管理学案例库控制职能

1、第五局部限制职能 案例 1 客户效劳质量限制 案例陈述 美国某信用卡公司的卡片分部熟悉到高质量客户效劳是多么重要.客户效劳不仅影响公 司信誉,也和公司利润息息相关.比方,张信用卡每早到客户手中一天,公司可获得33 美分的额外销售收入,这样一年下来,公司将有140万美元的净利润,及时地将新办理的和 更换的信用卡送到客户手中是客户效劳质量的一个重要方面,但这远远不够. 决定对客户效劳质量进行限制来反映其重要性的想法,最初是由卡片分部的一个地区副 总裁凯西帕克提出来的.她说,“一段时间以来,我们对传统的评价客户效劳的方法不大 满意.向治理部门提交的报告有偏差,由于它们很少包括有问题但没有抱怨的客户,

2、或那些 只是勉强满意公司效劳的客户.她相信,真正衡量客户效劳的标准必须基于和反映持卡人 的见解.这就意味着要对公司限制程序进行彻底检查.第一项工作就是确定用户对公司的期 望.对抱怨信件的分析指出了客户效劳的三个重要特点：及时性、准确性和反响灵敏性.持 卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨. 了解了客户期望,公司质量保证人员开始建立限制客户效劳质量的标准.所建立的180 多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反响及账户效劳费代理等效劳工程的 可接受的效劳质量.这些标准都基于用户所期望的效劳的及时性、准确性和反响灵敏性上. 同时也考虑了其他一些因素. 除了客户见解,效

3、劳质量标准还反映了公司竞争性、水平和一些经济因素.比方：一些 标准因竞争引入,一些标准受组织现行处理水平影响,另一些标准反响了经济上的水平.考 虑了每一个因素后,适当的标准就成型了,所以开始实施限制效劳质量的方案. 方案实施效果很好,比方处理信用卡申请的时间由35天降到15天,更换信用卡从15 天降到2天,答复用户查询时间从16天降到10天.这些改良给公司带来的潜在利润是巨大 的.例如,办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入.另外, 如果用户能及时收到信用卡,他们就不会使用竞争者的卡片了. 该质量限制方案潜在的收入和利润对公司还有其他的益处,该方案使整个公司都注重客

4、户期望.各部门都以自己的客户效劳记录为骄傲.而且每个雇员都对改良客户效劳做出了贡 献,使员工士气大增.每个雇员在为客户效劳时,都认为自己是公司的一局部,是公司的代 表. 信用卡部客户效劳质量限制方案的成功,使公司其他部门纷纷效仿.无疑,它对该公司 的奉献将是非常巨大的. 案例思考题 1、该公司限制客户效劳质量的方案是前馈限制,反响限制还是现场限制？ 2、找出该公司对方案进行有效限制的三个因素？ 3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上,而不是最高可能的水平上？案例 2 甲级烟车间的“点检制 案例陈述 TCF是一家国营老企业,始建于1919年,在20世纪80年代以前,一直处于行业的领 先地位

5、.“六五方案期间,国家投资6000多万元对其进行了技术改造,包括新建了一个生 产高档产品卷烟的甲级烟车间以下简称甲车间. 企业的高层领导对甲车间的期望值非常高,认为TCF从此可以大展宏图.然而,甲车 间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料,并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾. 一造成甲车间开局不利的主要原因 1 、甲车间的人员是从各部门抽调的.根据厂领导的要求,调往甲车间的人员必须是各方 面的尖子、骨干.但是,由于本位主义的影响,事实并非如此.除了由厂领导直接点名的有 限几名人员以外,其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员,他们被一股脑地塞进了甲 车间.因此,甲车间的人员根底就像是

6、一盘散沙. 2 、甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的,与原有老设备相比,技术复杂程度的提 高跨度较大,人员掌握起来有困难. 3、设备的零部件供给跟不上,使许多设备带病运转. 4、治理上缺乏治理、限制、驾御新引进的先进设备的经验,造成治理滞后,乃至失控. 5、 由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品,价值较高,一些员工将产品偷窃出厂后 转手倒卖.由于有暴利可图,致使许多人员根本就无心干本职工作. 此后的几年里,甲车间的生产效率始终非常低下,平均缺乏30.为了解决甲车间的 问题,TCF的高层领导采取了许多举措,其中最多的就是撤换车间的领导,从1986年至1991 年的5年间,一共调换了8位车间

7、主任,而每任车间主任都把提升产量作为第一位的任务, 他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金,用以刺激员工的积极性.最终的结果是, 增长的并不是产量,而是员工的“胃口.在频繁的走马换将中,甲车间的治理却每况愈下. 回想当时的情况,真是像噩梦一般,我们不妨把一些典型的事例列举如下： （ 1） 生产过程中的消耗浪费惊人.车间处理废品的设备开足马力,仍然阻止不了堆积如山 的废品一天天地增长,最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品. 2、局部员工为逃避工作成心毁坏设备,好端端的进口设备被破坏得面目全非. 3、由于技术被少数人垄断,致使局部人员成了车间的“贵族,他们凌驾于制度之上, 不服从

8、治理,甚至左右企业的政策取向.而历任领导,为了保证当前平安,大多采取忍让的 态度,维修工不来上班,他们就派车到家中去接. 4、车间内盗窃成风,甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物,许多家庭在短时间内暴富 起来.市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作,并将标准由赃款300元逮捕、 500元判刑,提升到3000元逮捕、50000元判刑.几年间,被处理、判刑的有数十人. 5、有一个日本代表团在参观甲车间时,看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设 备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的治理,痛心疾首,愤然向TCF的行业总公司上 书,反映甲车间的情况,其中有一句话是这样写的：“看了中国的其他地方,

9、中国或许还有 希望；看了TCF的甲车间,中国没有希望了! 二治理制度改革 1、综合治理 1991年5月6日,第九任主任L先生到甲车间走马上任了.他决定从根底抓起. 从1991年到1992年的一年间,主要抓了被称之为“综合治理的工作： 1整顿纪律,建立正常的治理和生产秩序； （ 2） 堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风,使员工的精力集中到生产工作上,对不愿悔改者, 采取严厉的手段予以打击,直至去除； 3恢复设备,建立正常的后勤供给效劳保证系统,为生产线提供保证； 4通过培训提升员工的水平和技能； 5改革考核分配体制. 2、“点检制治理方法 通过一年的工作,甲车间的形势有了初步改变,但还是极不稳定,总是

10、在低水平徘徊. L主任通过分析,认为主要原因是治理上限制不力,治理人员的工作责任没有到位.国营企 业强调齐抓共管,但由于责任不明确,人人有责任变成了人人不负责.经过研究,决定推行 一种后来被称之为“点检制的治理方法.其核心内容是： 1对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析,根据以下3个原那么选择限制点. 容易出现问题的岗位如计量、卫生、平安等方面的工作； 对车间的生产治理影响较大的部位设备的维修、保养交接班等； 对产品质量影响较大的部位如材料治理使用、工艺操作规程等. 2对每个点都制定具体的限制标准. （ 3） 将限制点按专业分工兼顾工作量平衡的原那么,划分给4个治理人员,由治理人员按 标准

11、检查自己分工负责的点.虽然限制点最多时有196个,但分配给每个治理人员的点并不 多,他们完全可以在每个班检查两次以上. （ 4） 将点检制的治理思想转化为计算机治理程序,利用计算机对点的检查、统计、考核、 奖惩进行治理,让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机治理程序,点检制的治理思想、 制度就根本得到了贯彻. 5对限制点的增减和标准的调整,是根据具体情况的变化而变化,实行动态治理.控 制点最多时到达196个,最少时有16个.这些“点覆盖了车间治理的全方位,使车间各 方面的工作都处于有效的限制之下. 整套治理制度制定完成以后,在如何进行贯彻的问题上产生了争论.大多数人认为,任 何工作都必须循序

12、渐进,点检制的标准要求与现实差距太大,恐怕难以执行.而L主任等 人却认为,治理无定式,目前的甲车间需要一次产生震动的变革,以改变车间形象、振奋员 工精神、树立自信心. 1992年9月,甲车间用一个月的时间,将点检制的治理制月进行了全方位的宣传和培 训,使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度.时机成熟了. 1992年10月3日,甲车间全面推行了点检制治理制度,车间整体面貌发生了令所有人 都意想不到的变化.消息传出后,许多人自发地到甲车间参观,对车间的变化感到惊讶.甲 车间的全体员工也从中受到鼓舞,信心大增.由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的 受控状态,人流、物流、信息流畅通有序,由

13、此而产生了一系列相关的变化：生产效率大幅 度提升70以上；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善.自1993年起,甲车间连续 三年获得国家质量治理小组奖. 1992年年底,还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时,看到整洁的生产环境、 正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的治理,代表团的每个成员都对两年内发生的变 化感到惊讶,连说“优西.L主任诙谐地问日方团长：“您看中国还有希望吗？日方团长 连声说：“大有希望!大有希望! 案例思考题 1、目前人们一提到国有企业,往往把所有的问题都归结到体制上的原因.试讨论甲级烟车 间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系？ 2、借助频繁更换治理人员以求解决

14、问题的方法,在很多企业都有所表达.请分析这种方法 的优缺点. 3、 L主任在选择限制点上的具体做法有什么可借鉴之处？ 4、请分析L主任所采取的“综合治理与所实施的“点检制之间是否具有内在必然联系？仅 仅采取“点检制是否也会奏效？ 案例 3 巴林银行的财务监管漏洞 案例陈述 巴林银行创立于1793年,创始人是弗朗西斯巴林爵士,由于经营灵活变通、富于创新, 巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功.其业务范围也相当广泛,无论是到刚果 提炼铜矿,从澳大利亚贩运羊毛,还是开掘巴拿马运河,巴林银行都可以为之提供贷款.但 巴林银行有别于普通的商业银行,它不开发普通客户存款业务,故其资金来源比拟有限,只

15、 能靠自身的力量来谋求生存和开展. 在1803年,刚刚诞生的美国从法国手中购置南部的路易斯安纳州时,所用资金就出自 巴林银行.1886年,巴林银行发行“吉尼士证券,购置者手持申请表如潮水一样涌进银行, 后来不得不动用警力来维持,很多人排上几个小时后,买下少量股票,然后伺机抛出.等到 第二天抛出时,股票价格已涨了一倍.20世纪初,巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户： 英国王室.由于巴林银行的卓越奉献,巴林家族先后获得了五个世袭的爵位.这可算得上一 个世界记录,从而奠定了巴林银行显赫地位的根底.里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作.这之前,他是摩根斯坦利银行清算部 的一名职员.进入巴林银行后

16、,他很快争取到了到印尼分部工作的时机.由于他富有耐心和 毅力,善于逻辑推理,能很快地解决以前未能解决的许多问题,使工作有了起色,因此,他 被视为期货与期权结算方面的专家,伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意,并允诺可以在 海外给他安排一个适宜的职务.1992年,巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权 交易部门,并出任总经理. 无论做什么交易,错误都在所难免.但关键是看你怎样处理这些错误.在期货交易中更 是如此.有人会将“买进手势误为“卖出手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可 能不够谨慎；有人可能本该购置6月份期货却买进了3月份的期货,等等.一旦失误,就会 给银行造成损失,在出现这些错误之

17、后,银行必须迅速妥善处理.如果错误无法挽回,惟一 可行的方法,就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误帐户的帐户中,然后向银行总 部报告. 里森于1992年在新加坡任期货交易员时,巴林银行原来有一个帐号这“99905的“错 误帐号,专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误.这原是一个金融体系运作过程中正常 的错误帐户.1992年夏天,伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下, 要求里森另外设立一个“错误帐户,记录较小的错误,并自行在新加坡处理,以免麻烦伦 敦的工作.于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔,向她咨询是否可以另立一个档案. 很快,利塞尔就在电脑里键入了一些命令,问他需要什么帐

18、号.在中国文化里,“8是一个 非常吉利的数字,因此里森以此作为他的桔祥数字,由于贴必须是五位数,这样帐号为“88888 的“错误帐户便诞生了. 几周之后,伦敦总部又打来了,总部配置了新的电脑,要求新加坡分行还是按规矩 行行事,所有的错误记录仍由“99905帐户直接向伦敦报告.“88888错误帐户刚刚建立 就被搁置不用了,但它却成为一个真正的“错误帐户存于电脑之中,而且总部这时已经注意 到了新加坡分行出现的错误很多,但里森都巧妙地搪塞而过.“88888这个被人忽略的帐户, 提供了里森日后制造假帐的时机,如果当时取消这一帐户,那么巴林的历史可能会重写了. 1992年7月17日,里森手下一名参加巴林

19、仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客 户富士银行要求买进20口日经指数期货合约时,此交易员误为卖出20口,这个错误在 里森当天晚上进行清算工作时被发现.欲纠正此项错误,须买回40口合约,表示至当日的 收盘价计算,其损失为2万英镑,并应报告伦敦总公司.但在种种考虑下,里森决定利用错 误帐户“88888,承接了40口日经指数期货空头合约,以掩盖这个失误. 另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的.由于乔治是他最好的 朋友,所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进,价值高达8000万英镑,而且 好几份交易的凭证根本没填写. 如果乔治的错误泄露出去,里森不得不辞别他已很如意的生

20、活.将乔治出现的几次错误 记入“88888对里森来说是举手之劳.但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错 误；二是将错误记入“88888帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每 天都要他们追加保证金,他们会计算出新加坡分行每天赔进多少.“88888帐户也可以被显 示在SIMEX大屏幕止.为了弥补手下员工的失误,里森将自己赚的佣金转入帐户,但其前 提当然是这些失误不能太大,所引起的损失金额也不是太大,但乔治造成的错误确实太大了. 为了赚回足够的钱来补偿所有损失,里森承当愈来愈大的风险,他当时从事大量跨式部 位交易,由于当时日经指数稳定,里森从此将多交易中赚取期权权利金.假设运气

21、不好,日经 指数变动剧烈,此交易将使巴林承受极大损失.里森在一段时日内做得还极顺手.到1993 年7月,他已将“88888号帐户亏扣的600万英镑专为略有盈余,当时他的年薪为5万英 磅,年终奖金那么将近10万英磅.如果里森就此打住,那么,巴林的历史也会改变. 除了为交易遮掩错误,另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊. 在1993年下旬,接连几天,每天市场价格破纪录地飞涨1000多点,用于清算记录的电脑屏 幕故障频繁,无数笔交易入帐工作都积压起来.由于系统无法正常工作,交易记录都靠人力. 等到发现各种错误里,里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元.在无路可走的情况 下,里

22、森决定继续隐藏这些失误. 1994年,里森对损失的金额已经麻木了,88888号帐户的损失,由2000万、3000万英 镑,到7月时已达5000万英镑.事实上,里森当时所做的许多交易,是在被市场走势牵着 鼻子走,并非出于他对市场的预期如何.他已成为被其风险部位操纵的傀儡.他当时能想, 是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜,能补足88888号帐户中的亏损,便试着影响市场 往那个方向变动. 里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧开始是比拟小的错误,但 现已整个包围着我,像是癌症一样我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的. 从制度上看,巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆.里森在199

23、2年去新加坡 后,任职巴林新加坡期货交易兼清处部经理.作为一名交易员,里森本来应有的工作是代巴 林客户买卖衍生性商品,并代替巴林从事套利这两种工作,根本上是没有太大的风险.由于 代客操作,风险由客户自己承当,交易员只是赚取佣金,而套利行为亦只赚取市场间的差价. 例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格,替巴林赚取利润.一般银行对予其 交易员持有一定额度的风险部位的许可.但为预防交易员在其所属银行暴露在过多的风险中, 这种许可额度通常定得相当有限.而通过清算部门每天的结算工作,银行对其交易员和风险 部位的情况也可予以有效了解并掌握.但不幸的是,里森却一人身兼交易与清算二职. 如果里森只负

24、责清算部门,如同他本来被赋予的责任一样,那么他便没有必要、也没有 时机为其他交易员的失误行为瞒天过海,也就不会造成最后不可收拾的局面. 在扣失到达5000万英镑时,巴林银行总部帝派人调查里森的帐目.事实上,每天都有 一张资产负债表,每天都有明显的记录,可以看出里森的问题.即使是月底,里森为掩盖问 题所制造的假帐,也极易被发现如果巴林真有严格的审查制度.里森假造花旗银行有 5000万项镑存款,但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了.查了一个月帐, 却没有人去查花旗银行的帐目,以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款. 关于资产负债表,巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在

25、1994年3月有过一段评语,认 为资产债表没有什么用,由于它的组成,在短期间内就可能发生重大的变化,因此,彼得巴 林说：“假设以为揭露更多资产负债表的数据,就能增加对一个集团的了解,那真是幼稚无知. 对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商,也实在没有人想像得到吧！ 另外,在1995年1月11日,新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林,提出他他们 对维持的88888号帐户所需资金总是的一些疑虑,而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000 多万英镑,以支付其追加保证金.事实上,从1993年到1994年,巴林银行在SIMEX及日 本市场投入的资金已超过11000万英镑,超出了英格兰银行规定英国银

26、行的海外总资金不应 超过25%的限制.为此,巴林银行曾与英格兰银行进行屡次会谈.在1994年5月,得到英 格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许,但此默许并未留下任何证实文件,由于没 有请示英格兰银行有关部门的最高负责人,违反了英格兰银行的内部规定. 在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里,有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是 加以关切,更有巴林总部的审计部门正式加以调查.但是这些调查,都被里森以轻易的方式 蒙骗过去.里森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事,我觉得不可思议. 伦敦的人应该知道我的数字都是假的,这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不 对的,但他们仍旧支付

27、这些钱. 从金融伦理角度而言,如果对以上所有参与“巴林事件的金融从业人员评分,都应给 不及格的分数.尤其是巴林的许多高层治理者,完全不去深究可能的问题,而一味相信里森, 并期待他为巴林套利赚钱.尤其具有挖苦意味的是,在巴林破产的两个月前,即1994年12 月,于纽约举行的一个巴林金融成果会议上,250名在世界各地的巴林银行工作者,还将里 森当成巴林的英雄,对其报以长时间热烈的掌声. l995年1月18日,日本神户大地震,其后数日东京日经指数大幅度下跌,里森一方面 遭受更大的损失,另一方面购置更庞大数量的日经指数期货合约,希望日经指数会上涨到理 想的价格范围.l月30日,里森以每天1000万英镑

28、的速度从伦敦获得资金,已买进了3万 口日经指数期货,并卖空日本政府债券.2月10日,里森以新加坡期货交易所交易史上创 纪录的数量,已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约.交易数量愈大,损失愈 大. 所有这些交易,均进入88888账户.账户上的交易,以其兼任清查之职权予以隐瞒,但 追加保证金所须的资金却是无法隐藏的.里森以各种借口继续转账.这种松散的程度,实在 令人难以置信.2月中旬,巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑. 1995年2月23日,在巴林期货的最后一日,里森对影响市场走向的努力彻底失败.日 经股价收盘降至17885点,而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；

29、其日本政府 债券在价格一路上扬之际,其空头风险部位亦已达26000口合约.里森为巴林所带来的损失, 在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时,终于到达了86000万英镑的高点,造成了世界 上最老牌的巴林银行终结的命运. 新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨, 也是最能表达我们对巴林事件的遗憾.报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之 前能够及时采取行动,那么他们还有可能预防崩溃.截至1995年1月底,即使已发生重大 损失,这些损失毕竟也只是最终损失的1/4.如果说巴林的治理阶层直到破产之前仍然对 “88888账户的事一无所知,我们只能说他们一

30、直在逃避事实. 里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏,但他们没有这么做.我不知道他们 的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在,也不清楚他们是否对我负有什么责任.但如果是在任 何其他一家银行,我是不会有时机开始这项犯罪的. 案例点评财务治理学博士：陈心珠 庞大的金融集团.须有严格的监督限制制度,才能保证其业务的正常运营. 点,再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没. 案例 4 东北制药集团 VC 工程分析 案例陈述 VC工程的特点是参与国际竞争,由于确定工程时VC产品价格高,约每公斤110元,厂 家可以得到50%勺利润,所以,中国各地纷纷上马VC工程,生产厂家从10家增长到29家,生产水平从1990

31、年的4300吨增长到1996年的2万吨,从而打破了原来的生产格局. 从1990年到1996年短短6年的时间里,中国VC生产水平增长了好几倍,出口虽也有一定的增长,但没有生产水平增长得快,供过于求是必然的. 由于企业间竞相压价,挑起了全世界范围的“VC大战,打破了原来的世界VC格局. 于是,瑞士罗氏公司被迫应战,1995年开始第一次降价,以每公斤12美元降到每公斤7美 元.1996年又进行了第二次降价,降到每公斤5美元再到4.6美元.日本武田公司关闭了 其在美国的工厂.在这种情况下,国际与国内企业都被迫进行调整,国际上许多企业已经不 生产了,国内也从29家减少到6家,生产水平从5万吨下降到2.5

32、万吨. 失可以看出,VC工程特点是直接参与国际竞争,当中国的产量只有2000吨或3000吨时, 外国企业还不害怕,由于那在5万6万吨的国际市场中算不了什么.但是,当中国出口量 达1万吨时,国际名牌企业也坐不住了.1995年10月18日,就在东北制药正式投产的当 天,罗氏公司宣布降价,每公斤价格从12美元降低到7美元,后来盯住中国企业的价格一 直降低到5美元.这就使得东北制药一年损失近2亿元,连银行利息都还不起. 目前,沈阳东北制药集团的VC生产水平约为每年12万吨,是国内第一大厂家,在世界 排名第三.由于在东北制药集团的负债中,VC工程占有相当大的比重,因此,东北制药集 团发生亏损与后来的增强

33、治理、走出困境都与这1万吨VC工程有关,用企业人士的话来说 就是“成也VC,败也VC.另一方面,从世界市场范围看,华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品,其中,VC工程又堪称是中国企业参与国际 市场竞争的一个经典之作.因此,下面就专门研究一下VC工程的情况： 1、立项建设.VC工程于1993年立项,1993年4月15日开工,至U1995年10月18日 投产,时经两年六个月,耗资5.6亿元. 之所以要上VC工程,是由于有盈利前景.到90年代为止,瑞士的罗氏公司一直限制着国际VC市场的份额与价格,当然有淹不薄的垄断利润.根据每公斤110元计算,由于本钱 才每公斤50元

34、,每公斤可赚60元.正是由于VC价格高,利润率高,而国内生产水平偏低,所以使得国内许多地方上VC工程,生产水平很快地到达了4万吨,造成了生产水平的过剩. 东北制药也是在“上VC肯定赚大钱这样一个背景下争取到了VC工程. 本来这种工程的性质应属于根本建设,但是,考虑到当时国家对此限制得很紧,根据基 建工程难以得到批准.沈阳市政府决教尽量不让国家知道.一开始市里准备拿钱支持,或是 靠银行贷款,但一直没能落实.在万般无奈的情况下,企业方面只好想到与外商合资.1993 年6月,企业与香港商人黄鸿年“私定终身,由黄打入300万美元到账.后来,这一情况被人告到国务院,说是“有人卖厂.其结果,双方“结婚不到

35、一个月便“离婚了. 作为解决举措,国家经贸委决定立一个“双加工程工程,方案由国家贷款投入56 个亿、这样,一个基建工程就按技改工程报了,而企业那么增加了债务负担. 2、投产竣工.从建设本身看,VC工程是成功的：工程总投资没有超过预算、按期竣工、 一次试车成功,1996年1月份生产了506吨.问题在于市场形势发生了剧烈的变化. 目前全世界总需求量大约在7万吨左右,罗氏公司生产水平约3万吨；德国的巴斯夫与 日本的武田公司等的生产水平为2.2万吨,中国生产水平约2.5万吨.总需求量以每年5 的速度增长.现在西欧、美国等市场已经根本饱和,各国所占市场份额也根本上趋于稳定. 现在,东北制药集团的VC价位

36、暂时保持不变的状态,由于如果再降价,势必引起罗氏 公司的回应,不仅不一定抢占到多少市场份额,自己也会减少收益.另一方面,如果提升价 格的话,那么,原来国内已经停产的企业就会马上“死灰复燃,由于许多设备仍然封存着, 一有时机,谁都可能迅速地进入,所以,再提价的可能性也不大. 3、上市剥离.1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标.于是VC工程随同东北 制药总厂的资产一起包装上市了. 在这一过程中：担保公司起到了很大的作用.他们跑财政部、经贸委,加快了进程.以 前国务院研究,企业在下边递了一年也没有上去.这次“前门不行走后门,从国务院二处 送上去,结果,在有关首长去罗马尼亚之前批了下来. 由于

37、发行股票仅仅筹集到2.5亿元,并没有多少效果,再加上国际市场竞争剧烈,造成 VC工程没有效益,结果成了股份公司的一大负担.于是,1997年底,股份公司再将VC工程 以及其他假设干工程共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来,转到了集团公 司. 4、改革转制.1997年共生产了3800吨,本钱大约为每公斤60元,按当时的销售价格 计算,每公斤要亏12元,总共要亏50006000万元.如果根据万吨水平计算,那还要亏损 得更多.1997年3月,VC车间停产了,由于万吨VC能源、折旧负担太重,5.2亿元固定资 产的折旧每年5000万元,另外,4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元.

38、因此, 一些人认为,是万吨VC工程把东药给搞垮了. 到1997年下半年,市场价格开始反弹,逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元.国内 有一些厂家也已经复苏.这时的东药到底是应该保持“休眠还是应该再上马,众说纷坛. 这时,被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC工程问题,认为当时生产 水平每个月400吨不够,需要进一步提升.原厂领导认为如果提升到500吨需要再投入1 亿元,陈钢同志经过调研,认为进一步提升产量用不了几千万元,结果只投入了200300 万元将设备修一下就可以了. 到1998年1月,VC车间开始转制,成立了“VC公司,原来的1300人全部“下岗, 再由干部进行选聘,最后

39、上岗者为805人.此外,再加上原材料能源的节约等,本钱直线下 降,到达每公斤41元甚至39元.例如,降低原材料采购本钱一年可达9000万元；能源产 值率增加了30%,在产量增加的情况下,能源消耗没有增加在企业总的能源消耗中VC项 目占一半；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；治理费用也从6000万元降 低到5000万元. 实践证实,当时提升产量的决定是完全正确的.产量也直线上升,从每月450吨、500 吨、600吨、700吨一直到1998年底到达了850吨. 5、地位水平.如前所述,1998年改制后,本钱有了大幅度的降低,目前可到达每公 斤4.5美元甚至于4.0美元.由于东北制药“

40、红五星产品比拟有名,所以,资金从国外回 收情况很好,1998年1月资金回笼4800万元,而1999年1月回笼9000万元. 生产水平方面,东药1999年五月生产了1008吨,2月包括春节才28天,东药也生产 了1000吨.因此,实际上,东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经到达. 在技术方面,东药从西安一科研院所买入技术,使得回收率从50提升到58,使得 国内其他厂为之一惊.作为国家名牌,VC出口享受25年免检,1999年方案生产1.21.5 万吨.由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过19951998年的3年竞争只余下 国际上的3家和国内的4家,因此.竞争进入了相对平稳的阶段

41、. 现在,国际上各个生产方面根本上达成默契,价格稳定在每公斤5.3美元中方和6 美元外方,市场具体分配情况是：中国不超过2万吨,所占比例小于30,武田占35, 罗氏占35. 案例点评宏观经济学博士：李文德 在开展方向、深化改革上下功夫,主要表现以下几个方面： 向下游开展.在VC的用途方面,还存在着较大的向最终产品调整的空间.美国VC 用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80和20,而目前中国正好倒过来,用于食 品添加剂与药品的比例为20和80.因此,在国内向产品下游开展还有很大的余地. 增加出口配额.在国际竞争力方面,东北制药集团既有优势又有劣势.优势主要是 本钱低,劣势是品种较少与效劳较差

42、.所谓品种少是指以原料粉为主,VC钙、VC钠等很 少.另外一个问题是运输本钱高.为了开拓国际市场,应进一步增加东药的出口配额. 治标治本.目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态,但是,并没有任何人对 此表示关心,“无老板现象仍然十清楚显. 国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺.降低债务负担为治标,解决 体制问题为治本. 案例 5 世界最大的金融丑闻：住友事件 案例陈述 早在16世纪时,住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益开展壮大,成为日 本官方指定的供铜商,主要效劳于当时日本一些极具实力的名门望族,其中包括在 16031868年间统治日本长达200多年的德川幕府.当时,该家

43、族的掌门人自豪地宣称, 住友商社是全球最大的铜出口商. 19 世纪中叶,日本市场逐步对西方开放,住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域 开展起来.到20世纪初,住友家族已经迅速开展成为日本国第三大金融财阀. 本世纪30年代及第二次世界大战期间,一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国 主义的主要追随者,住友财团也不例外.在此期间,住友财团的家族集中化更加明显,该财 团的大局部产业都集中到了住友家族手中.到1937年,住友家族的第16代传人已经掌握了 财团股本总额的90之多. 日本战败后,各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团.住友家族在日本政 治经济上的影响力也大大削弱.但是,随着战后

44、日本经济的复苏,住友财团又东山再起,日 益开展壮大.从那以后,住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及 纺织等领域的贸易活动,成为住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一. 1995年会计年度,住友在全球的总销售额达16兆日元,合1468亿美元之多. 1996年6月,住友家族面临着历史性大灾难.而且这一灾祸又恰恰是在曾给住友家族 带来滚滚财源的法宝铜闯下的.肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰男. 滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味,一个是“百分之五先生,一个是“锤子.前者 是圈内人对他水平的尊称,而后者正刻画了他的性格. 圈内人士之所以称他“百分之五先生,是由于滨中泰男所带

45、着的住友商社有色金属交 易部限制着全球铜交易量的5之多.由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫战绩, 同时也反映出住友在这上面的买卖决策对国际钢市场所能造成的重大影响. “锤子是从滨中泰男的英译名称YasuoHamanaka演绎而来的,由于滨中泰男在英语 中的读音与“锤子十分类似.但这个雅号之所以能叫开来,更主要是由于它正反映了滨中 这种性格促成了他的成功,但或许也正是这种 1970年,年仅22岁的滨中泰男加盟住友商社.从那以后,他在国际铜市上连续征战了 20 多年.滨中泰男能长期保住这一身份,是极不寻常的.据日本商业内部人士介绍,日本 的交易行通常在两至三年间便调整一次交易员.由此可见滨中

46、泰男在交易中的水平非同一般. 70年代末,滨中泰男终于有时机到伦敦金属交易所参与金属期货交易,当时他主要做 的是锡和镍的期货合约. 刚开始时,他没有什么名气,只不过是一名普通的职员.但仅仅几年时间,滨中泰男就 开始显露其英雄本色.到l983年,他的铜交易量每年就已经到达1万吨.到80年代末,他 已经在国际期铜大户中拥有了一席之地,“百分之五先生和“锤子就是这时候喊出来的. 但是,可能谁也没有想到,滨中泰男后来会犯下如此“前无古人的超级失误.在他给 住友商社带来高达40亿美元的损失后,人们已完全改变了对他的看法.住友商社总裁秋山 富一不得不成认重用滨中泰男是一个错误,并宣布解除滨中泰男的职务.他

47、十分沮丧地说： “在我的印象中,他十分富于自制力,而且也十分讲究逻辑,于是我信任他,并委任他 为首席金属交易员.但我现在感到非常失望！ 滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人账户进行期铜交易,正是他的“锤子性格, 给他、也给住友商社造成了19亿美元的巨额损失. 滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸,即大量买进期铜合约,这在铜价上涨之时 无疑是获利的,滨中泰男曾经为此暗喜.但是,自1995年以来,国际铜价一跌再跌,1995 年1月20日有国际铜价还高达每吨3075美元,到1996年初,却跌至每吨2600美元以下. 铜价的连续下挫使得滨中泰男的多头头寸赢利不仅损失殆尽,而且造成了相当严重的亏损.

48、其实,据伦敦金属交易所总裁大卫金介绍,早在1991年末,他们就已注意到了滨中 泰男的行为,并数次对他提出过警告. 1991年11月,金收到了DLT经纪公司总裁施瑞尔凯德的来信,信中披露了滨中泰男要 求他向其非法提供虚假交易证实,并建议对滨中泰男进行调查. 这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及另一位交易员.1991年底以及 1993年,伦敦金属交易所几次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧. 1995年10、11月份,有人已经意识到期铜各月合约之间价差的不合理状态,要求董事 会展开详细调查.在对每个客户各个合约上所持有的头寸,及交易所仓库中仓单的所有权有 了清楚的了解之后,伦

49、敦金属交易所专门成立了一个由相互之间毫无联系、没有根本利害冲 突的专业人士组成的特别委员会,就如何处理进行了探讨.这个特别委员会包括行业著名律 师和资深监管人员等. 但是,正是滨中泰男的“锤子性格再次将他推出深渊.他天真地认为,凭借其雄厚的 资金实力必将扼住铜价连续下跌的强劲势头.根本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已经 显得不再重要,于是在他的操纵下,伦敦交易所铜价果然在1995年末略微持稳. 铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部门的共同关注,滨中泰男企图操纵 市场的行为也逐渐败露.监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力,使滨中泰男难以承 受.1996年5月,伦敦铜价已经跌至每吨

50、2500美元以下,有关滨中泰男将被迫辞职的谣言 也四处流传.业内人士担忧,一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退出,国际铜 价又如何能挺得住？于是,在这些传闻的刺激下,大量恐慌性抛盘使得随后几周内铜价重挫 泰男在25左右. 1996年6月5日,滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑闻在纽约逐渐公开.1996年6 月24日,住友商社宣布巨额亏损19亿美元并解雇滨中泰男之后.铜价更是由24小时之前 的每吨2165美元跌至两年来的最低点每吨1860美元,狂跌之势令人瞠目结舌. 根据当时的价格计算,住友商社的亏损额约在19亿美元左右,但是接踵而来的恐慌性 抛盘打击,使住友商社的多头头寸亏损扩大至40亿

51、美元. 事发之后,人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱,由于这不是一般的商业好奇,而是 这些资金的去向在某种程度上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用. 期货交易是零和交易,有人亏必定有人赚.那么住友的巨额亏损资金到底流到了谁的手 中呢？ 目前,在国际期铜中放空的主要有一些国际基金,其中包括美国金融大户.在80年代 英磅危机中一举“打败英国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金,以及罗宾逊的老虎基金,加拿大富豪布莱克和至少一名欧洲知名金属交易商. 一些交易人士认为,目前这些基金已经或多或少地限制住了大局.但是它们在这场风波 中获利多少,以及对今后铜价能够带来的影响依然鲜为人知. 不过索罗斯的发言人

52、6月18日在纽约竭力否认,并表示索罗斯并未介入这个市场,而 且与滨中泰男无任何业务往来.这样,是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾毕竟 与财大气粗的住友财团作对还是小心点为好,赚了钱也不要声张. 目前,国际铜价虽根本持稳,但是风光已去,而且交易商们普遍认为一旦住友多头平仓, 铜价必将继续走低.但是美国信孚银行和美澳交易商们都在猜想,住友可能早已平仓,因而 市场不必太过忧虑.然而日本和亚洲的金属交易商们那么对此持审慎和疑心的态度. 总之,一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所动摇,国际铜价势必将继续走软, 更何况近年来全世界铜的生产速度远远高于消费的增长.因此,有交易人士预测,今年下半 年

53、国际铜价将会在每吨17501950美元之间波动,重返每吨2000美元以上只不过是一个奢 望. 住友事件发生后,该商社总裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地强调,住友商社将保持 正常运作,并继续积极广泛地参与国际期铜及其他商品的交易.而且,尽管遭受巨大损失, 住友商杜的金融体制及资金实力依然强劲雄厚.但是,世界著名的信用评级机构标准普尔亚 洲公司已经将住友商社的短期信用评级由A-1+降到Al,还表示将对住友商社及其两个 分支机构继续进行信用考察.纽约的穆迪信贷评级机构也在“住友事件后发表声明,方案 将住友的高级债务等级AA3降低. 秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易委员会、英国证券投资委

54、员会以及 日本有关部门进行合作,就此事进一步展开调查.伦敦金属交易所也召开紧急会议,拟定了 许多应急举措稳定交易,纽约及日本国内各金融部门也相继采取了行动,力求把“住友事件 给市场带来的动乱限制在最低限度. 案例点评财务治理学博士：陈心珠 在投资风险极高的期货市场,任何一个投资者如果漠视标准交易的条款及规定,其后果 是灾难性的.虽然在投资市场上,风险与收益成正比,但这并不意味着盲目的冒险会带来滚 滚财源. 案例 6 疯狂扩张的代价 案例陈述 中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司.注册资金6亿元人民币. 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主

55、业,制定 正确的战略,脚踏实地地打好公司开展的根底,而是四处“招兵买马,急速扩大规模.他 们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50 多个,四级公司更是遍布全国.在注册资金不到位,资金缺乏的情况下,本应采取重点战略, 以求在局部工程上取得突破,打下根底后再进行扩张.然而,该公司却采取分散兵力,盲目 扩张的方式, 几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑台,在加上 内部治理上的混乱,注定难逃失败的厄运.对其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略 指导,又没有有效的限制机制,结果,这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常. 挣钱的

56、公司失去限制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保；欠了债,惹了官事的 公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次.由于盲目扩 张,致使公司从1994年开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的治理失控,陷入了 全面危机.于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业.但是 已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对该公司进 行全面清理整顿.一个曾红极一时的国有大公司倒下了. 分析：你认为以上两者成败的关键是什么？ 案例 7 联合邮包效劳公司的科学治理 案例陈述 联合邮包效劳公司UPS雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家.为了实现他们的宗旨,“在邮运业中办理最快捷的运送,UPS的治理当 局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作.让我们以送货司机的工作为 例,介绍一下他们的治理风格. UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停 和取货活动都设立了标准.这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中 间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每