培训中回顾部分的总结

1、对培训中回顾”部分的总结在假期期间阅读了大熊浅谈回顾的切入点浅析回顾的过程浅谈回顾的系统等几篇有关回顾的讨论，受到了很大的启发。现以常规的背、断、孤、求”项目设计为例，将培训中回顾”部分做一个总结。一、有关回顾的概论：1、回顾是项目的核心部分，是将我们的游戏提高到理论高度，引发大家的思考的重要部分。没有回顾，也许大家在几天几个月就把这个游戏忘记了，但是通过回顾，给予这个团队成员有思考的过程，让队员将在游戏活动中的感受变成体验，通过向理论高度的提升，与现实状况的结合，为队员提供解决具体问题的思路，得到启示，从而指导个人的行为，组织的管理行为，达到培训的目的，并让培训的效果保持得更长久。所以，回顾

2、质量的好坏直接关系到客户对培训的满意率。2、融会贯通表面看，各项目的回顾点都各自为政，是固定的。实际上，他们都是"活"的，是有生命的。可以这样说，回顾点在各项目上都能够应用，只不过各项目的侧重点不同罢了。要把他们深刻理解，才能应用自如，有的放矢。3、抓住主线虽然回顾点在各项目上都能够应用，但因为时间有限，各个企业的文化背景不同，对培训的要求也不同。在兵法中说"伤其十指，不如断其一指培训中，客户有要求的情况下更好，按其要求培训；如果客户只是来体验或要求较全，在类似情况下，以一根主线贯穿所有项目始终，如：团队、领导、沟通，会收到良好的效果，印象深刻。这样，不论是几个项

3、目，都把他们看成一个大项目来做，整个培训变成一个系统的课程。热身变成了整个课程的布置，项目的进行变成了课程的监控，大总结是整个课程的回顾。4、强调主题由于参训队员的经历背景不同，针对相同的项目和状况，队员的感受可能也不会相同。在每个项目中涉及到的理论可能很多，但回顾中不能面面俱到，要有一两个强调的主题，讲深讲透。没有主题的回顾，犹如一张没有主题的照片，不知道在照什么。二、有关回顾的过程在每个项目的回顾过程中，虽然各个培训师的切入方法，回顾形式各不相同，但是整个回顾的理论基础就是成人学习圈。发表-发生了什么？What?回顾从谈感受开始，各种各样的感受，有自己的，对他人的，团队的，活动前的，过程中

4、的。这些感受是即时的、具体的、依托于当时的环境、人与氛围而存在。有的是表达自己的情绪和心理状态；有的是阐述的活动的思维过程、人际互动的过程；有的是对自己及团队行为的评价；有的是对活动过程与结果的思考与分析。反思-是怎么发生的？How颌过培训师的发问和引导，队员会对发生的过程进行回味，产生思考，感受会逐渐明晰，简洁，条理，趋于同一化，会变得抽象、不太依托环境、人与氛围而存在，也不易随时间而消退，队员的思维由感觉上升到理性分析的高度，也可以认为是由感受变成了体验。理论-为什么会发生？Why钵验和反思还是在大多数学员的心里，有时学员会说出来，有时表达得不太准确，有时就某几方面或过程表达得很准确，但不

5、系统。这需要培训师将体验上升到理论，理论就是回顾点，就是活动涉及到的管理、心理、行为、团队某一方面的理论。理论是归纳的过程，理论的出现标志着回顾从感性进入理性，从感受到达了认识。这时回顾已经开始脱离项目本身了。应用与现实有什么联系？如果回顾到理论结束，学员会对培训师非常景仰】而且会觉得自己很有收获。培训的状态、气氛、培训结束时发言都很好。但由于未充分涉及到自身的问题和对问题针对性的启示，学员仍然不知道该怎么做，培训效果的递减会较快，行为转变也较困难。因此回顾要从理论进入联系现实，和学员一起发现或验证问题，这与培训师的阅历、职业经历和培训的积累直接相关。最后是启示，解决问题。从某种意义上说，回顾

6、到达这一过程，已经加入咨询的成分了。这是第二个回顾主角由培训师转向队员的过程，自己对这方面的理解运用不深，只将其他培训师的观点摘录如下：现实：认识理论后，紧接着会立刻进入现实。现实中有没有类似的情况？现实中情况是什么样的？其实是理论在现实中的演绎。这时回顾又从培训师回到了学员，学员开始谈，而培训师又进入倾听的角色。问题：此时，学员一般会就理论结合自己现实中的问题，在项目中培训师发现的一些表现，或暴露的问题，与此时的发表相结合，能够初步确定个人与团队的问题，这些问题的浮现标志着真正的学习的开始。启示：发现问题并不是最终目的。重要的是通过这个项目，学到了什么？对现实中问题有什么启示。如果是学员自己

7、得出的启示，那么他去做的可能性会较大。有时大家会就同一问题的不同侧面，得出不同的启示，甚至会相互矛盾。培训师可据此做精炼的总结。启示已经是一种参考，一种建议，可以明确，也可以模糊，视学员情况而定。启示完成时，回顾也就结束了，并会带着这样的启示进入下一项目。即所谓的应用。三、有关回顾的理论总结第一类-团队体验课程1小热身目标：通过15分钟左右的时间和团队的队友认识，为一天的培训设定培训目标，创造培训氛围。开场白：培训师（师）：*队的队友大家早上好！（声音洪亮，要有气势）队员（员）：好！（齐声回答）师：热情是一种态度，气势是信心的表现！好的开始是成功的一半！很荣幸今天与大家相识在美丽的蒲江基地，相

8、识在拓展训练中。首先请允许我做一个自我介绍：今天是我们*队的带队培训师。希望和大家配合愉快，共同出色完成今天一天的培训任务。在培训开始之前我们将利用10分钟左右的时间做一个简单的认识，并且对今天一天培训大家的期望做一个简单的沟通.（个人培训目标的建立）结束语：大家都说的很好。有的队员希望今天能够愉快地度过，有的队员希望通过培训锻炼自己的胆量和意志，还有的队员希望我们的团队精神有所增强并且学习到一些管理的知识和技巧都是很好的一些想法。有人说拓展训练是高压锅，是成人演绎的寓言，它让我们在做中学，那么就让我们一起来体味一下这种独特感性的学习方式。让我们大家在面对个人挑战的时候再勇敢一点，在团队合作的

9、时候再默契一点，一起感受成功的喜悦，总结失败的经验，随着团队的成长逐渐地成长，为团队贡献自己的力量，并在团队中不断成就自己！马上就来迎接我们的第一项挑战。2、背摔开场白：背摔这个项目已经有六十余年的历史，是体验式培训诞生到现在保留下来的两个项目之一。但是它有被我们拓展称为最危险”的项目，大家想想这是为什么？因为这个项目是又我们人来做保护的，如果器械对大家的保护大家能看到其坚固程度和确定性的话，那么人的因素可能不确定的因素更大一点。所以我要求大家在整个项目布置的过程中注意倾听，在项目进行的过程中注意听指挥，大家能不能做到？好，我们下面要进行的这个项目背摔，是一个个人挑战和团队协作相结合的项目问题

10、与回顾：针对项目的讨论1. 倒下来的时候感受如何？想些什么？2. 你为什么会倒？如果接你的人是一些陌生人你会怎样？3. 如果第一个队友倒下来摔在了地上你会感受如何？4. 你在接人的时候与倒的时候心态有何不同？5. 你在回答：准备好了！”的时候心里是怎样想的？6. 在不同的位置接人的时候感受有什么不同？针对主题的讨论1 .什么样的人值得你信任？信任是如何建立起来的？信任是如何打破的？2 .你们认为团队的基础是什么？如何建立团队信任？3 .我们如何理解团队中榜样的力量？4 .我们应该如何给予队员支持和帮助？5 .你的工作重要与否？该如何做？你是站在什么位置上来看待的？与企业的联系1、信任(1)、从

11、自己对别人的信任-到如何让别人信任你-如何建立团队信任。高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直，忠诚与能力。但是，从个人关系中可以看到，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立，却又很容易被破坏。因此，在团队中要维持一种信任关系需要每一位团队成员耐心呵护。信任的五个纬度： 正直：诚实，可信赖； 能力：具有技术技能与人际知识； 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力； 忠实：有承诺，说到做到，取信于人； 开放：主动寻求同事和客户对自己的建议和反馈，客观分享自己的观点。(2)、关于员工信任领导。员工信任领导意味着愿意受控于领导，相信自己

12、的权利和利益不会被滥用。没有人愿意去相信服从一个他们认为不诚实或有可能利用自己的人。诚实被大多数人认为是他们所敬佩的领导最重要的品质。(3)、信任的三个层次 威慑基础上的信任：两方面知识能力是不平等的。例如：新员工信任新老板。 相知基础上的信任：但是一般它的作用都发生于信任被破坏之后。例如：契约 辨别基础上的信任：发生在信任产生之前，是最高层次的信任。例如：接受建议。2、换位思考如何才能保证自己安全？倒的越直越安全！很多倒的直的队员在倒下之前，都是因为怕砸伤下面的队员，所以他们倒的非常好。可见对别人关心也是对自己负责，考虑别人的感受以作出明智决定！每一个接人的位置都很重要，在自己的位置上你可能

13、感受不到，当你把自己放到在台上做背摔的队员的位置上的时候，你就会有不一样的认识。3、责任：故事：上尉扑倒在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。出门古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下

14、来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？3、制度（新员工入司培训）在组织行为学中研究了新成员进入到组织中，新成员社会化的过程，它是指新成员在组织中适应规范和角色的过程。一方面人们对加入组织的成员资格产生期望，另一方面进入组织的个人有独自的技

15、能、兴趣和态度，他们希望维持自己的和发展他们的个性，也希望学习组织规则，并且以一种得到同事和上级认可的方式工作。背摔中的绑手带犹如企业中的制度一样，当被系上的时候会觉得别扭不舒服，但去掉它会伤及队友，最终还会导致伤及我们自己。组织团队中的制度约束人们的行为，甚至会与自己的某些利益相悖，但没有制度会让团队受损，自己受损！制度对员工的约束会从一个有行的方式，最终转化为成员内在的约束动力（绑手带，到自我控制的过程），这也是一个新员工对一个企业制度文化认同，适应，并自我约束的过程。4、能力和本能（领导力）本能：专家认为，本能是说人作为有机体处于平衡状态下，受到外界的刺激，体内会产生一种能量，促使自身发

16、出一种动作，来消除内心的兴奋和紧张，达到自我保护目的的一种能力。能力：一个人的能力会包含知识、技能、态度等方面的内容。但是如果知识技能差别不大，它更多的表现为一个人面对困难挑战的心志和勇气！如果说本能会让人们的心理处于安逸的心理舒适区，会限制人的发展，那今天在激烈的市场竞争压力下，我们更要强调的是作为企业的领导克服本能，应对挑战，不怕艰险的能力和勇气！结束语：（1）、妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来，快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎啃，锅子歪了！”请你住口！”妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。”你当然懂，太太，”丈夫平静地答道：我只是要让娇知

17、道，我在开车时，娇在旁边喋喋不休，我的感觉如何。”（注：学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题。）（2）、一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着，有一个人彳发面紧紧地追赶着这辆车子。一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人：老兄！算啦，你追不上的！”我必须追上它，”这人气喘吁吁地说：我是这辆车的司机”有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，彳爰果就十分悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特质终将充份展现出来。）3、断桥开场白：如果说我们在背摔中体味了投入团队怀抱的温暖，现在我们马上将体会自己在团队中的成长虽然瘦死的骆驼比马大”，你还能跟上自己团队前

18、进的步伐吗？下面我们要做的项目名称叫断桥，是一个个人挑战项目问题与回顾：针对项目的讨论1 .你跳的那一刻在想什么？（如何有一个积极的心态？设定目标、达成目标的决心）2 .看到断桥的时候与准备跳时心态有什么不同？（不同时期心态的变化，决定之后你应该只考虑执行）3 .在高空晃动的很厉害，你当时怎么想的？你又是怎么克服的？（关注机会）4 .能不能跳跃与什么因素有关？5 .当团队成员在上面遇到问题时你/培训师是如何做的？有什么帮助？（关心，团队的鼓励）针对主题的讨论1 .你是如何看待压力/变化的？又是如何调整自己的心态？2 .在工作中你是否有激情？你是否愿意面对挑战？你是如何应对挑战的？3 .自我激励

19、是否重要？为了能更好的工作你需要别人的激励吗？你是如何自我激励的？从你自己的分析中得出经验你打算如何激励别人？4 .哪些能力起了关键作用？你如何评价自己？（发现自己的问题）与企业的联系1、有关压力压力的一般定义：压力是在要求得不到满足而产生重要的后果（所感知的）的条件下，在需求和反应能力之间的不平衡。压力模型：例：A、阿伦担任了广告代办处的新职位，这一职务与他的个性不一致（压力因素）B、阿伦不能出色完成工作目标，并且感到深深的忧虑（压力）C、阿伦因其他问题责怪他的助手，并且开始寻找与他的个性一致的工作。 事实上，许多人受到组织的雇佣，主要是因为他们具有在压力条件下作出有效反应的能力。 压力会使

20、组织成员感受到挫折感和冲突感，面对挫折和冲突人们的习惯方式是采用拖延、回避的方式。 压力会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不良的生理反应。 让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因素，可以帮助压力向动力的转化。 真正关心你的同事，在我们的队员遇到困难的时候（当他在高空颤抖的时候），我们是给他指点”还是指指点点”？团队目标的达成有赖于每一位个体的目标达成，而每个团队成员目标的达成都需要团队的支持和鼓励，关心每个团队成员也同样是关心整个团队。 故事：雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来第一

21、个人看到了，他叹了一口气，自言自语：我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。有成功心态者处处都能发觉成功的力量。2.行动是成功之母安全保护都做到万无一失了，为什么还会害怕？一一行动是克服恐惧的武器。（公司已经提供了平台和资源，要创造和发挥最终靠的是自己的行动）专注自己的工作！站在断桥上觉得很晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。一味担心工作外部环境的变化并不会

22、有助于你完成工作，反而使你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。3、关注机会少为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候，我们应该多关注成功的机会而不是困难，行动是成功之母”，努力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。故事：有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。而另一个导游却诗意盎然地对游客说：诸位先生女士，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。”（注：虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何

23、去想，决定权在你。）结束语：再次看看我们的断桥，我们站在上面面临着三种选择，向下看，我们站在离地八米的高空；向后看，我们可以选择走回起点抱住稳定的圆柱；向前，是1米多点的一步，我们有足够的能力和安全保障面对它。我们的选择是什么？今天我看到了我们这个团队勇敢地迈出了这一步，我相信，在今后无数个困难前，我们也一定有勇气和决心向前坚决地迈出一步！4、孤岛开场白：有人说"一个人做事情是条龙，10个人做事却可能变条虫”，我们的人多了，想法多了，工具多了，我们的生产力跑哪里去了？问题与回顾：针对项目的讨论1 .我们是否清楚团队的最终目标是什么？2 .你所在的组绝大部分时间在做的事情是什么？3 .

24、你最期望得到的帮助是什么？4 .你认为达成目标的关键因素有哪些？针对主题的讨论1 .各组利益如何更好的融入团队目标之中？2 .主动分享信息的价值在哪？哪些建议是建设性的？3 .面对问题时，我们做了哪些分析判断？4 .在主动寻求合作方面，你对其他各组有哪些建议？与企业的联系1 .突破思维定式与创新为什么我们不一开始就踏入溪流？一一是我们自己告诉自己不可以，自己的思维定式阻碍了自己的步伐。工作中我们给自己设定了哪些障碍？大胆尝试，积极行动才能有所创新，抛弃还有时间”的心态，不要等被逼上梁山才想办法，因为走在创新前列的企业是引领市场的企业，它所获得的市场先机和利润是跟随者无法达到的。2 .沟通主动与

25、团队成员分享信息，并提出建设性意见。项目进行中，所有人都意识到团队合作重要性，但低头自己做事还会成为一种习惯。我们的信息不仅包括任务书的内容、手上的工具，更包括我们的成功经验及建设性建议。我们主张有效沟通，他不是口号，而应是所有员工表现出的行为风范，那就是主动与团队成员分享信息，并提出建设性意见。的通：信息传送者和接受者之间，思考-编码-传送-感知-译码-理解指效沟通：正确的人及时接收到正确的信息制通模型：杰亨利窗，强调反馈的作用4关沟通要注意的问题：A.并不是沟通越多越好，沟通要花费时间，旨在改进沟通的无休止的会议和会谈只能降低生产力；B.沟通困难常常是组织问题的症状或结果而不是原因；C.我

26、们所有人都有运用沟通解释某些事情的倾向，这种做法常常是使事实混淆，具体的问题需要用具体的方案来解决.3 .决策在孤岛中我们找三个团队的共同目标，80%的任务是不是在5分钟之内就能完成？一一领导的判断决策是如何形成的？位义：决策是制定赞成某一行动方案的发展过程.注意：一决策指在几种行动方案中做出选择，二决策并不意味着是行动方案的最后选择，三定义中的赞成还包括对使用人力，物力和财力方面的赞成，所以不正确的决策会造成很大损失.理性决策过程：识别问题-搜寻有关信息-制定解决问题的选择方案-评价选才I方案-选择最佳方案-实施所选定的方案-监控和评价所选定的方案邓体决策：一般认为，群体决策的质量高于个人政

27、进组织决策：训练组织讨论的领导人，让他能做到：A.以一种非防御的、客观的方式阐明问题；B、提供基本事实并说明在解决方案方面所存在的限制；C防止讨论被一个人支配并保护成员免受攻击或严厉指责；D、不提出建议或询问诱导性的问题；E、询问使讨F论深入的刺激性的问题；F、总结和阐明一些标明讨论进展的观点。或脑风暴法：它的主要目的是增加创造性地解决问题的方案数目。一般认为，它是指在形成意见的过程中，群体成员能够互相汲取彼此的建议，激发他们提出更多的创造性的解决方案。为了确保确保这一点，鼓励群体在一种畅所欲言、无拘无束的氛围内交换意见4、未来管理者从容应对世界经济变革所应具备的能力：(摘自驾御变革的浪潮：开

28、发动荡时代的管理潜能-加里斯。摩根)(1)解读环境：世界处于不断变迁之中，变革可能会不期而至”未来的管理者必须培养一种解读”和预测环境趋势的能力，他们需要培养敏锐的感觉，用来帮助解决关键问题，识别那些在浮现出来的将会改变其组织的转折点”。(2)前瞻式的管理：要能充分地了解市场，选择好发展点，通过外部利害相关者尤其是竞争对手的眼光审视自己的组织。(3)分享愿景：为最大程度上动员和召集组织成员的共同努力，最高管理层必须一为组织提供一种客观愿景，帮助形塑和指导组织的奋斗目标，并将这种愿景纳入到可行动范围内(4)授权人力资源(5)提高创造力、学习能力与创新能力：管理者要营造适宜的企业文化；鼓励人们学习

29、与创新；努力在混乱与控制间寻求平翻。(6)培养远程管理的技巧，利用信息技术的创造力。5、三个管理层级的因嫉怠等死”的病-(摘自帕金森定律-西里尔。诺思考特。帕金森，英国)不论是行政部门、商业或者学术研究部门，上层领导部门都闷头干活，无精打采，中层只顾勾心斗角，下层心灰意冷，成天混日。整个单位不图上进，一事无成，用作者的话就是得了一种叫因嫉怠等死”的病。这种现象可以分为三个阶段：第一阶段，单位的领导层出现了一位高高在上，却集无能与嫉妒与一身的领导者，他患有因嫉怠”症；第二阶段，患有因嫉怠”症的领导进入了要害部门并掌握了全部或部分人权，他总排斥比他有能力的人，总反对任命或提伸任何在将来可能胜过他的人。第三阶段，病菌侵入机体。因嫉怠”的主要症状有自鸣得意、沾沾自喜、麻木不仁、自我吹嘘等。帕金森为此症开出的治疗方案有两条原则：第一，一个患病的单位依靠自己是治不好的，也就是说病人决不能同时做自己的外科医生；第二，病在初期可以打一点简单的针，二期可以做手术，三期无计可施6、重要与紧急的任务：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一