管理学案例分析强生大宝并购案

1、强生大宝并购案分析【大【中】小作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京 大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中 国）投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的髙价整体收购是继小护七、北京奥奇、 北京紫罗兰、羽四等中国化妆品知爼品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创 下中国日化行业并购第一高价。案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。 为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案

2、正式进入人们视野。2007年2月27 H,国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100%股权，包括 83. 42%国有股和大宝职工持股会持有的16. 58%股份，挂牌价格23亿元。2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下, 联合利华最终失利。2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强 生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案岀现分歧。联合利华进入争夺。随后又 传出强生退岀并购，宝洁公司欲接手此案的消息。2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石岀。强生达成

3、与大宝公司的协议, 静待商务部批审。2007年H月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华 及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要 想皮肤好，早晚用大宝”。大宝系列化妆品2985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的 消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。''大 宝”原是北京三露厂创立的化妆品品牌，1999年三露厂进行了股份制改造，成

4、立北京大宝 化妆品有限公司，其中三露厂作为控股股东占大宝公司83. 42%的股份，大宝管理层和职工 持股共占16. 58%的股份。也正是通过职工持股，调动了大宝职工的积极性，从而使大宝产 品连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座，这也奠左了大宝今天的江湖地位。大宝首先是我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业，英次是内资中最为知需的化妆品 品牌。在英发展的十几年间，通过以零售促批发、建立大宝专柜等方式，在全国各大城市的 大中型商场建立了几百个专柜和数千个经销点，全而实现了对全国一、二、三级市场的覆盖, 成为国内化妆品企业中渠道铺设的翘楚。据不完全统汁，近几年来，大宝化妆品每年的销量 都在一亿瓶以上，

5、每10个中国家庭中就有2个家庭在使用大宝产品。经过20多年的发展, 大宝品牌目前已成为中国化妆品行业中销量排划第一的品牌。（二）并购前状况大宝虽然拥有庞大的销售网络，市场覆盖而广，但其在管理制度及帀场营销方而上存在 不足。首先，大宝采取的是典型的区域代理经销制，即由代理商买断产品，在各自的区域内推 广市场进行销售配送，一泄程度上造成了市场中大宝渠道管理的不力和价格的不统一。即大 宝的最终售价是完全受卖场左右的。英次，大宝对其地地方上的代理商并没有管理制度，也没有制约能力。大宝一度由于市 场渠道开发过快，出现了库存髙、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤苴是对异 地销售分公司的产品库存及资

6、金不能有效控制等现象。在竞争中对市场销售戢的过于重视, 使大宝没有耐心在后续发展中完成对渠道和配送体系的完善。大宝的渠道不仍属于传统的铺 货方式，物流配送体系乏善可陈，市场后续服务支撑不力。再加之销售价格不确左，串货现 象时有发生，英品牌形象也因此受到很大影响，销售业绩近几年来差强人意。在经历了上世纪90年代的辉煌之后，大宝的品牌知名度仍在，但销售业绩却处于停滞 不前的状态。行业协会提供的调查数据显示，2005年大宝销售额为7. 8亿元，占全国化妆 品市场份额的1%, 2006年其销售额进一步下滑到6. 76亿元。在多年占拯内资护肤品企业 界销量第一的位置之后，近两年来，大宝的市场份额从百分之

7、十几迅速萎缩到百分之一，中 高端的化妆品利润率一般都在10%30%左右，而大宝却仅维持在2%左右。大宝如果不在产品市场龙位和售价上做出调整，单纯以量的增长已近极限。（三）并购动机由于渠道管理跟不上所导致的上述问题，反过来又使大宝在泄位、价格调整和利润维持 方面明显疲软。再加之大宝的多元化发展对于企业精专化发展的不利影响，后续研发力量的 缺乏，营销能力与已逼近国内的对手相差悬殊，自身市场管理方面积累不足，使英对未来发 展仅靠自身力量突围不抱有信心。因此需要寻求外力。两年前，在国内一家主流媒体上，大宝还宣称以“高质屋、低价位、而向大众”的经营 特点，作为民族企业要坚持发展下去。大宝最初的岀售消息也

8、表示，大宝最初只想出售产权 的51%。很显然，整体出售并不是大宝由来已久的打算，而是目前面临现实的发展困境所做 出的决定。从强生角度看，日化行业技术含量不高，而此类产品体量小，整体来说储存、物流、配 送在实际运作中并不是很难，因此，可以说其对大宝这样的企业在原材料采购、物流配送、 渠逍建设方而拥有很大的兼容性。并购后，强生完全能够利用现有的物流配送资源收纳大宝, 并有效地降低成本，提髙运营效率，特別是对开拓三级、四级市场具有重大的意义。同时， 大宝会对强生还很单薄的成人护理用品生产线进行大规模的扩充，使强生在短时间内提升同 业多元化水平，这也是日化企业做大的常用手段。大宝缺少的是资金、技术和管

9、理理念，强 生是岀于补足产品线的考虑，看好的是大宝的品牌和渠道。低端化妆品是很容易研发的，但 培育一个成熟的终端却很花时间，收购大宝无疑泄了捷径。强生应是在原有渠道上巩固，然 后进行品牌提升。目前，化妆品行业竞争特别是中低端的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道和多层 次的物流配送又进一步摊薄利润。所以，简化通路，提髙网络掌控能力，完善物流配送体系 让产品以更快的速度和合理的价格与消费者对接，是企业必须而对的课题。而在这一点上， 强生确实有力消化大宝。三、强生介绍（-）公司简介美国强生（Johnson & Johnson）：成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品 多元化的医

10、疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生作为一家国际性大型企业，生产 并推广高品质健康产品和健康服务。产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理 产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。至今在全球范用遍布57个国家， 共建有230多家分公司，拥有万6千余名员工，是世界最具综合性、分布范围最广的健 康护理产品制造商、健康服务提供商。自1985年强生在中国成立第一家合资企业以来，随着业务不断发展，先后共建立起数 家分公司和机构。如今，强生在中国共有员工6, 000余冬，同心协力，促进着中国人民健 康事业的发展。强生在中国的企业在销售产品和研究方向各有不同的市场重心，从婴儿健康

11、护理品、女性卫生用品、成人护肤品与创伤护理品，到专业医学角度的医疗器材、临床诊断, 医药产品等。（二）并购前状况2007年和2008年1月份全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测资料显示，尽管 强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得淸等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发、香 水、洗护发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强 生公司旗下各个品牌的市场综合占有率都未能进入前十位。由此来看，强生公司在中国化妆 品市场上所取得成绩实在难以与其雄厚的实力相匹配。可以这样说，在中国化妆品市场的开 拓和培冇方面，强生远远地落在宝洁、欧莱雅、联合利华、资生堂等企业的后而。一言

12、以蔽 之，强生公司在中国护肤品市场乃至于整个化妆品行业中都缺乏令其满意的品牌和产品。由此可见，强生在华发展的道路并不平坦。强生自1985年便进驻中国。但直到现在， 大多数中国人心智中的强生，还停留在婴儿护理产品上。其实，美国强生品牌已逾百年，是 世界上最具综合性、产品最为多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品供应商。强生在国 际上的优异表现，并没有让它在中国实现飞跃性的全而发展。从1998年强生（中国）投资 有限公司成立起算起，强生公司在中国化妆品市场已经拼杀了十年之久，然而所获甚少。到 了如今，化妆品行业内市场竞争格局已经十分稳左，新进入者在低端产品、大众化产品、中 髙档等各细分市场上都必将

13、而临着严酷的竞争。在强生看来，要想在华赶超英他跨国日化巨头，最佳、最快捷的办法就是收购一个本上 品牌，扩大自己的品牌延伸度及渠道覆盖率。大宝无疑是强生实现这一战略目标的最佳选择（三）并购动机从多个方而来看，强生并购大宝都是一场相当划算的生意。第一，从公司层战略上讲，如何开拓二三线城市的中低端市场是强生公司寻求的主要目 标。大宝产品左位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，而强生主要产品立位中高端, 渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开 拓中小城市及农村市场。从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献 5000万左右

14、的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错，在当下市场 中即使不赚，也不可能赔本。大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350个商场专柜和 3000多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是''曲线变脸”，铺 上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。因此，对于强生公司来说，全资收 购大宝确实是可以借重的方式。不管怎样说，强生公司满足了大宝公司出价要求，得到了一 个每年净利润稳立在四、五千万元的“现金牛”企业；而且，还可以借助于大宝的品牌和渠 道来进行额外的营销。若此，强生公司何乐而不为呢？第二，从事业层战略上讲，强生收购大宝首先是进攻国内

15、化妆品市场获取战略机会，购 买未来的发展机会。分析起来有如下三个原因：一，直接获得正在经营的发展研究部门，获 得时间优势，避免了工厂建设延误的时间：二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的 位置。三，获得高能疑市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，使收益高于竞争时的收 益，例如大量信息资源可用于披谿，如会计收益数据可用以说明企业盈利能力；可被用于评 价行业盈利能力的变化等。英次，强生大宝结合可发挥协同效应。无论从生产领域，财务领域，人力领域还是市场 领域来看，强生所获得资源支付的成本与独立构架渠道，开启市场，塑造品牌相比要相对便 利和划算。因为在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可

16、减少供给短缺的可能性, 可充分利用未使用的生产能力：在市场领域，同样可产生规模经济性，是进入市场的重要途 径，并且还能够与自有网络结合构架更为广泛和健康的销售分布网，大力加强市场控制力： 在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力：在人事领域，吸收关键 的管理技能，使多种研究开发部门融合。再次，可以提高管理效率。随后获得规模效益，在保持整体产品结构不变的情况下，管 理费用大范用分摊，单位产品管理费用降低，节约成本，增加利润，便于集中人、物和财致 力新技术、新产品开发。最后，其目的是为了扫淸进入行业和市场的障碍，获得优先权。因为强生是全资收购大 宝，拥有了对于大宝品牌及英他资源的

17、绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠 纷。但是，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销 体系，是强生而临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购 的完美成功。四、并购之后情况（-）员工安置在宣布收购大宝的当天，强生就表示大宝员工依然是原大宝母公司一一 北京三谿厂的雇员，继续服务于大宝品牌，英作为国有企业员工的权利和福利将被完整保留。 同时，按照双方签署的协议规定，没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的三 露厂员工，将继续作为三露厂的员工，获得三露厂的屣:佣。交易的条款中包含了一份全而的 员工安置方案，已得到大宝职工代表

18、大会的全票通过。并且强生方面承诺，“大宝采取劳务 输出的方式，3年之内不能解雇员工。如果被解雇，可以回三館厂，继续养着。”大宝原是 北京市先进福利企业，近1200人的员工中，有筋为残疾员工。由于大宝的特殊身份一一 福利企业，一直在国家税收方面享有一上的优惠政策。强生收购大宝以后，大宝由福利企业 性质转变为强生（中国）有限公司的全资子公司，但仍保留了大宝公司的大量残疾员工，继 续发挥其在残疾人事业中的作用和贡献。从这一方面来说，也有利于强生企业形象的提升， 带来一定的品牌效应。（二）对大宝公司和强生公司的影响及双方现状1. 与苴他同类组织相比，强生公司具有宝贵的优势，并且外部环境也存在大量有利于

19、 其发展的机会，但英当前在中国的产品和业务不具备较大的增长潜力，因而采取了这种横向 一体化的增长战略。随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。据分析，大 宝在全国，特別是二、三级城市和农村市场拥有数千个超市及商场专柜，产品销售网络比较 完善。而对于强生这类型的外资日化品牌来说，虽然其旗下的化妆品利润率达30%以上，但 渠道较窄，尤其在需要大力依靠经销商拓展的二、三级城市和农村市场一直是其短腿。强生 收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加 入强生后也将带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠适的优化整合。2. 强生方面曾表示，作为深受中国消费

20、者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的 产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验， 进一步发展大宝品牌。在收购当日，强生（中国）投资有限公司公关经理何焰曾向媒体表示,“成为强生的一员为大宝提供了品牌进一步提升的大好机会。”事实上，强生接手大宝后， 保留了苴原有品牌，并且对大宝产品的包装、价格都重新做了调整，同时重新梳理了大宝原 有代理商系统。北京产权交易所的一份报告披露，此次商务部在收购条款中明确规定：强生 公司在正式收购大宝公司之后，必须确保大宝品牌与强生在市场共同运作两年以上，不对大 宝产品结构、人员团队、经销商网络做根本性调整变化。这一规定确保了大

21、宝品牌在短期内 不会受到被''雪藏”的威胁，也有利于其组织内部结构的稳赵。但是，之前众多事实证明了 外资收购国内日化品牌的成功案列太少，“大多数国内民族品牌在收购后不是被外资同类品 牌所取代，就是被'雪藏，最后淡岀人们视野”。当小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民 族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局来看，人们确实有理由为大宝的未来担心 大宝，还能天天见吗？案例反思大宝并购一案是近年来外资收购民族品牌的代表案例之一。我们应当从大宝并购一案反 思如何保护和发展民族品牌从企业个体反思大宝并购案(结合管理学基础课程)大宝作为国有大型企业、中国化妆品行业的龙头，最终被国外

22、大型化妆品企业强生收购, 我们既不能简单认为这是市场经济中企业发展的正常现象，是企业的发展战略，也不能仅凭 个人主观认识，不加分析就将国外企业收购民族企业简单化为一类，将与国外品牌合作看作 洪水猛兽，将它片而上升到民族利益的高度。从结果来看，大部分人是不赞同民族品牌被收购的，那么我们要大力发展民族企业，就 必须从改革企业自身内部寻找出路。策略如下：(-)战略管理(1)环境分析中国民族品牌所处具体情况不尽相同。有些企业而临着许多问题(有些企业甚至已经难 以维系)，有些企业运营状况良好，有很大的发展前景。具体做法包括：分析企业核心价值理念，规划未来发展远景。民族品牌应该认识到，该企业的发展并不单单

23、是企业作为一个独立的经济个体来设讣 的。民族品牌的振兴对我国的经济发展具有十分重要的意义。因此，这类企业应该将发展民 族品牌作为自己的核心价值理念的重要部分。分析环境时充分考虑我国国内环境的特殊性以及国际市场的复杂性。中国的民族品牌在 制泄战略、进行环境分析的时候，要及时发现国内国际的各种压力以及机遇和挑战。比如本 上化妆品行业既要看到国外化妆品行业竞争力在资金、规模上的优势，也要发现目前我国民 族品牌大都集中在低端商品上，虽然数量巨大但是利润不高的特点。在进行战略制左时就要 扩宽思路。（2）战略制泄及实施基于环境分析，我们民族品牌应有以下战略。把自身品牌怎位为该行业的重要组成部分，企业大力发

24、展自主性，不依附于国外企业而 存在。继续发展优势产业。例如在化妆品领域，本上品牌大都集中在中低档市场。英实这是很 符合中国市场现状的，也是本土企业最擅长的。这一部分必须确保。结合自身实际走面向全球发展的战略。应对国外企业大范国兼并，甚至是恶性兼并的最 好方法，不是一位收缩防守，而是大胆地疋出去。发展自己，和外资企业共同发展。而这一 切的前提是我们要有能力有实力走岀去，赢得话语权。注重本土品牌间的合作互补。与其与国外企业联手，互相借鉴，不如联合广大的本丄企 业，将本上企业的优势最大化。并通过本上企业的强强联手，扩大影响范困，形成可以与国 外大型企业抗衡的力量。（二）组织变革本上企业被兼并，很大程

25、度上是组织管理层而上的落后导致企业发展停滞不前的无奈选 择。加强组织变革是行之有效可操作的。重点包括：1技术变革很多本土企业由于在技术方面难以与国外企业抗衡，从而失去了竞争优势。技术改革既 包括新产品的研发也包括管理技术的创新。大宝在近几年的发展中，技术变革一直是薄弱环 节，主打产品SOD蜜一直没有创新，这也是大宝进入发展瓶颈的重要原因。2产品与服务变革产品与服务变革一直是本土品牌的短处。本上品牌往往忽视这一部分。而这一部分恰恰 是国外企业的优势所在。3战略与结构变革这一部分包括组织结构、战略管理、政策、嶄酬体系、劳资关系、管理与控制系统、会 计与计算机系统的变革。是具体在企业实施的变革。具有

26、重要意义。4人员与文化变革如何让发展民族品牌的企业文化深入人心，才能从根本上提髙全企业职工对企业的归属 感。如果企业的每一个员工都能珍视本上品牌，那么恶意并购发生的可能性就很小了。（三）其它此外，提高决策者的能力；加强上下级之间的交流，及时听取员工意见：加强控制大型 企业的能力，尤其是对营销网络的管理，扩大品牌影响力；加强人力资源管理。总之，通过一系列深化的改革，发展民族品牌，提髙民族品牌竞争力，自力更生，使我 们民族品牌的必由之路。分三个大层而：第一个层而：民族品牌自身首先，重视产品质量1,提髙科技含量，加大技术创新，降低成本。2.,开发产品功能，特别是加强对髙端产品的研发，满足消费者的多元

27、需求。大宝只在 二三线市场上占有优势，因此无法将进一步提髙企业竞争力。英次，重视服务质量。服务质量也是品牌的载体之一。当消费者能够在质量相似的产品中进行选择时，他们会 考虑服务的质量。相对于外资企业，民族企业在服务本地化、民族化方面具有天然的优势。 因此，当前的民族企业在不断提高产品质量的同时，更要立足于本国、本地区，抓住地势， 争取人和，为我国消费者提供满意实在的适于本国国情的服务。企业如果通过广告、公关等 方式提高品牌形象和产品声誉，却忽视了品牌载体的建设，则有可能前功尽弃。二、从国家层而反思大宝并购案从国家角度来说，应加大对民族品牌的保护。民族品牌保护具有重大意义，应大力维护民族品牌的独立地位，以巩固和发展民族品牌。（-）国家完善相关立法进行法律保护。政府要制左和实施相关的法律法规，对外资进入的行为进行规范，最主要的现在要尽快 通过和实施反垄断法，并且借鉴国外的经验，制定外资购并的安全港政策。国外发达国 家都有严格的对产业购并、兼并