的损失的工作，并将各种风险对项目设计阶段的影响程度尽量给予量化描述，反映出种种风险间的相互作用，使参与设计各方全面了解，从而为正确管理措施打下基础。制定风险防范策略，执行风险防范措施质量管理制定并执行项目质量计划制定项目质量标准和规范制定项目质量流程组织项目质量活动，如设计文档审查、测试等XXXXXXX信息化项目投标方案监督项目质量标准和规范的执行情况；对出现的偏差作出适当判断，制定相应的纠正措施制定项目测试计划，保证测试执行

4、的质量文档管理，包括文档命名、规范、版本的控制，文档归档和分发变更管理制定变更管理计划（任务、流程、责任、组织）变更识别、确认变更范围及其影响评估应变措施制定应变措施执行及记录其他有效组织全体项目成员投入项目工作中，保证项目资源的有效使用有效控制项目费用1.1.2. 项目管理任务项目管理是贯穿整个项目过程的重要任务。甲方项目经理配合乙方项目经理负责计划、组织、指导和协调项目组的工作，并在适当的时候，负责项目组内部和其他有关方面的相互沟通。乙方项目经理将完成下述任务：建立项目的阶段审核点制定项目计划XXXXXXX信息化项目投标方案指挥、指导、建议、管理项目活动决定日常事务制定培训及后勤计划汇报项

5、目的状况和进展，如有需要，建议改进措施协助甲方通报、解决出现的问题管理项目变更过程合理分配项目人员计划、组织系统集成的执行确认任务的完成（质量控制）发现、协调相互沟通/变更管理/组织方面等问题定期向项目的上级领导汇报负责所提供的服务质量寻找、协调和定义项目组每一成员的职责1.1.3. 项目变更管理乙方公司在项目全程实施项目变更管理。项目变更管理的内容包括项目的变更申请、变更评估、申请审批、变更实施（如若通过审批）。在整个变更管理中，完善的文档记录对达成项目所有相关体的共识和进行项目的回顾及验收有重要意义。变更申请流程在确定变更并申请批准时使用。项目的任何参与方（者）在确定变更的必要性时需要填写

6、变更申请向上一级项目经理或XXXXXXX信息化项目投标方案项目领导提出变更申请。请求的范围可涉及项目的内容、时间计划、交付物、资源、技术规范和标准等诸多方面。申请人可是乙方公司的项目组成员，或者客户项目组成员。项目评估变更影响应考虑所有受到影响的项目的各个方面，如：对交付物影响对进度的影响对成本的影响对风险的影响对资源的影响对付款进度的影响乙方项目经理依据变更批准权限范围来进行相应的上升报告和获取相应的审批，并将变更记录存放于项目文档中。, 变更管理原则在项目执行过程中对双方已经确认的项目工作范围进行变更，必须在项目变更管理委员会的控制下，按变更管理流程进行变更；因变更而增加的费

7、用通过双方本着“实事求是、互利双赢”的原则友好协商解决；项目变更管理委员会：由客户项目经理和乙方公司项目经理组成；, 变更控制概述任何在需求文档确定以后的需求变化都属于需求变更。XXXXXXX信息化项目投标方案变更可能由用户提出或由项目组提出，必须记录每一个变更并形成文档。重大的变更需由项目指导委员会批准，其他变更可由项目管理组决定。变更的申请、确定、审批、执行须按照变更处理流程进行。.变更流程XXXXXXX信息化项目投标方案提出变更：变更由各组提出并填写变更申请表，由组长提交项目经理和SA。双方项目经理共同确认此请求是否为变更，对违反项目的前提假设条件和已确认的需

8、求都将视为变更。若是变更，提交相关人员评估该变更并填写变更评估，同时在变更登记表中登记该变更；否则将申请表退回申请人，进一步了解是否有其他问题。根据变更评估结果，由双方项目经理签字决定是否执行此变更。若决定执行此变更，项目组即可按照推荐方案制订相应的变更实施计划，进行有关的变更操作，并详细记录状态；对执行此变更引发的成本及费用，将根据实际发生在项目验收后向甲方收取。由相关人员评估此变更执行结果，如果达到要求，则完成变更处理；若未达到要求，则应继续进行处理，直到达到要求为止。记录变更的执行结果，双方经理签字后，文档归档保存。1.1.4. 项目延期管理, 项目延期管理目标项目延期通知

9、是用于通知甲方项目延期的发生或将要发生，乙方项目经理负责项目延期的管理。, 项目延期流程一旦乙方项目经理意识到项目进度计划可能会发生延期，那么将由他（她）来XXXXXXX信息化项目投标方案负责通知甲方项目经理。乙方项目经理需要与甲方项目经理调查项目延期的原因，以尽量减少项目延长的时间延期一旦被认定为不可避免，乙方项目经理需要提交延期申报说明，说明中需要说明以下项目：延期发生的原因此次延期的重要性以及可能造成的影响增量成本估算建议补救措施延期将会被记录进项目日志并被转发给利益相关人在甲方批准延期通知之后，乙方项目经理需要修正项目的范围，成本以及进度1.1.5. 项目问题升级乙方应采

10、取积极、主动的管理方法来筹划进行高质量的工作。乙方应及时解决问题的关键在于随时保持联系，实现即时的接触，在保持甲方满意度的前提下，维护计划顺利进行并控制成本。升级进程的目的在于确保发现问题和解决问题的适当、及时，并能有效的进行。这个升级进程提供了一种机制，来提醒更高层次的管理人员来注意到那些没有解决的问题。乙方项目团队或甲方项目小组可以主动增加一个与此问题相关的报表工作，这XXXXXXX信息化项目投标方案个问题应该逐步报告到双方项目经理，如果这个问题不能在预定的时间内解决，那么这个问题可以提高到项目筹划委员会或者是更高级的管理人员来解决。1.1.6. 安全与办公室规范乙方员工在项目现场时，务必

11、遵守职业、健康和安全方针进行工作。项目双方组成合作团队，各方应据SOW约定的内容完成各自的任务，承担各自的责任，并保证密切配合，协调工作；双方主要项目小组成员能够在整个项目实施期间全职从事本项目工作。甲方确保项目组的成员能代表甲方说明和建立在作业流程上、管理制度上的需求。项目组成员应能对项目实施过程甲方方面可能产生的意见分歧作出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策。任何可能影响项目计划的第三方因素（非乙方公司）由甲方控制和管理。可以利用的项目人力资源的到位情况将取决于项目的计划开始日期。根据项目工作计划，双方应提供满足需要的各类合格的人员从事阶段性工作。项目实施的详细计划将由双方共同制定

12、，项目经理可以在项目实施过程中做适当调整。乙方公司能够按时提交有关文档，甲方能够在规定的3个工作日内给予确认与否的答复。如果是否定的答复应有书面的缘由说明；乙方公司所有的交付文档皆应为中文版本。甲方应明确签字代表，以及签字代表的授权人，以保证项目能够按照工作计划XXXXXXX信息化项目投标方案顺利进行。1.2. 项目管理团队乙方将按照甲方要求，以以下组织架构进行实施团队的组成。项目建设主要成员角色和责任定义如下:职能项目指导委员会角色由甲乙双方项目发起人、双方相关领导组成职责范围项目总体控制；项目重大问题的协调和解决；项目重大决策；高层沟通，宏观资源调配控制；项目实施最终审核与批准；甲方参与人

13、甲方项目经理参与启动会，了解项目实施方法-10XXXXXXX信息化项目投标方案员配合制定项目总体计划参与调研报告和需求报告的确认参与实施方案的规划设计，参与项目会议对乙方提交的交付物结果予以确认对测试与验收结果予以确认用户内部资源协调与调度沟通管理，向高层报告项目情况项目关键用户协调组参与启动会接受需求访谈，参与需求报告确认参与阶段设计确认对系统测试结果予以反馈乙方项目经理作为项目管理委员会的常设代表，代表乙方对项目的执行进行管理和监控项目整体管理；沟通管理，向高层报告项目情况；风险控制；项目执行情况审核与se告；制定整体实施计划和时可表；协调项目各参与方，主持项目协调及技术讨论会；-11XX

14、XXXXX信息化项目投标方案内部资源协调与调度；对项目文档进行管理乙方实施团队项目实施人员负责系统深化设计工作负责系统实施工作负责系统测试与验收向乙方项目经理报告项目情况向乙方项目经理提交本系统所有交付物资料1.3. 项目日常管理1.3.1. 需求管理需求管理方法业务需求梳理和建模理论方法论强调从业务模型、流程、系统、服务等八个方面进行关联思考解决方案-12XXXXXXX信息化项目投标方案结合SCS方法论，分业务规则梳理、业务流程建模、功能需求分析三步走，不同阶段的工作方法如下：业务规则梳理方法业务规则是描述和约束平台管理实现的方法和途径，业务规则的收集以甲方相关业务部门为主，其他部门进行补充

15、的方式，将业务规则导出。止匕外，访谈相关业务人员将作为业务规则收集的重要补充。相关系统经验提供将为业务规则的补充提供参考和借鉴。业务流程建模方法业务流程建模前将对现有流程进行研究，结合业务专家意见和咨询顾问行业经验作为输入，通过流程评估分析、流程概要设计和流程详细设计等步骤，建立业务流程模型；并通过流程成熟度评估模型，对各个业务流程进行评估，得出该流程的-13XXXXXXX信息化项目投标方案推广收益和推广复杂度。功能需求分析方法功能需求分析就是将业务流程和业务规则映射到系统功能的过程，通过对业务流程的不断细化，形成不同层次的流程，进而映射到系统功能、数据对象和模型、数据流图和系统接口功能。基于

16、业务流程的分析方法得到的业务需求功能、系统接口功能说明、数据实体描述、数据流转图和用例图形成一个有机的整体，并且构成整个业务流程和系统流程不同视图，对于不同的人员提供不同的视图。CMMI的需求管理过程域根据CMMI(能力成熟度模型基础)模型，需求管理过程域包括5个特定的实践：理解需求-与需求提供者共同理解需求的含义；获取需求的承诺-获取项目参与者对需求的承诺；管理需求变更-在项目进展期间，管理需求的变更；维护需求的双向可追溯一维护需求与工作产品之间的双向可追溯；确保项目工作与需求的一致性-确保项目计划和工作产品与需求保持一致。根据CMMI的需求管理过程域描述，需求管理工作主要包括：需求标准管理

17、、需求变更管理、需求版本管理和需求跟踪管理等流程。在本项目的需求管理过程中,乙方应借鉴和参考CMMI的需求管理过程域的特定实践(SpecificPractices),以及该实践下的更详细的子实践(Subpractice)-14XXXXXXX信息化项目投标方案来指导需求管理工作。例如，在“理解需求”的子实践“建立客观的需求评估和验收准则”中，提出了包括“清晰且适当的表达”、“唯一可识别7“可验证”“可追溯”和“标识对客户的优先级”等需求质量的评估和验收标准，乙方应在制定需求模板和需求评审制度时，参考CMMI的方法论来明确需求的描述方法和评审规则。需求管理内容根据CMMI（能力成熟度模型集成）模型

18、的定义，需求管理（REQM）的目的是管理项目的产品及产品组件需求，并标识出这些需求与项目计划及工作产品之间的不一致性。需求管理流程主要包括以下的管理工作内容：需求范围和质量管理：制定需求编写和需求评审标准，保证需求内容的全面和高质量；需求变更管理：通过变更控制委员会管理项目进展期间的需求变更；需求版本管理：通过需求基线管理流程，控制需求的版本变更并在全项目组达成一致；需求跟踪管理：建立和维护从业务需求到设计开发、测试的一致性和完整性，确保业务需求的完整和准确实现，确保系统的最终结果符合用户预期。在本项目中，业务需求的总控流程示意图如下图：-15XXXXXXX信息化项目投标方案在本项目中，需求管

19、理的主要方法，是通过全面的需求管理计划和需求管理流程（包括需求质量管理流程、需求版本管理流程、需求变更管理流程和需求跟踪管理流程等），实现对甲方项目需求进行有效和准确的管理和控制，并通过业务流程及数据建模对建设方的主数据管理需求做全面和准确的梳理。需求确认步骤需求确认是需求管理的一项重要工作，在项目全程进行管理。需求确认的质量将影响项目成功与否。因此，需求确认分为两个阶段进行管理：需求调研及功能方案设计阶段：这个阶段业务需求主要来自己于集团功能规范及建设方各业务部门提出的业务需求。因此，此阶段的通过主数据管理项目系统与软件需求定义和主数据管理项目业务需求定义文档进行需求管理。系统试点上线及推广

20、实施阶段：大量用户开始使用，在使用过程中会根据使用的习惯和业务的变化，提出新的业务需求或变更，其特点是时间分散、个体性强等，根据此特点是，将使用需求管理跟踪表（需求管理系统）实现对所有功能点-16XXXXXXX信息化项目投标方案的全生命周期的跟踪。1.3.2. 开发管理开发管理概述在本项目中，应用软件开发管理是该项目管理中的一个难点。一般来说，软件规模越大，所需要的管理支持工作量也就越大。一个大型系统，如果没有良好的管理和制度、严密的组织实施计划、严格的监督检查机制，将无法保证软件质量、降低投资风险、按计划完成项目。为此，对此项目的实施将采用规范化，制度化管理方式，保证整个工程质量和软件产品的

21、质量，提高生产效率，节省费用，缩短开发周期，进而保证其产品长久的生命力。软件规范化管理应遵循软件工程的一整套方法来指导和解决软件开发研制中所面临的困难和混乱。工程化的软件开发的核心思想是把软件看成是和其它工业产品一样的产品，从而采用工程化的原理，方法，和技术来开发和维护软件。其最终目的是用尽可能少的投资来获得高质量的软件产品。工程化的软件开发方法着眼于开发过程的规范化。通过指定指导和约束开发人员生产软件产品的制度和规范协调开发全过程，使软件开发方式从小作坊方式改变成为工程化的大生产方式。这是软件优质高产的必要条件。开发管理方法提供了明确的阶段定义和可实施的应用配置框架，并支持迭代开发或者是敏捷

22、开发的方法。软件生命周期的每个阶段都需要提供相关文档、评审机制和审批机制。-17XXXXXXX信息化项目投标方案通过与SDLC应用保持一致可实现可配置的高度的自动化以及工具集成。最终这种高度的一致性和工具集成将提供更高效的开发过程。使开发团队具有更规范的流程以及更高的效率开发管理具体工作软件开发计划是由设计开发组负责人在开发准备阶段编写的文档，该计划主要包括软件实施计划（包括任务、进度、人力、环境、资源和组织等方面）及专题计划（包括质量保证计划、变更管理计划、配置管理计划等，将在下面几节中详细介绍）。软件开发计划涉及到实施过程的各个环节，带有全局性质。计划的合理性和准确性往往关系着项目的成败。

23、因此计划应力求完备。要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。进行有效的风险估计与控制。本项目中，设计开发工作包括以下几个阶段：架构设计阶段详细设计阶段系统接口设计阶段编码阶段在详细设计阶段，考虑系统接口开发的特殊性，将设计流程分为详细设计流程和系统接口设计流程-18XXXXXXX信息化项目投标方案架构设计流程架构设:4流程图城计开皮期I需求方案蛆接口曲调组工.作流架构设计阶段需要完成项目的整体架构设计，建立领域模型、功能架构、物理结构、开发架构和运行时架构等。构建成熟、稳定和易于扩展的系统架构。架构设计阶段需要对工作流引擎、ESB、文档结构化管理等进行技术攻关。并制定编码规范、公共

24、代码规范、开发框架规范、测试规范等。-19XXXXXXX信息化项目投标方案荻细详详细设计流程详细设计流程上士fUL加/口丁忏麻口叨,的出当总体架构完成后，进入系统的详细设计阶段。详细设计阶段包含两类主要流程:一类是数据库和详细开发设计流程，另一类是系统接口设计流程。在本项目中,由于系统接口的设计开发比较特殊，遵循单独的设计流程。-20XXXXXXX信息化项目投标方案系统接口设计流程接口设计流程接口协调组需求万案组，作流组设计开发组计构F关*；%产|架Jr4JI*接曰既计计A设细、j:档评雷详匕-21XXXXXXX信息化项目投标方案编码开发流程编码开发流程设计升友组需求方菜组接口协倜组详细设计说

25、明书评审完成，可进入编码阶段。接口详细设计说明书评审完成也可进入编码阶段。开发人员必须遵循整体架构设计和开发规范，使用统一的数据库访问方式，公共的开发框架。编码过程包括单元测试，必要时进行代码走查；在集成测试通过之后，退出编码过程，进入测试流程。-22XXXXXXX信息化项目投标方案1.3.3. 质量管理质量管理方法质量是项目的生命线，为此，项目实施过程中必须引入专业的质量保障体系，从项目开始阶段，就制定针对性的质量保障计划，才能保障目标的正确实现，并能够在系统建设完成后，达到量化评估系统建设成果的目的。项目质量管理应包括保证项目满足目标要求所需要的过程，涵盖全面管理职能的所有活动。质量管控服

26、务参照PMI质量管理要求，同时结合项目规模大、复杂度高、周期短等特点，对于项目关键流程裁剪、主要监控点识别和量化考核办法等方面进行论证，确立一套有针对性的项目质量管理机制，由专门的质量管理员对于项目执行过程进行监控管理。本项目组将成立独立于各职能组的QA（质量管理）组，由QA组进行项目过程关键事项执行的监控，将项目计划管理、配置管理、问题管理、会表收集与管理、方案评审这五项纳入项目过程关键事项，由QA进行跟踪和监控，每周发布QA周报。项目过程管理使得管理层能够方便掌握项目进度，及时处理发生的问题和潜在的风险，及时跟进关键任务和方案的执行，为项目质量的提升提供保障。质量管控思路以质量管理体系为基

27、础，将根据本项目实施周期短，工程复杂特点，采用经过裁剪的项目质量控制方法和手段，以确保将有限的人力投入到最重要的质量控制工作当中。质量管控方法和思路为：质量控制采用质量目标分解的方法首先确定整个项目的质量目标，根据这个最终的质量目标，将目标进行层层-23XXXXXXX信息化项目投标方案分解，分别形成各实施环节和各实施小组的质量KPI指标，在项目实施过程中，由指标责任人严格落实各项指标的达标情况，并严格监控指标实现。技术方案质量是项目质量的基础针对本项目涉及到周边系统的接口众多，工作量较大的特点，项目组应单独成立总体架构组，该组的职责是完成系统架构调整的设计、完成软件集成方案的设计、完成关键业务

28、和技术方案的设计以及落地实施，负责方案评审和质量把控，总体组承担项目的技术经理的角色，从技术上确保本项目的实施及各项关键方案的质量。同时由项目质量管理人员对该项工作进行审计监督，组织评审和以及管控协助。需求质量是项目质量的源头系统在建设、发展过程中，需求都是项目的源头，保证需求的完整性与准确性是提升项目交付物质量的关键，而需求整理工作不是一蹴而就，而是由无数个业务需求堆砌而成。需求往往是相互交织、迭代、增量的。在业务需求梳理过程中需求分析和开发人员需要进行大量的沟通和确认工作，给项目建设进度管控带来巨大风险。为解决上述问题，应使用业务需求基线、功能基线管理方法，对需求内容进行管理，使得业务分析

29、、需求分析和开发人员可以通过各种视图快速了解业务需求内容和功能实现情况，不仅可以降低需求确认的沟通成本，缩短响应时间，还可以提高需求梳理、分析、实现的准确性，并增强项目对需求内容管理精细化程度。基于此项目质量管理人员可以对需求的质量管控环节进行审计监督，有效地协助需求质量管控。强化测试管理，保障产品质量-24XXXXXXX信息化项目投标方案本项目实施周期短，如何保证项目交付物的质量，需要狠抓项目一头一尾（需求和测试），一头需求整理的质量由需求整理的方法，同时辅助需求管理工具来实现，而一尾测试的质量则由测试的范围、测试的方法以及对测试问题的跟进解决来保证，结合项目总体方案和开发改造情况，本着“覆

30、盖全面、突出重点”的原则，合理规划总体测试方案，指定多种测试类型，明确各类测试的范围和目的，明确各类测试的KPI指标，确保最终交付产品的质量满足生产系统要求。项目质量管理人员将对测试管理进行量化的指标考核，协助测试做好产品质量的收官保障。质量管理工作计划质量保证在组织中是由项目软件质量保证人员（SQA）进行实施。项目SQA定期对项目进行过程审计，审计委员会根据内部审计过程进行内部审计。项目中的质量保证活动主要体现在如下几个阶段:阶段名称工作内容项目启动和计划阶段SQA计划项目中的QA活动SQA协助项目经理选择合适的软件开发模型和裁剪过程SQA准备项目质量计划（QP）和缺陷预防计划（DPP）项目

31、经理和质量代表评审质量计划（QP）和缺陷预防计戈ij（DPP）中层经理批准质量计划（QP）和缺陷预防计划（DPP）-25XXXXXXX信息化项目投标方案阶段名称工作内容质量代表评审项目计划、风险管理计划和配置管理计划质量代表参与项目管理评审和检查点评审项目执行和控制阶段SQA推动缺陷预防和原因分析和解决SQA就质量问题与客户进行沟通SQA协助项目实施对于集成质量管理体系（IQMS）的艾更SQA确保项目按照质量计划，对工作产品进行评审SQA验证组织度量工具中项目数据的完整性、正确性和合时性发布由计SQAW跟踪NC到关闭问题上报质里健康检查跟踪SQA活动知识分享论坛项目关闭阶段项目SQA会议项目启

32、动和计划阶段-26XXXXXXX信息化项目投标方案SQA协助项目经理根据SOW、合同和已有的初步项目计划来计划项目中的QA活动。QA活动作为工作分解结构（WBS）（项目进度、项目跟踪表）的一部份进行记录。在项目启动阶段，SQA协助项目经理对过去的类似项目进行分析，识别最佳实践和经验教训。SQA协助项目经理选择合适的软件开发模型和裁剪过程。质量人员协助项目经理在项目计划中记录裁剪、免除的过程。SQA准备项目质量计划（QP）和缺陷预防计划（DPP）。项目经理和质量代表进行评审。中层经理批准质量计划（QP）和缺陷预防计划（DPP）。SQA保证对项目组成员进行项目定义过程和过程的变化的介绍指导。项目执

33、行阶段在项目执行阶段，将执行以下QA活动：质量代表参与项目管理评审和检查点评审。SQA推动缺陷预防和原因分析和解决。需要时，SQA就质量问题与客户进行沟通。SQA协助项目实施对于集成质量管理体系（IQMS）的变更。SQA确保项目按照质量计划，对工作产品进行评审。SQA验证组织度量工具中项目数据的完整性、正确性和合时性。发布审计交付物发布给客户前，SQA使用发布审计检查单进行发布审计，并且批准达到既定准则的交付物的发布。SQA审计-27XXXXXXX信息化项目投标方案SQA使用SQA审计检查单进行月度过程审计，保证过程的符合度。SQA保证定期（月度）配置审计，并且跟踪不一致项（NCs）和采取的行

34、动直至关闭。SQA记录审计发现物，并形成SQA报告。SQA报告由项目经理和质量代表进行评审。跟踪NC到关闭SQA在项目管理评审会议（PMR）上展现NC的状态（在SQA审计和内部审计中发现的），并跟踪至关闭。问题上报SQA将问题包括项目中不能解决的NC项上报到质量代表和中层经理处。质量代表在与中层经理协商后，解决问题，并将采取的行动反馈给SQA及PM。质量健康检查质量代表对项目进行独立的健康检查，进一步验证SQA报告或者有严重的不一致问题汇报到质量代表处。跟踪SQA活动SQA跟踪项目计划的QA活动的执行情况。SQA在PMR会议上展现SQA活动的进度和工时的计划和实际的状态。SQA跟踪项目所有未关

35、闭的行动项。知识分享论坛SQA保证项目中的最佳实践、经验教训、新的尝试定期在知识分享论坛上分享。项目关闭阶段SQA在项目关闭阶段推动项目回顾会的举行，并保证项目回顾报告提交到-28XXXXXXX信息化项目投标方案组织历史数据库中。同时SQA保证IQMS的改进建议被记录。项目SQA会议质量代表每个月至少与项目中SQA开一次会，分享：项目中的最佳实践CAR会议和项目回顾会议的结果客户反馈过程实施中遇到的问题SQA提出的过程问题确定过程改进活动，提出过程改进建议1.3.4. 配置管理在软件配置管理中包含以下工作：人员管理、设备管理、文档管理、源代码管理、备份管理。根据项目交付物清单，识别项目的配置项

36、。对所有的配置项，按照项目的进展阶段，进行基线化。配置管理的主要活动如下：选择本过程的文档作为配置项，放入配置库进行配置管理；选择适当的时间和配置项建立基线，并在适当范围内发布基线；定期及基线发布之前，检查基线的正确性和完整性；记录本次基线与上次基线在内容方面的区别；为配置项制定变更审批级别，进行变更管理；维护本过程在配置库中的目录结构，确保配置项和基线被放在正确目录下。-29XXXXXXX信息化项目投标方案人员管理记录、跟踪项目人员情况，包括角色、进入和退出项目时间。填写项目成员清单，并根据项目人员状况实时更新，定期发布。设备管理记录、跟踪软硬件设备的配备和使用状态，防止丢失和不合理的占用，

37、使之发挥最大用途。设备管理流程：设备登记使用时记录设备状况，填写相应表格；对设备进行跟踪和保管，定期检查设备状况，并在上述表格中做记录；依照配置状态发布方法，定期发布设备状态报告。文档管理技术文档管理原则技术文档特指与项目有关的各类资料，包括文件、通知、项目交付品、会议演示资料、发放的资料、宣传资料、录像、录音等。技术文档的管理遵循如下原则：必须基于项目的标准模版、命名规则和存储要求；分发的确认和会签的文件，必须建立跟踪记录；所有文件创建人、审核人、修改人都必须在文件的文档修订记录表内登记，说明在何时、何人对本文档进行了修改，以及和上一版本相比较，修改的内容是什么；所有签字的文件必须完整地保留

38、在项目的文件夹内；所有文件模板的建立与改动集中管理，实施文档和日常项目管理文档模板及-30XXXXXXX信息化项目投标方案其命名规则的建立和改动分别由专人负责；文档存储要求：应使用光盘或纸张（硬拷贝）等介质进行应用程序、数据及相应文档的存储；文档编写要求：文档的编写应符合中国国家标准及建设方制定的有关标准和规定的要求；提交数量：根据要求提交纸质文档若干份，和一分以光盘为介质的电子文档。技术文档工具本项目将主要使用以下版本的文档处理与查看软件，以支持项目管理：MicrosoftWord文本文档；MicrosoftExcel表格/数据文档/项目计划；MicrosoftPowerpoint演示/汇报

39、；MicrosoftProject项目计划；MicrosoftVisio设计框架/流程描述；其它工具。技术文档安全技术文档将在项目共享目录下保存。技术文档将作为项目工作成果，由项目管理委员会指定专人负责备份。技术文档一旦通过批准，则被标记为Final版本，将被保存。Final版本的文档如需变更，应按照严格的变更管理程序执行，并由项目管理委员会指定专人负责管理文档编码的控制。文档传递规则为规范技术文档的传递，建立完整、统一的文档发出、接收、抄送程序，以-31XXXXXXX信息化项目投标方案方便项目人员参考，特制定本规则。本项目所进行的文档传递须按此规则执行。项目组在项目管理过程中指定一名项目文档

40、管理员，具体的工作职责如下：负责项目文档的收集和汇总；负责项目文档的分类整理，并根据编码规则对项目小组成员交付文档的命名进行审核和修改；负责项目文档按类别和编码进行存档和更新，并做好文档记录工作；根据项目经理的审核，进行项目文档的相互传递和确认工作；负责项目文档编码的维护，包括编码新增、删除和更改，并及时进行相互问的通报；根据项目经理的审核，进行项目文档的内部传递或抄送工作；项目小组的各级成员都必须积极配合项目文档管理员的工作。文档查阅管理凡涉及项目有关的文档均属于保密范畴；文档资料按照公开的对象不同分为三级：项目经理及以上人员可以查阅且不能公开的资料为第一级；项目组组长可以查阅且不能公开的资

41、料为第二级；项目组所有成员均可以查阅的资料为第三级；项目小组成员应严格遵守保密制度。源代码管理备份：开发环境下的源代码备份每天进行一次，备份介质为主机硬盘。通过自动执行脚本程序或手工，在每天的某固定时间（应避开正式工作时间段），将源代码存储到主机机硬盘备份目录下的子目录中，子目录以日期为目录-32XXXXXXX信息化项目投标方案名加以区分和排序。备份对象是当前开发阶段所涉及子系统的全部代码。所有备份内容不做删除。每周工作结束时，配置管理员把主机上所有备份内容备份到磁带。版本管理：正常情况下的版本管理流程：开发人员向配置管理员提出正常情况版本迁移请求，以功能为单位；配置管理员把版本环境中当前版本

42、的全部源代码备份到备份介质（如磁带）；记录下版本号；（在测试过程中，即封版前可弱化）；配置管理员从开发环境读取需要迁移的源代码到版本环境，覆盖原有源代码,填写版本迁移单；配置管理员给版本环境中当前全部源代码赋予新的版本号，编译新迁移来的源代码，得到其目标代码，填写版本迁移单；配置管理员把新得到的目标代码放入运行环境，填写版本迁移单。附加说明：开发人员提出正常情况版本迁移请求后到版本迁移结束，不得再修改将要迁移的源代码。如需修改，请及时通知版本管理员处理。紧急情况下的版本管理流程：开发人员向配置管理员提出紧急情况版本迁移请求，以功能为单位；配置管理员把开发环境中需要迁移的目标代码直接放入测试环境

43、；在合适的时候，重复正常情况的版本管理过程。备份管理时间间隔产品定义、需求分析、设计三个阶段，每2周备份一次；编码、测试、确认和验收、试运行四个阶段，每1周备份一次。备份在工作周末结束前一-33XXXXXXX信息化项目投标方案小时进行。如有特殊情况，可在提出备份申请当时备份。在每个基线都要备份。介质根据备份内容不向，选择硬盘、光盘或磁带。内容当前阶段所有的文档、源代码、数据。项目组成员提出的需备份的内容。执行人配置管理员记录配置管理员填写备份记录表。在备份介质表面写上不可擦拭掉的备份编号或备份内容描述。统一妥善地保存备份介质。借阅在借阅和归还备份介质时都要填写备份借阅登记表。配置管理工具及流程

44、配置库配置库以SVN作为配置平台，项目组用到的所有配置项，都可以纳入SVN统一管理。这样既利于版本管理也利于权限控制。配置库结构设置如下:一级目录二级目录三级目录工作组1-组长工作组1-组员工作组2-组长工作组2-组员01-工作组101-目录分类101-目录1RWRRR02-目录2RWRRR02-目录分类201-目录1RWRWRR02-目录2RWRWRR02-工作组201-目录分01-目录1RRRWR-34XXXXXXX信息化项目投标方案一级目录二级目录三级目录工作组1-组长工作组1-组员工作组2-组长工作组2-组员类102-目录2RRRWR02-目录分类201-目录1RRRWRW02-目录2RRRWRW选择特定的配置项或配置项集合，定