华彩咨询-母子管控模式培训教案

1、1母子公司管控2目录目录 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控界面与业务管理系统 母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控 母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理 母子公司管控的落实，监察与督导母子公司管控的落实，监察与督导 华彩的母子公司管控咨询操作华彩的母子公司管控咨询操作3本课程要回答的问题本课程要回答的问题1，母子公司的整合模式是什么，母公司如何进行产业组合？2，母子公司管理的运作模式是什么，战略如何匹配，资源如何匹配？3，管理平台是什么？4，组

2、织架构与流程的设计问题5, 绩效管理问题6，运营管理问题7，操作重点是什么？4总部面临的很多实际问题总部面临的很多实际问题子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰这些问题背后是缺乏一套机制！这些问题背后是缺乏一套机制！5子公司面临的很多实际问题子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些问题背后是缺乏一套机制！这些问题背后是缺乏一套机制！6大量的研究认为大

3、量的研究认为多元化多元化策略是发展中国家的一种成功选择策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体（欧、开放型发达经济体（欧、美）美）中等成熟经济体（韩国）中等成熟经济体（韩国）新兴市场新兴市场,发展中国家发展中国家（中国、东盟、印度等）（中国、东盟、印度等）以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员监管不力缺乏私人风险投资体系资本市场有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场商学院比较少，公司实施内部培训，公司

4、有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达劳动力市场产品责任法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多产品市场政府干预少腐败现象相对少政府干预程度中等腐败现象相对少政府干预程度严重腐败现象十分普遍政府监管可预测执行成本低可预测执行成本低不可预测执行成本高合同执行情况多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势多元化集团具备一定优势多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小结果体制范畴那么那么, ,我们管控多元化的手段是什么我们管控多元化的手段是什么? ?7漩

5、涡效应漩涡效应机遇机遇头口水头口水政策空政策空间间资金资金,人才人才,特殊关系特殊关系等等等等高速发展意味高速发展意味着机遇放大着机遇放大高速使头口水高速使头口水迅速变现迅速变现高速使得特高速使得特殊事项发生殊事项发生类似研究证明类似研究证明, ,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么那么, ,我们管控高速成长的手段是什么我们管控高速成长的手段是什么? ?8母子公司管控母子公司管控难题来源！母子公司管控难题来源！跨行业跨行业跨地域跨地域跨管理模式跨管理模式组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄缺乏机制缺乏机制9比路径更重要的是如何管控的世界性难题

6、比路径更重要的是如何管控的世界性难题 尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？多元化导致资源分散多元化导致资源分散 如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。战略协同如此困难战略协同如此困难危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长

7、，跨地域的危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。资控股关系也越复杂。10母子公司管理模式概念的提出母子公司管理模式概念的提出 全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。 母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业

8、务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。11 自有资本 5000万母公司 负债 5000万 自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万 自有资本2000万 子公司B 负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%12时代提出的难题时代提出的难题如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何强化绩效？多元化，高速成长，可复制的母子公司管控多元化，高速成长，可复制的母子公司管控13三种管理模式类型三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：三种管理模式类型中，集

9、团总部对下属企业的控制方面及程度：财务控制财务控制战略控制战略控制运营控制运营控制 审查、备案下属审查、备案下属企业战略计划企业战略计划 审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导 为下属企业制定为下属企业制定战略计划战略计划集权集权分权分权战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HR计划计划 为下属企业制定为下属企业制定详细的人力资源详细的人力资源规划，并监督执规划，并监督执行行 不参与下属企业不参与下属企业的投资决策，提的投资决策，提供资金支持，关供资金支持，关注投资回报率注投资回报率 审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金

10、使用金使用 为下属企业制定为下属企业制定投资计划，并控投资计划，并控制资金使用制资金使用 为下属企业制定为下属企业制定财务目标，不参财务目标，不参与经营管理与经营管理 为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核 制定详尽的财务制定详尽的财务目标和重经营目目标和重经营目标，并对其考核标，并对其考核，参与经营，参与经营 只对下属企业的只对下属企业的一把手进行管理一把手进行管理和考核和考核 对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核14高速发展带来不均衡机会型产业转型财务控制财务控制战

11、略控制战略控制运营控制运营控制总部有能力高发展带来的高风险产业待整合绝对主业产业情结核心资源的稀释难以制度化高风险机遇不确定15财务财务管控管控型的型的构造构造股权安排股权安排 控控 股股 比比 例例弱化股东会与董事会（上市公司除外弱化股东会与董事会（上市公司除外子公司治理子公司治理结构设计结构设计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO ,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控 集团统

12、一集团统一MIS或或ERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计 业务与文化业务与文化重要外部关系；品牌；重要外部关系；品牌； 供销供销网络；网络； 关联交易；公司文化关联交易；公司文化结算中心与财务公司结算中心与财务公司16战略战略管控管控型的型的构造构造产业组合安排产业组合安排各个产业在战略中的角色各个产业在战略中的角色总部资源的分享程度总部资源的分享程度子公司运行子公司运行结构设计结构设计在总体战略重的作用和价值在总体战略重的作用和价值协同作用的发生协同作用的发生战略的管理与实施战略的管理与实施战略控制机制战略控制机制经营计划与投资规划经营计划与投资规划决策机制与反馈机制决策机制与反馈机制

13、预算审批与监控预算审批与监控 管理报告体系管理报告体系内部审计与外部审计内部审计与外部审计 业务与文化业务与文化投资计划；协同点；投资计划；协同点； 财务管财务管理；理； 人才梯队；战略管控能力人才梯队；战略管控能力业务管理与绩效管理业务管理与绩效管理17跨跨层级层级管控管控与与协调协调流程流程经营经营管理管理监监控体系控体系组织，协调，组织，协调，控制体系控制体系绩效与信息管理绩效与信息管理重大项目管理规重大项目管理规划体系划体系内部协同性内部协同性的促进与管理的促进与管理预算与内部控制预算与内部控制体系体系计划与捡核计划与捡核体系体系投投资评资评价体系价体系与与相相应应的管控模式，流程的管

14、控模式，流程设计设计产业产业分析及投分析及投资资策略策略母子公司管控是一个系统工程，母子公司管控是一个系统工程，投资管理体系投资管理体系运营管理体系运营管理体系流程，组织与流程，组织与人力资源整合人力资源整合集团，事业部，子公司战略规划集团，事业部，子公司战略规划资本运作与产业组合资本运作与产业组合战略规划体系战略规划体系出资人财务与出资人财务与人力资源管理人力资源管理母子公司管理界面，管理模式母子公司管理界面，管理模式母公司母公司战战略略及及产业组产业组合合母子公司母子公司管控总体管控总体模式模式18三种管理模式的混合运用三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和

15、目标愿景，进行合理选择：管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营主体运营主体运营单元运营单元总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体三种管理模式三种管理模式运营单元运营单元 运营单元运营单元多层混合运用多层混合运用三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用两层运用19在同一个公司中，会有多种管控手段并行使用业务单元自行决业务单元自行决定定报总部备案报总部备案报总部审批报总部审批总部制定与推总部制定与推行行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施

16、业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低20母子公司管控模式的具体细化解决之道母子公司管控模式的具体细化解决之道第一步，理顺集团治理结构第一步，理顺集团治理结构第

17、二步，梳理集团，事业部，子公司的战略第二步，梳理集团，事业部，子公司的战略第三步，集团，事业部业务模式，组织设计，功第三步，集团，事业部业务模式，组织设计，功能设置能设置第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑系的构筑第五步，集团的稽核与监控职能构筑第五步，集团的稽核与监控职能构筑第六步，母子公司管理的制度与流程支撑第六步，母子公司管理的制度与流程支撑财务管控财务管控战略管控战略管控营运管控营运管控21建立核心的九大管理流程建立核心的九大管理流程战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控人事管理人事管理融资融资协调协调资源共享资源共享共享服务共

18、享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程22二、核心业务流程二、核心业务流程项目信息搜集业务流程项目投资决策业务流程采购合同会签业务流程项目组织施工业务流程合同管理流程招投标管理流程三、核心管理流程三、核心管理流程公司文化建设管理流程公司人力资源规划管理流程人员招聘流程员工培训流程公司绩效考核流程会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程一、战略决策流程一、战略决策流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大经

19、营决策管理流程23集团公司年度经营目标公司整体发展战略及上年经营概况各子公司年度经营目标下达新年度经营计划子公司年度经营计划及预算草案讨论、质询、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总，形成集团整体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算业务年度计划、预算提出目标提出目标目标分解目标分解形成草案形成草案质询质询协调调整协调调整修改修改汇总汇总审批审批下达下达新年度经营预算年度经营计划制定和质询流程年度经营计划制定和质询流程过程监控的重要工具过程监控的重要工具战略规划战略规划集团公司制定发展战略规划母公司主要工作子公司主要工作汇总、形成集团年度经营预算24管理流程的紧密协调，以达到管理

20、功能的目标管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标董事会董事会和集团和集团高层领高层领导导战略战略规划规划部部业务业务拓展拓展部部运营运营管理管理部部计划计划财务财务部部人力人力资源资源部部审计审计部部其他其他部门部门控控股股公公司司战略管理战略管理 战略规划流程投资管理投资管理 投资管理流程 重大项目跟踪流程运营管理运营管理 运营计划管理流程 运营过程管理流程财务管理财务管理 预算管理流程 资金管理流程审计管理审计管理 年度审计管理流程 离任审计管理流程流程负责部门参与部门25公司执行委员会；公司执行委员会；高层管理委员会高层管理委员会公司职能部门公司职能部门事业部事业部1 事业部事业部2

21、-地区公司地区公司地区公司地区公司地区公司地区公司开发开发生产生产销售销售服务服务开发生产销售服务综合利用公司资源综合利用公司资源地区公司与事地区公司与事业部都是利润业部都是利润中心中心总部总部26人力资源开发中心人力资源开发中心保卫中心保卫中心法律中心法律中心规划发展中心规划发展中心文化中心文化中心技术中心技术中心制冷产品本部制冷产品本部空调产品本部空调产品本部洗衣机产品本部洗衣机产品本部信息产品本部信息产品本部技术装备本部技术装备本部厨卫电器本部厨卫电器本部物流推进本部物流推进本部海外推进本部海外推进本部资金流推进本部资金流推进本部商流推进本部商流推进本部空调事业部空调事业部三菱重工海尔三

22、菱重工海尔商用空调事业部商用空调事业部武汉海尔武汉海尔海尔集团海尔集团职能中心职能中心支持流程支持流程产品本部产品本部核心流程核心流程推进本部推进本部27万科简介万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的度来看，行业的集中化也是必然的趋势。趋势。” 王王 石石企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无品牌优势，万科品牌在房地产

23、行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作技术优势，万科在技

24、术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利业能力，已经拥有几十项国家专利万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于19841984年年5 5月，以房地产为核心月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。20042004年全年实现营业收入年全年实现营业收入76.6776.67亿元；净利润亿元；净利润8.788.78亿元；公亿元；公司总资产司总资产155.3155.3亿元亿元。万科集团于万科集团于19921992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发

25、方向。已进入深圳、上海、北将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积住宅规模开发，历年累计竣工面积263263万平方米，土地储备量万平方米，土地储备量450450万平方米。万平方米。 1992年确立以房地产业务为核心业务，在年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成年彻底成为单一房地产业务的公司为单一房地产业务的公司示例示例28万科在新战略发展策略下的组织架构万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部

26、人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例示例29万科母子公司管控的特点万科母子公司管控的特点投资决策权与经营权分离 从从19941994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽

27、然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效，但事实证明却非常有效引进“战略供应商”概念控制成本 克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战战略供应商略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。概念，从而有效控制企业项目开发成本。运营方面的适当的“中央集权” 万科万科“强势总部强势总部” 的奥秘，并不主要在于流行的的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组矩阵式组织结构织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科管理模式，而在于总部与子公司

28、权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都订权等很多权力都“上移上移”到了总部，子公司更多地只是一到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。销售回款也集中存放在集团资金中心。

29、示例示例30管理模式的制度化和流程化 通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。管理的有效性。适时监控 万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查

30、的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。强调文化管理 通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在目标的实现，在20052005年与南都合作时，王石单独强调的就是年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策阳光政策”等等万科母子公司管控的特点万科母子公司管控的特点示例示例31顺驰简介顺驰简介企

31、业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一每个区域市场加在一起，在全国他一定是定是NO.1。” 孙宏斌孙宏斌从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。开发能力、快速而强大的销售变现能力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母

32、子公司管理体系。战略执行能力，良好的母子公司管理体系。顺驰中国控股有限公司成立于顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项目顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州

33、、南京、无顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有个城市，拥有34个在建在售项个在建在售项目与可支撑企业长期发展的目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备万平方米的土地储备主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。部一级资质。示例示例32顺驰的组织架构顺驰的组织架构顺驰集团顺驰集团融创集团融创集团置业集团置业集团审计部审计部财务部财务部顺驰顺驰

34、( (中国中国) )战略发展部战略发展部资产管理部资产管理部新闻中心新闻中心发发展展公公司司建建设设公公司司滨滨海海公公司司山山东东公公司司物物业业公公司司 华北集团华北集团 北京集团（略）北京集团（略）华东集团（略）华东集团（略）中南集团（略）中南集团（略）运运营营体体系系财财务务体体系系开开发发体体系系战战略略发发展展支支持持保保障障体体系系操作平台操作平台职能体系职能体系河河北北公公司司房房产产经经济济公公司司房房产产经经济济公公司司仅在天津地区仅在天津地区发展业务发展业务核心领导班子核心领导班子边布边布24城市的城市的子公司，近子公司，近900家店家店示例示例33战略战略层面层面战略目

35、标明确：战略目标明确：商业模式明确商业模式明确战略协调性高：顺驰的子公司在开发领域进行异地扩张，大举攻城略地战略协调性高：顺驰的子公司在开发领域进行异地扩张，大举攻城略地的秘密武器恰恰是其同门兄弟的秘密武器恰恰是其同门兄弟“顺驰置业顺驰置业”( (也就是顺驰的地产中介业务也就是顺驰的地产中介业务) )，后者往往在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市，后者往往在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。为支撑。频繁的思想沟通和战略灌输：

36、在顺驰集团，母子公司利用频繁的会议形频繁的思想沟通和战略灌输：在顺驰集团，母子公司利用频繁的会议形式进行共同，事实上在顺驰，会议已经是一种工作方式和管理工具；会议式进行共同，事实上在顺驰，会议已经是一种工作方式和管理工具；会议起着起着“沟通思想，达成共识沟通思想，达成共识”的作用。通过与天津顺驰、南京顺驰、苏州的作用。通过与天津顺驰、南京顺驰、苏州顺驰、北京顺驰置业的员工的访谈，发现这些员工不仅对自己的工作非常顺驰、北京顺驰置业的员工的访谈，发现这些员工不仅对自己的工作非常清楚，对远在千里之外的其他分公司的一些项目也有一定程度上的了解，清楚，对远在千里之外的其他分公司的一些项目也有一定程度上的

37、了解，甚至对企业的战略目标也了如指掌。顺驰上下的每一个员工不仅对集团、甚至对企业的战略目标也了如指掌。顺驰上下的每一个员工不仅对集团、对公司、对部门的目标清楚，更明了目标之间的联系。对公司、对部门的目标清楚，更明了目标之间的联系。顺驰的整体运营顺驰的整体运营示例示例34人才人才繁衍繁衍机制机制制度制度和体和体系系资产管理部，战略发展部，置业公司成为人才基地。资产管理部，战略发展部，置业公司成为人才基地。 项目火线发展人员：通过各个项目挖掘和带人项目火线发展人员：通过各个项目挖掘和带人使命传递使命传递聚焦战略的管理体系、成熟的项目操作体系，保证战略的执行力聚焦战略的管理体系、成熟的项目操作体系，

38、保证战略的执行力度和效度。信任放权的管理文化度和效度。信任放权的管理文化，给每位员工提供舞台让他去充分地施展。在顺驰高价拿地的背后，是其综合开发实力的支撑在顺驰高价拿地的背后，是其综合开发实力的支撑。顺驰用“核心价值观”统一思想，在同一战略的构架下，通过体系的内部调整，将每个人的潜力发挥到最大。顺驰深刻的理解自己的企业、深刻理解行业、深刻理解宏观形势顺驰深刻的理解自己的企业、深刻理解行业、深刻理解宏观形势和周围环境的基础上和周围环境的基础上，制定了顺驰的发展战略，并不断根据形势变化修正战略，使战略成为一个持续的过程。顺驰的整体运营顺驰的整体运营（续）（续）示例示例35财务财务层面层面运营运营层

39、面层面顺驰的整体运营（续）顺驰的整体运营（续）建立全面预算管理体系建立全面预算管理体系：顺驰集团是通过考核指标体系，关注每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。 资金统一调度和使用资金统一调度和使用：通过集团财务部门，统一调度各个项目的回笼资金，根据资金回笼情况整体决策各个项目下一步具体行动（包括土地竞标、项目施工、市场宣传等）总部实体化总部实体化：集团总部对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；并着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；

40、同时加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。组织扁平化组织扁平化：减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提升为集团职能部门，缩短沟通渠道。充分授权，及时汇报和控制充分授权，及时汇报和控制：通过每天晚上10点召开的各地项目进展汇报会，以及月度、季度的大区工作总结会，也可以及时发现领导团队的问题，予以及时调整。成本透明化成本透明化：加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程

41、审计，以及主要负责人员任职审计。示例示例36万万通通集团集团 项目项目经理经理负责负责制制的的多多项目项目管理管理的的组织组织结构结构万通的组织结构万通的组织结构投资指导委员会投资指导委员会业务指导委员会业务指导委员会业务发展业务发展部部工程部工程部预算中心预算中心财务部财务部总经理总经理办公室办公室法律部法律部金融部金融部人事行政人事行政部部项目项目董事会董事会项目项目董事会董事会项目项目董事会董事会项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理营营销销部部工工程程部部财财务务部部预预算算中中心心集集团团总总部部项项目目公公司司执行执行决策决策.总部董事会总部董事会总经理总经理示例示例37

42、目录目录 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控界面与业务管理系统 母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控 母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理 母子公司管控的落实，监察与督导母子公司管控的落实，监察与督导 华彩的母子公司管控咨询操作华彩的母子公司管控咨询操作38管控界面管控界面 39界面划分的原则界面划分的原则原则原则1 1 集团管控模集团管控模式和职责划分式和职责划分原则原则2 2 集团财务管集团财务管理和绩效管理理和绩效管理原则原则3 3 集团投

43、资与资集团投资与资产管理产管理改进改进内容内容和任和任务务目标目标及作及作用用 根据集团战略和业务特根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式点，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定团和各业务单元职能定位位 明确集团与各业务单元明确集团与各业务单元之间的权责划分之间的权责划分 明确集团管理整体思路明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向定位和各自的努力方向 分清总部与业务单元间分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调的责任和权力，充分调动两个积极性动两个积极性 确定集团总部的核心能确定集团总部的核心能力，为今后业务

44、拓展提力，为今后业务拓展提供支持和平台供支持和平台 确定集团财务管理模式确定集团财务管理模式和职能划分和职能划分 优化和规范战略预算管优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体资金管理、内部控制体系和流程系和流程 建立对下属企业的财务建立对下属企业的财务绩效考评体系绩效考评体系 建立起集中、有效地财建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支决策和业务运作提供支持持 作为战略执行和监控下作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个手段，使集团成为

45、一个统一、有机而又灵活的统一、有机而又灵活的整体整体 界定集团投资和资产管理界定集团投资和资产管理内容及模式内容及模式 优化和规范集团投资管理优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估资过程管理、投资后评估等流程等流程 优化资产管理流程和报告优化资产管理流程和报告体系体系 对整个投资的生命周期进对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减投资的准确率、效率，减少投资失败；少投资失败； 加强投资后评估和管理加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保可能保证资产的

46、安全与保值增值值增值40总体职能划分总体职能划分n整个集团的战略规整个集团的战略规划、控制和协调划、控制和协调n财务预算和控制财务预算和控制n高层管理人员的人高层管理人员的人力资源发展、业绩力资源发展、业绩考核考核n大型投资项目的决大型投资项目的决策策n战略业务单元的经战略业务单元的经营目标审核营目标审核下属公司事业部集团管理层和总部职能部门职责职责各级各级组织组织n战略业务单元的发展战略业务单元的发展战略规划、监控实施战略规划、监控实施与资源协调与资源协调n战略业务单元的财务战略业务单元的财务预算和控制预算和控制n人力资源发展、绩效人力资源发展、绩效评定和激励机制评定和激励机制n集团战略规划

47、的实施集团战略规划的实施和控制和控制n子公司子公司 / / 分支机构分支机构运作的管理和控制运作的管理和控制n具体业务的年度计具体业务的年度计划、预算及实施战划、预算及实施战略业务单元的规划略业务单元的规划n业务运作的监控业务运作的监控n流程及制度优化流程及制度优化n人员的业绩考核和人员的业绩考核和激励机制设计激励机制设计最大限度增最大限度增加企业价值加企业价值优化资产使用优化资产使用有效配置有效配置资源资源绩效绩效考核考核增加投资回报增加投资回报控制控制运营成本运营成本413 33 31 1管理模式管理模式三项权力三项权力产权管理产权管理重大经营决策权重大经营决策权人事管理权人事管理权收益分

48、配权收益分配权运行监控运行监控预算管理预算管理战略管理战略管理审批权、管理权审批权、管理权资产处置资产处置上海仪电上海仪电3+3+13+3+1管理模式体系管理模式体系三项管理三项管理q 上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是3 33 31 1管理模式管理模式q 3+3+13+3+1管理模式三项权力三项管理产权管理管理模式三项权力三项管理产权管理q 三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权收益分配权q 三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战

49、略管理、预算管理、运行监控三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战略管理、预算管理、运行监控q 产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力示例示例42集团总部的核心职能集团总部的核心职能定位定位核心职能核心职能集团集团总部总部上层宏观调控中上层宏观调控中心心战略管控中心战略管控中心投融资决策中心投融资决策中心战略投资战略投资制定战略规划，决定公司发展方向制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证

50、实现利润最大化，关注净资产回报率（保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROEROE）管理投资者关系管理投资者关系/ /法律法律/ /税务税务/ /审计审计/ /公关公关财务管理财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作运作人力资源人力资源明确人力资源管理框架制度明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免对事业部高层人员进行考核和任免信息信息负责信息管理统一规划，对具有通

51、用性的应用负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型系统和技术进行统一选型43董事会的人员优化组合董事会的人员优化组合决策机制的完善决策机制的完善专业委员会的组成和管理专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能责任中心的战略性职能董事会治理董事会治理专业委员会专业委员会责任中心责任中心单独影响子公司发展单独影响子公司发展整合子公司之间的协同整合子公司之间的协同中心职能的发挥与服务中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响母公司整体发展的影响44 总部（母公司）总部（母公司） 子子 公公 司司全全 资子公资子公 司司控股公司控股公司参参 股股 子子 公公 司司 资本关系资本关系

52、出资人出资人经营层经营层总部（母公司）就是股东、出资人！总部（母公司）就是股东、出资人！45母子公司管控的富余价值是哪来的？母子公司管控的富余价值是哪来的？协同效应的产生 共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务46梳理治理结构梳理治理结构集团董事会集团董事会控股公司（核心出资人）控股公司（核心出资人）子公司子公司子公司子公司子公司子公司部分集团股东部分集团股东股份置换到所股份置换到所在公司在公司子公司董事子公司董事会会子公司董事子公司董事会会子公司董事会子公司董事会子公司层面也子公司层面也可以与其他公可以与其他公司合作司合作集团董事会与集团董事

53、会与子公司董事会子公司董事会基本重合基本重合其他新事业其他新事业核心出资人的股东核心出资人的股东利益在控股公司层利益在控股公司层面得到保障面得到保障集团层面也可引入集团层面也可引入战略投资者战略投资者47新加坡财政部长新加坡财政部长董事任命委员会董事任命委员会淡马锡董事会淡马锡董事会执行董事兼总裁执行董事兼总裁资本管理部资本管理部基金管理事务部基金管理事务部自有资金投资管自有资金投资管理部理部战略发展部战略发展部亚洲战略部亚洲战略部东盟战略部东盟战略部全球战略部全球战略部公司事务管理部公司事务管理部管理支持部管理支持部战略协调部战略协调部 组织及公司管理部组织及公司管理部财务部财务部内部审计部

54、内部审计部风险管理部风险管理部实行董事会下的总经理负实行董事会下的总经理负责制责制由政府各部部长及专由政府各部部长及专家组成，财长部长任家组成，财长部长任主席主席有权决定有权决定/任免任免淡马锡的董事淡马锡的董事人选人选淡马锡组织及治理结构图淡马锡组织及治理结构图48集团集团总部总部创造创造价值价值的的五五种来种来源源1.5.4.3.2.控制控制发展发展衔接衔接杠杆杠杆选择选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子例子: 华润， 中集扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子例子:复星创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域

55、, 市场例子例子: 海尔，发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子例子:华立业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖例子例子:招商局集团，49公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业50和记黄埔七个产业之间的互补和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务能源业务电讯业务电讯业务财务与投资财务与投资物业发展与控股物业发展与控股整体表现整体表现零售及其他产业零售及其他产业港口业务港

56、口业务基建业务基建业务51事业部的核心职能事业部的核心职能定位定位核心职能核心职能事业部事业部 资源配置中心资源配置中心 业务决策中心业务决策中心 业务管理中心业务管理中心 利润中心利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表公司利益在本事业部的代表业务决策业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划计划 负

57、责本事业部市场拓展负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配本事业部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行，跟踪和考核预算执行 进行事业部财务分析进行事业部财务分析 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划划 检查监督下属单位的执行情况检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批

58、重大事项报批信息信息 明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型选型52TCLTCL集团组织结构图：集团组织结构图：示例示例53TCLTCL集团母子公司管控面临巨大转型挑战：集团母子公司管控面临巨大转型挑战：TCLTCL集团随着国际化水平的不断提高，随着集团规模的集团随着国际化水平的不断提高，随着集团规模的不断扩大，随着事业部体制的逐步建立，其母子公司管不断扩大，随着事业部体制的逐步建立，其母子公司管控受到极大挑战，面临大幅度转型：控受到极大挑战，面临大幅度转型：分子公司管控转向事业部管控；分子公司管控转向事业部管控；国内转向国际；国内转向国际；相似事

59、业管控转向非相似事业管控；相似事业管控转向非相似事业管控；全面管控转向战略管控加偏差分析；全面管控转向战略管控加偏差分析；示例示例54迪斯尼的组织架构迪斯尼的组织架构股东大会股东大会社会事务部社会事务部 财务部财务部 CEO CEO 法律事务部法律事务部人力资源部人力资源部政府事务部政府事务部好好来来伍伍音音像像公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔音音像像公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔戏戏剧剧公公司司迪迪斯斯尼尼音音像像公公司司巴巴黎黎迪迪斯斯尼尼乐乐园园主题公园中心主题公园中心电影制作中心电影制作中心消费者产品中心消费者产品中心传媒业务中心传媒业务中心东东京京迪迪斯斯尼尼乐乐园园佛佛州州迪迪斯斯尼尼乐

60、乐园园迪迪斯斯尼尼度度假假俱俱乐乐部部A AB BC C传传媒媒集集团团迪迪斯斯尼尼广广播播公公司司米米麦麦克克溪溪电电影影公公司司E ES SP PN N广广播播公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔电电视视台台 董事会董事会 审计委员会审计委员会提名委员会提名委员会运作委员会运作委员会新酬委员会新酬委员会资金运作部资金运作部迪迪斯斯尼尼玩玩具具公公司司迪迪斯斯尼尼图图书书公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔游游戏戏中中心心迪迪斯斯尼尼网网上上商商店店子子公公司司示例示例55下属公司的核心职能下属公司的核心职能定位定位核心职能核心职能下属下属公司公司业务运作层业务运作层利润分解指标利润分解指标考核考核成本中心