几种常用的绩效评价方法

1、几种常用的绩效评估方法一、绩效评估方法的含义绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的 绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和 组织的绩效。绩效评估(performanceappraisal)，又称绩效考评、绩效考核、 绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开 发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指

2、标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早 及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量， 数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一 对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优 秀

3、、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比 较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对 工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前，“现 代管理学之父”彼得德鲁克在管理实践中最早提出目标管理这一 思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理 法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标 的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程 度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目 标调动起员工积极性，千方百计地改进

4、工作效率；有利于在不同情况 下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的 计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员 工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原 贝 lj：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attain

5、able)、 现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较 鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大； 缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。个人平衡记分卡(BSI),是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的 顾问大卫诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾 客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记 分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将 平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职

6、评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工 作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对 企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门 工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。三、行为导向型的绩效评估方法与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察 比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为 作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者 弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的

7、，通用汽车公司在1955年运用这 种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对 造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方 法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有 效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一 系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准 比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上 的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较 有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工 作行为可能带有一定的主观性

8、。行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导 向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会” 资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机 的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可 衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是 某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表， 量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行 为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、 可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评 估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准

9、确性高一些。它的缺点是 评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外 一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免 这种情况，但实际中难免出现类似情况。360度绩效评估法，360度考核法是爱德华&埃文等在20世纪 80年代提出，后经1993年美国华尔街时报与财富杂志引用 后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工 作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它 包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的 评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的 评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有

10、利于团队建设和沟通。 它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正 式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。四、特质性绩效评估方法除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还 有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法一特质性 绩效评估方法，以图解式评估量表为例。图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质 （如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满 分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准” 等词语。这种方法适用广、成本低廉，几乎可以适用于公司内所有或 大部分的工作和员工。它的缺点是

11、针对的是某些特质而不能有效地给 予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能 造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法（硬性 分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法 等。企业人力资源绩效评估事关企业的发展和效率的提高，本文系统分析了企业人力资源绩效评 估内容创新、绩效评估方法的创新探讨，并提出了新形势下企业人力资源绩效评估的对策。一、企业人力资源绩效评估内容创新绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一 种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中

12、一项重要的基础性工作，旨在通过科学 的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。英美等国家考核制度的''考 勤（工作态度）与''考绩（工作成果）；国外企业考核项目的''个人特征、''工作行为和''工 作结果三大方面。目前国内绩效考核的''德、能、勤、绩四个方面。笔者认为新形势下需 要对人力资源绩效评估内容进行创新。对员工进行绩效考核应该不仅仅局限于条条框框式的考核，应该创新考核的内容，让考 核的标准不仅从行动上让员工感受到考核的动力，而且从心理上给员工制造一个增优创优的环境。只有这样，

13、企业绩效评估才能发挥重大作用。内容创新可以考虑如下方面：分析能力、 处事能力、沟通能力、协助或领导能力、组织能力、技术能力、创意能力等几个方面进行评 估，这样可以更好的结合绩效而量化考核，从而有力地推动内容创新与完善。二、企业人力资源绩效评估的方法创新目前对企业人力资源绩效的评估主要采用的是定性分析方法，定量方面还需完善，本文 决定采用指标体系评估的方法结合评估内容进行量化评估。1 .绩效评估体系创新的原则一是建立的绩效评估体系能够为员工晋升、解雇和调整岗位服务，为确定工资、奖励的 与开发潜能和教育培训服务;评估结果可为财务和人事行政、生产等部门制定工作计划和决 策提供参考。二是要将企业的绩效

14、和企业发展结合起来进行评价。三是在建立绩效评估体系 时坚持按绩效评估的程序进行，在具体实施中应注意按照工作分析的原理分析并确定每个职 位的工作性质，并制定岗位说明书;明确个人绩效评估的目标，并与员工沟通使每个被评估者 都理解接受这一目标。四是在确定各评估指标的权重和对被评估人进行多角度评价时，引入 定性与定量相结合的分析法。2 .评估方法的创新(1)量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问 题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当 的激励作用，如处事能力指标，有可能激励经营者为追求利润而采取''拼设备的短期

15、化行为。 可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果 经营者的报酬与这些指标''挂钩，有可能表现让评估失去公平性，从而产生副作用，如技术能 力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影 响。所以,目前经营者的业绩与什么指标''挂钩问题难以有统一的定论。因此在进行权重设 置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，这时的评估方法可以采用头脑风 暴法，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业 指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切

16、。(2)评估的模型创新。将在评估的过程中综合运用统计分析方法、企业管理使用的一些 模型，以及借鉴边缘学科而形成的方法体系，在综合运用各种方法的基础上,进行横向比较，以 此分析其可行性，并对不同的企业应采用的方法进行有益的探索，以促进评估方法的准确性 和有效性。然后，在此基础上提出相关模型检验。三、新形势下提高企业人力资源绩效评估效率的对策1 .运用合理的绩效评估标准和方法企业要把工作和绩效结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，评 估者还要科学地搭配绩效评估方法。同时，企业要认识到，选择评估方法和工具是绩效考核 工作成败的关键。根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一

17、定缺陷。根据取 长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。2 .完善与绩效相对应的奖励机制和改进机制绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好 的激励作用，因此企业在评估结果的基础上，应该配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突 出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献;应该指 出在评估中做得不足的地方，并加以改正，建立相关的改进机制，以此进一步完善企业的管理, 从而促进企业持续发展。此外，建立以绩效为导向的企业文化，指导员工树立与组织一致的目 标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而为员工营造出一种积极的工作氛 围、共享的价值观念和管理机制，形成一个鼓励积极创造的工作环境，最后建立基于能力的 薪酬体系，根据员工具备的知识、技能而给予的报酬，要通过绩效评价结果验证，进而确定 员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚