管理的组织职能新

1、1会计学管理的组织职能新管理的组织职能新组织组织纺织，即将丝麻纺织成布帛。纺织，即将丝麻纺织成布帛。按照一定的目的、任务和形式加以编制。按照一定的目的、任务和形式加以编制。 Organization，源于器官（，源于器官（Organ）一词，认为器官是自成系统的，具）一词，认为器官是自成系统的，具有特定功能的细胞结构。有特定功能的细胞结构。 组织的概念组织的概念组织的特征组织的特征组织的特征组织起源于共同目标，即组织都具有明组织起源于共同目标，即组织都具有明确的目的；确的目的； 每一个组织都是由一定的人群组成的，每一个组织都是由一定的人群组成的，即由两个以上的人组成的；即由两个以上的人组成的；

2、都派生出相应的系统的结构，用以控制都派生出相应的系统的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。例如制定规和规范组织内成员的行为。例如制定规则，建立规章制度，编写职责与职权，则，建立规章制度，编写职责与职权，向组织内成员说明应该做什么，由谁来向组织内成员说明应该做什么，由谁来做，相互之间如何协调等。做，相互之间如何协调等。 组织的概念组织的概念组织的功能组织的功能组织的功能组织的力量汇聚作用：把分散的个体汇组织的力量汇聚作用：把分散的个体汇集成为集体，用集成为集体，用“拧成一股绳拧成一股绳 ”的力量的力量去完成任务。就是去完成任务。就是1+1=2。组织力量的放大作用：良好的组织还能组织力量的放大作

3、用：良好的组织还能发挥发挥“相乘相乘”的效果，的效果，“整体大于各个整体大于各个部分的总和部分的总和”。就是。就是1+12。 个人和组织之间的交换作用：建立在一个人和组织之间的交换作用：建立在一种相辅相成、平等交换的基础上，形成种相辅相成、平等交换的基础上，形成双方都满意的关系。双方都满意的关系。“组织组织”被誉为与被誉为与人财物三大要素并重的人财物三大要素并重的“第四大要素第四大要素”。组织设计组织设计 组织设计（组织设计（Organizational DesignOrganizational Design）是）是管理者对实现目标所必需的各种资源进行安管理者对实现目标所必需的各种资源进行安排

4、，以便在适当的时间、适当的地点把工作排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。活动过程。一、组织设计的任务职务分析与设计部门和层次设计结构形成对组织目标进行对组织目标进行逐级分解逐级分解根据职务的内容根据职务的内容、性质和联系、性质和联系根据职务部门层根据职务部门层次间的联系次间的联系职务的类别、数职务的类别、数量、权限和资格量、权限和资格 职务组成部门职务组成部门部门形成层次部门形成层次组织结构图组织结构图 职职务说明书务说明书其一，提供某种程度的稳定性；其一，提供某种程度的稳定性；其二，具有一定的弹性。其二，

5、具有一定的弹性。职务说明书示例二、组织设计的影响因素 组织结构与组织环境有密切的关系。不同组织结构与组织环境有密切的关系。不同的环境性质下形成了不同的组织结构。的环境性质下形成了不同的组织结构。对职务和部门设计的影响；对各部门关对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响。对组织结构总体特征的影响。系的影响。对组织结构总体特征的影响。 外部环境变化得越快，不确定性就越大，外部环境变化得越快，不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多，往往越倾向于给组织结构增加弹性。多，往往越倾向于给组织结构增加弹性。环境因素 组织的战略类型决定着其任务、技术、

6、权组织的战略类型决定着其任务、技术、权力分配形式、生产增长率和环境，而这些方力分配形式、生产增长率和环境，而这些方面的因素又决定着组织的组织结构设计。面的因素又决定着组织的组织结构设计。二、组织设计的影响因素战略因素结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险性战略风险性战略分析性战略分析性战略集权和分权集权和分权 集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有粗泛有严格也有粗泛高层管理人高层管理人员组成员组成工程师、成本工程师、成本专家专家营销、研究营销、研究开发专家开发专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向纵向横向横向有纵向也有横向有纵向也有横向

7、 Alfred Chandler Alfred Chandler 对美国对美国100100家大公司进行追踪考家大公司进行追踪考察，通过分析他们察，通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构也不一当然，当组织追求不同的战略类型时，结构

8、也不一样。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式样。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。好的取得成功。二、组织设计的影响因素 组织的技术越复杂，越难以严格控制，组织的技术越复杂，越难以严格控制，就越需要弹性结构来提高反应能力。反之，就越需要弹性结构来提高反应能力。反之，技术越常规，规范的结构就越合适。技术越常规，规范的结构就越合适。 任务多样性和任务分析能力决定了技术任务多样性

9、和任务分析能力决定了技术的常规性或复杂性，从而决定了组织结构的的常规性或复杂性，从而决定了组织结构的弹性或规范性。弹性或规范性。二、组织设计的影响因素技术因素二、组织设计的影响因素生产技术组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型小批生产小批生产 大批生产大批生产连续生产连续生产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本与辅助的工人比例基本与辅助的工人比例规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239：1少少低低高高低低柔性的柔性的47484：1多多高高低

10、低高高刚性的刚性的610151：1少少低低高高低低柔性的柔性的二、组织设计的影响因素信息技术p使组织结构呈现扁平化的趋势。使组织结构呈现扁平化的趋势。 p对集权化和分权化可能带来双重影响。对集权化和分权化可能带来双重影响。p加强或改善了企业内部各部门间以及各加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。部门内工作人员间的协调。 p要求给下属以较大的工作自主权。要求给下属以较大的工作自主权。 p提高专业人员比率。提高专业人员比率。 组织的劳动力技术含量越高，越可能组织的劳动力技术含量越高，越可能使用弹性分权制结构。使用弹性分权制结构。 以分权和授权为特征的弹性组织结构以分权和授权为特

11、征的弹性组织结构，比较适合高技能人员的需要。，比较适合高技能人员的需要。人力资源因素二、组织设计的影响因素 组织规模越大，工作越专业化，标准操组织规模越大，工作越专业化，标准操作化程序和制度越健全，分权程度就越高。作化程序和制度越健全，分权程度就越高。 随着组织发展阶段的不同，组织结构也随着组织发展阶段的不同，组织结构也要相应的调整。要相应的调整。组织规模与组织发展阶段因素二、组织设计的影响因素 JThomas CannonJThomas Cannon提出了组织发展五阶段的提出了组织发展五阶段的理论。理论。创业阶段。决策主要由高层管理者个人作出，创业阶段。决策主要由高层管理者个人作出，组织结构

12、相当不正规，组织内部的信息沟通主要组织结构相当不正规，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。建立在非正式的基础上。职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。要，也更困难。组织发展阶段二、组织设计的影响因素 分权阶段。组织结构以产品或地区事业部为分权阶段。组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立基础来建立，目的是在企业内建立“小企业小企业”，使后者按创业阶

13、段的特点来管理。使后者按创业阶段的特点来管理。 参谋激增阶段。公司一级的行政主管增加了参谋激增阶段。公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。线的矛盾，影响组织中的命令统一。 再集权阶段。分权与参谋激增阶段可能诱使再集权阶段。分权与参谋激增阶段可能诱使公司高层主管再高度集中决策权力。同时，信息公司高层主管再高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。处理的计算机化也使再集权成为可能。二、组织设计的影响因素组织发展阶段 组织的环境、战略、技术和规模等因组织的环境、战略、技术和规模等

14、因素对组织模式的选择起着限制作用，但是素对组织模式的选择起着限制作用，但是，究竟挑选哪个方案，最终是由权力控制，究竟挑选哪个方案，最终是由权力控制者决定。所以，对组织结构产生决定性影者决定。所以，对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制。响作用的是权力控制。组织权力控制者因素二、组织设计的影响因素三、组织设计的遵循原则 管理者在进行组织设计时，无论是决定选取何种形式的组织结构，或是决定配置哪些职务、部门与层次，都必须从实现组织战略目标和核心职能的需要来加以选择。目标至上、职能领先原则 管理幅度是一个管理者有效领导的直接下属的数量。任何管理者能够有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理幅度过大

15、或者过小都会出现管理效率的问题。三、组织设计的遵循原则管理幅度原则 为避免多头领导，组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则的作用就越重要。三、组织设计的遵循原则统一指挥原则 在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的权责范围，又要赋予其完成职责所必需的职权，使职权和职责两者保持一致，是组织有效运行的前提。三、组织设计的遵循原则权责对等原则 组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，也必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作，做到人与事的要求有机结合。三、组织设计的遵循原则因事设职和因人设职相结合原则

16、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织1 1、管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性、管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性2 2、管理者需要影响与改变非正式组织的行为规范、管理者需要影响与改变非正式组织的行为规范管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度问题管理幅度问题管理幅度问题管理幅度问题n n1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010C C1 16 618184444100100222222490490108010802376237652105210管理幅度问题管理幅度问题增加管理幅度增加管理幅度减少管理幅度减少管理幅度管理层次增加管理层次增加信息传

17、递失真信息传递失真办事效率低下办事效率低下管理层次减少管理层次减少信息传递正常信息传递正常管理控制失控管理控制失控指导监督减少指导监督减少管理幅度之管理幅度之影响因素管理幅度之管理幅度之影响因素 1 1、确定影响管理幅度的主要变量。由于企业、确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验美国洛克希德导弹与航天公司通

18、过研究分析与验证，把以下证，把以下6 6个变量作为主要变量。个变量作为主要变量。职能的相似性。职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；执行的职能的差异程度；地区的相似性。地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；的工作地点相距远近；职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；工作性质；指导与控制的工作量。指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要需要训练的工作量，

19、所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；亲自关心的程度；协调工作量。协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；计划工作量。计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。 2 2、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分度。首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为

20、若干个等级，洛克希德公司把每个变量分成为若干个等级，洛克希德公司把每个变量分成5 5个个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 3 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。运、确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际用上一步得到的权数表，对照企业各变

21、量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数和加总得情况，确定该企业各变量应该取的权数和加总得到的总数值，再根据主管人员的助理人数及其工到的总数值，再根据主管人员的助理人数及其工作内容，对总数值加以修正，得到决定管理幅度作内容，对总数值加以修正，得到决定管理幅度的总权数。总权数越大，领导者的工作负荷越重的总权数。总权数越大，领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。，管理幅度就应越小。 修正总数值时，系数一般取修正总数值时，系数一般取0 01 1之间的小数。如之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。如：果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。如：有有1 1位助手的主管人员的系数为

22、位助手的主管人员的系数为0.90.9；2 2位助手的为位助手的为0.80.8；以下类推。同时，助手的工作内容也影响修正系数；以下类推。同时，助手的工作内容也影响修正系数。如配备有直线助理，采用系数。如配备有直线助理，采用系数0.70.7等。等。 4、确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人、确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。管理幅度标准值管理幅度标准值

23、 管理层次问题管理层次问题减少减少管理层次管理层次的好处的好处管理人员和费用减少管理人员和费用减少信息沟通和传递加快信息沟通和传递加快提高领导工作有效性提高领导工作有效性扩大下属的管理权限扩大下属的管理权限克服官僚主义综合症克服官僚主义综合症管理层次之管理层次之影响因素 在组织规模给定的条件下，管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比。 在管理幅度给定的条件下，管理层次数目的多少与组织规模的大小成正比。 组织由最高层到基层作业人员间的层次越多，越倾向于高耸型，反之则趋向于扁平型。组织中的职权组织中的职权组织中的职权组织中的职权一、直线职权和参谋职权一、直线职权和参谋职权二、集权和分权二、集权和

24、分权 在组织管理中，绝对的集权或分权都是不可能的。某种程度的集权和分权都是必要的。 并不存在一个固定的有关最佳集权和最佳分权程度的标准。二、集权和分权二、集权和分权之影响因素之影响因素经营环境条件和经营环境条件和业务性质业务性质组织的规模和空组织的规模和空间分布广度间分布广度决策的重要性和决策的重要性和管理者的素质管理者的素质协同一致的要求协同一致的要求和现代控制手段和现代控制手段组织的历史和领组织的历史和领导者的个性导者的个性二、集权和分权二、集权和分权之授权之授权分权和授权分权和授权的区别的区别三、委员会三、委员会三、委员会之三、委员会之优缺点优点优点缺点缺点决策方案一般优于个人决策决策方

25、案一般优于个人决策协调部门之间关系和传递信息协调部门之间关系和传递信息代表各方利益有利于博弈代表各方利益有利于博弈决策执行阻力较小决策执行阻力较小决策效率低决策效率低群体思维、择衷方案群体思维、择衷方案权力与责任的分离权力与责任的分离部门化部门化( (部门划分部门划分) )横向分工横向分工纵向分工纵向分工将组织活动分解成不将组织活动分解成不同岗位和部门的任务同岗位和部门的任务确定管理幅度和管理确定管理幅度和管理层次，以及职责权限层次，以及职责权限部门化部门化集权分权集权分权 选择部门化的方法，要能最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。部门化部门化之之基本原则部门化部门化之基本方法部门分工部门

26、分工之基本方法部门分工部门分工之基本方法v时间部门化 时间部门化是在正常的工作日不能满足工作时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。需要时所采用的一种划分方法。 这种划分方法主要出于员工生理、工作特这种划分方法主要出于员工生理、工作特征、技术特点等原因，适用于最基层组织。征、技术特点等原因，适用于最基层组织。部门分工部门分工之基本方法v流程部门化 对于生产程序复杂、业务流程连续紧密或在对于生产程序复杂、业务流程连续紧密或在人员、材料、设备比较集中的企业，通常按照人员、材料、设备比较集中的企业，通常按照业务流程来组织业务活动，即流程部门化。业务流程来组织业务活动，即流程

27、部门化。工厂经工厂经理理浇铸浇铸部部冲压冲压部部制管制管部部精轧精轧部部检验检验部部部门分工部门分工之基本方法v职能部门化() 职能部门化是一种传统而基本的划分方法，职能部门化是一种传统而基本的划分方法，是以组织主要经营职能为基础设立部门。是以组织主要经营职能为基础设立部门。 通常按照生产、财务、营销、人事、研发通常按照生产、财务、营销、人事、研发等分类设立专门的管理部门。等分类设立专门的管理部门。部门分工部门分工之基本方法v职能部门化() 优点优点缺点缺点有利于提高管理人员专业化程度有利于提高管理人员专业化程度有利于突出业务活动的重点有利于突出业务活动的重点有利于发挥管理人员的才能有利于发挥

28、管理人员的才能有利于管理人员培训和控制有利于管理人员培训和控制难以形成组织整体利益意识难以形成组织整体利益意识难以培养难以培养“多面手多面手”高级人才高级人才难以协调部门之间的利益冲突难以协调部门之间的利益冲突部门分工部门分工之基本方法v产品部门化() 在产品系列、品种多样、部门众多、规模较在产品系列、品种多样、部门众多、规模较大的企业，按照产品或服务的要求对企业活动大的企业，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即业务进行分组，即业务( (产品或服务产品或服务) )部门化。部门化。部门分工部门分工之基本方法v产品部门化() 优点优点缺点缺点有利于专注于产品或服务管理有利于专注于产品或服务管

29、理有利于各部门之间的竞争和学习有利于各部门之间的竞争和学习有利于培养有利于培养“多面手多面手”高级人才高级人才有利于高层部门的战略协调和指导有利于高层部门的战略协调和指导容易滋生各部门的本位主义倾向容易滋生各部门的本位主义倾向容易加剧各部门对组织资源的争夺容易加剧各部门对组织资源的争夺容易导致管理成本的增加容易导致管理成本的增加部门分工部门分工之基本方法v区域部门化() 针对各地特殊环境条件，跨区域经营的大型针对各地特殊环境条件，跨区域经营的大型企业通常按照区域的分散化程度划分企业业务企业通常按照区域的分散化程度划分企业业务活动，继而设置管理部门，即区域部门化。活动，继而设置管理部门，即区域部

30、门化。部门分工部门分工之基本方法v区域部门化() 优点优点缺点缺点有利于鼓励基层参与决策和经营有利于鼓励基层参与决策和经营有利于对地方市场需求的快速反应有利于对地方市场需求的快速反应有利于利用当地有效的资源有利于利用当地有效的资源企业缺乏地区主管的人才企业缺乏地区主管的人才对地区的管理容易失控对地区的管理容易失控机构重叠导致管理成本提高机构重叠导致管理成本提高部门分工部门分工之基本方法v顾客部门化() 为了顺应顾客需求导向越来越明显的趋势和为了顺应顾客需求导向越来越明显的趋势和创造顾客未来需求，企业根据目标顾客不同利创造顾客未来需求，企业根据目标顾客不同利益需求来划分组织业务活动，即顾客部门化

31、。益需求来划分组织业务活动，即顾客部门化。工厂经工厂经理理零售零售部部批发批发部部政府机构政府机构部部部门分工部门分工之基本方法v顾客部门化() 优点优点缺点缺点有利于满足顾客各种特殊而广泛的有利于满足顾客各种特殊而广泛的需求，以及收集意见反馈。需求，以及收集意见反馈。有利于企业持续的发挥核心专长有利于企业持续的发挥核心专长企业缺乏妥善处理顾客关系的人才企业缺乏妥善处理顾客关系的人才顾客需求偏好的转移无法准确把握顾客需求偏好的转移无法准确把握v随着消费者需求变化越来越迅速和个性化，顾客部门化愈发受到重现v随着任务变得越来越复杂以及多样化技能的需要，团队越来越成为实现目标的手段。部门分工部门分工

32、之发展趋势直线制直线制(beeline structure)(beeline structure)优点优点缺点缺点管理结构简单、费用低管理结构简单、费用低指挥命令关系清晰指挥命令关系清晰纪律和秩序易维护纪律和秩序易维护管理工作没有专业化分工管理工作没有专业化分工对管理者的要求非常高对管理者的要求非常高部门间横向联系比较差部门间横向联系比较差适用于规模较小，生产技术比较简单的企业职能制职能制(functional structure)(functional structure)职能制职能制(functional structure)(functional structure)优点优点缺点缺点发挥

33、专业人才作用，弥补行政管发挥专业人才作用，弥补行政管理者能力不足，管理工作细致理者能力不足，管理工作细致多头领导，违反统一指挥的原则多头领导，违反统一指挥的原则并没有得到广泛应用，主要使用的是直线职能制直线职能制直线职能制(beeline functional structure)(beeline functional structure)直线职能制直线职能制(beeline functional structure)(beeline functional structure)优点优点缺点缺点既有利于统一指挥既有利于统一指挥又有利于发挥专业人员作用又有利于发挥专业人员作用各职能单位自成体系，缺

34、乏沟通各职能单位自成体系，缺乏沟通职能部门容易干扰直线指挥职能部门容易干扰直线指挥不利于培养综合性管理人才不利于培养综合性管理人才在面临较稳定环境的中小型企业中得到广泛采用矩阵制矩阵制( (matrix structurematrix structure) )矩阵制矩阵制( (matrix structurematrix structure) )优点优点缺点缺点加强横向联系，克服部门脱节加强横向联系，克服部门脱节资源配置效率高，应变能力强资源配置效率高，应变能力强信息交流充分，团队意识强信息交流充分，团队意识强易有临时观念，稳定性差易有临时观念，稳定性差双重职权关系，权责难以分清双重职权关系，

35、权责难以分清可用来完成涉及面广、临时性、复杂、环境变化迅速的重大工程、攻关、研究与实验项目。事业部制事业部制( (divisional structuredivisional structure) )事业部制事业部制( (divisional structuredivisional structure) )事业部制事业部制( (divisional structuredivisional structure) )n公司总部是投资决策中心公司总部是投资决策中心n事业部是利润中心事业部是利润中心n下属生产单位是成本中心下属生产单位是成本中心事业部制事业部制( (divisional structu

36、redivisional structure) )优点优点缺点缺点把业务专门化管理和集中统一领导结合把业务专门化管理和集中统一领导结合事业部制以利润责任为核心事业部制以利润责任为核心有利于培养综合型高级经理人才有利于培养综合型高级经理人才各事业部职能部门重复，费用上升各事业部职能部门重复，费用上升易对公司资源和共享市场产生不良竞争易对公司资源和共享市场产生不良竞争 分权的尺度不容易把握分权的尺度不容易把握适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂、在多个领域或地域从事多种经营的大型企业集团。事业部制事业部制( (divisional structuredivisional structure) )重大

37、决策权重大决策权高层人事权高层人事权合理监控权合理监控权任免权、奖惩激励权任免权、奖惩激励权财务监控和业务监控财务监控和业务监控战略方向、目标和项目战略方向、目标和项目集团控股型组织结构集团控股型组织结构 集团控股型组织结构集团控股型组织结构 网络型组织结构网络型组织结构(network (network structure)structure)网络型组织结构网络型组织结构(network (network structure)structure)网络型组织结构网络型组织结构(network (network structure)structure)5-4 5-4 人员配备人员配备为每个岗位配

38、为每个岗位配备适当的人备适当的人为每个人安排为每个人安排适当的工作适当的工作满足组织实现目标的需要满足组织实现目标的需要满足个人的特点、爱好和需要满足个人的特点、爱好和需要目前，通常把人员配备称为人力资源管理目前，通常把人员配备称为人力资源管理人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则从组织需要的从组织需要的角度去考察角度去考察从组织成员需要从组织成员需要的角度去考察的角度去考察p为组织发展培养管理力量。为组织发展培养管理力量。p维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。 p使每个人的知识和能力得到公使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。正的评价、承认和运用。p使每个人的知识和能力不

39、断发使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。展，素质不断提高。 一、人员配备的任务一、人员配备的任务人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则二、人员配备的原则二、人员配备的原则因事择人原则因事择人原则因材器用原则因材器用原则动态平衡原则动态平衡原则以所空缺的职位和工作的实际以所空缺的职位和工作的实际要求为标准来选拔人员要求为标准来选拔人员根据人的能力和素质的不同，根据人的能力和素质的不同，安排不同要求的工作安排不同要求的工作组织的变革和发展对成员的要组织的变革和发展对成员的要求也不断变动求也不断变动、 管理人员招聘管理人员招聘 第一、组织现有的规模、机构和岗位。 第二、管理人员的流动率。

40、第三、组织发展的需要。 、 管理人员招聘管理人员招聘 外部招聘外部招聘p被聘干部具有被聘干部具有“外来优势外来优势”p外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系的紧张关系p外部招聘能够为组织带来新鲜空气外部招聘能够为组织带来新鲜空气p外部招聘干部不熟悉组织的内部情况外部招聘干部不熟悉组织的内部情况p组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解p最大局限性是对内部员工的打击最大局限性是对内部员工的打击、 管理人员招聘管理人员招聘 内部提升内部提升p利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性织成员的积极性p

41、有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才p有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性p有利于使被聘者迅速开展工作有利于使被聘者迅速开展工作p引起同事的不满引起同事的不满p可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象、 管理人员招聘管理人员招聘 p管理的欲望。强烈的管理欲望是有效地进行管理管理的欲望。强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。工作的基本前提。p正直的品质。有能力而不正直的管理人员，则可正直的品质。有能力而不正直的管理人员，则可能给组织造成巨大的损失。能给组织造成巨大的损失。、 管理人员的招聘管理人员的招聘 p创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，创新精神。只有不

42、断创新，组织才能充满生机，才能发展。才能发展。p决策能力。能够透过现象抓住本质，预估事物的决策能力。能够透过现象抓住本质，预估事物的发展趋势。发展趋势。p实现有效沟通的技能。组织成员间的相互理解是实现有效沟通的技能。组织成员间的相互理解是组织成功的基本保证，理解要借助沟通来完成。组织成功的基本保证，理解要借助沟通来完成。管理人员培训管理人员培训管理人员培训之管理人员培训之方法工作轮换制：管理人员培训之管理人员培训之方法设置助理职务：管理人员培训之管理人员培训之方法临时职务：管理人员培训之管理人员培训之方法辅导实习方法：管理人员培训之管理人员培训之方法初级董事会：组织变革的一般规律组织变革的动因

43、组织变革的动因组织外部环境的变化：科技进步、法律法规、产组织外部环境的变化：科技进步、法律法规、产业政策、经济形势、政治制度、市场需求等。业政策、经济形势、政治制度、市场需求等。组织内部条件的变化：管理技术、管理人员调整组织内部条件的变化：管理技术、管理人员调整和管理水平提高、规模扩大和业务迅速发展、组和管理水平提高、规模扩大和业务迅速发展、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。组织成员的期望与实际情况差异：成员希望得组织成员的期望与实际情况差异：成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍倾向

44、于工作简化、专业化；成员希望公平、仍倾向于工作简化、专业化；成员希望公平、平等地相待，但组织仍以等级、地位差异和指挥平等地相待，但组织仍以等级、地位差异和指挥链为其特性；成员希望组织的职位获得目前即链为其特性；成员希望组织的职位获得目前即刻的满足，但组织期望获得事后满足；成员更刻的满足，但组织期望获得事后满足；成员更关注组织生活的感情面，而组织仍强调理性。关注组织生活的感情面，而组织仍强调理性。组织变革的一般规律组织变革的阻力组织变革的阻力个体和群体方面的阻力：固有的工作和行为习惯个体和群体方面的阻力：固有的工作和行为习惯、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的、就业安全需要、经济收入变化、

45、对未知状态的恐惧；群体规范的束缚，群体中原有的人际关系恐惧；群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，组织利益相关群可能因变革而受到改变和破坏，组织利益相关群体对最佳利益的顾虑等。体对最佳利益的顾虑等。组织的阻力：现行组织结构的束缚、组织运行的组织的阻力：现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和惯性、以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，变化的保守型组织文化等，外部环境阻力外部环境阻力 ：缺乏竞争性的市场，对经理人：缺乏竞争性的市场，对经理人员经营企业业绩的考评，全社会对变革发动者、员经营企业业绩的考评，全社会对变革发

46、动者、推动者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，推动者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业文化所根植的社会或民族的文化特征以及企业文化所根植的社会或民族的文化特征。 组织变革的一般规律管理组织变革管理组织变革管理组织变革消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策沃尔顿（沃尔顿（Goodwin WaltonGoodwin Walton）的建议：）的建议：如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们提出来的，则可减少阻力；的方案是他们提出来的，则可减少阻力；如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则阻如果变革方案能得到高层管理者的全

47、力支持，则阻力将减少；力将减少；如能使参与变革者认为此种变革将减少而不是增加如能使参与变革者认为此种变革将减少而不是增加他们的负担，则阻力将减少；他们的负担，则阻力将减少；如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与者所熟悉和理解，则阻力将减少；者所熟悉和理解，则阻力将减少；如果变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴如果变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣时，则阻力将减少。趣时，则阻力将减少。管理组织变革如果变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权如果变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则阻力将减少；与安全没有受到威胁时，则阻力将减少；如果参与者能参与共同诊断，以使他们同意变革的如果参与者能参与共同诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感觉其重