H3C计划业务介绍(普及版)

1、H3CH3C计划业务运作简介计划业务运作简介日期：2011-12-25密级：秘密杭州华三通信技术有限公司1提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）2一、计划业务总体框架：一、计划业务总体框架：主流程主流程 ERP

2、是供应链各个环节之间的计划协同的最主要的手段内部需求部门产品供应链、综合计划部、综合计划流程图综合计划流程图007产品路标制订版本切换计划010017001B005012A009004产品供应链计划经理003A (CHINA)各区域供应链IT系统要货预测SOP计划研发项目计划内部需求002汇总需求计划逆向计划制订MRP计划006初始产品/原型机计划ERP / SAPPMS /PMPISP采购部/平台制造部011B制订关键器件储备计划011C制订停产器件储备计划011D制订长单计划011A制订成品安全库存平台计划yf tyf 计委库存预算E&0预算DPMPS003B ( ROW )角 色

3、业务活动内容执行加工计划013B执行采购计划013A执行采购预测013C执行例外信息013D018A018B制订库存计划012B供需匹配产品销售目标合同管理市场部订单录入ESS计划001A015016技术支援部备件计划008CM/ODM/supplieryf tyf 计委CM / ODM 制造器件供应 / supplierVMI014ATP3一、计划业务在一、计划业务在ISC流程框架中的位置流程框架中的位置交付交付项目性交付项目性交付分销分销/直销交付直销交付大客户交付大客户交付制造制造采购采购供供应应商商客客 户户逆向（客户）逆向（客户）使能流程使能流程计划计划 采购计划采购计划制造计划制造

4、计划交付计划交付计划计划供应链（市场预测计划供应链（市场预测/S&OP/MPS/MRP） 退货计划（客户）退货计划（客户）退货计划（供应商）退货计划（供应商）ODM服务采购服务采购OEM INCM维修维修/维护退货维护退货CM制造管理制造管理过量退货过量退货缺陷退货缺陷退货逆向（供应商）逆向（供应商）维修维修/维护退货维护退货过量退货过量退货缺陷退货缺陷退货原材料采购原材料采购计划使能计划使能网络产品制造网络产品制造存储多媒体产品制造存储多媒体产品制造质量质量工艺工艺设备设备采购使能采购使能制造使能制造使能交付使能交付使能逆向使能逆向使能 ISC流程框架管理流程框架管理流程框架流程框架

5、 供应链运作支撑供应链运作支撑流程管理流程管理绩效绩效KPI预算费用预算费用计划业务模块逆向计划模块4一、总体框架：一、总体框架：业务分类业务分类 & & 各业务模块的关系各业务模块的关系辅助计划业务辅助计划业务CMCM交付交付计划计划ATPATP管理管理采购到货采购到货计划计划库存管理库存管理E&OE&OITIT支持支持5一、总体框架：一、总体框架：计划关键业务内容计划关键业务内容& &控制要素控制要素关键业务关键业务主要内容主要内容控制要素控制要素需求计划需求计划H3CH3C自主渠道要货预测需求：自主渠道要货预测需求：HPHP、NECNEC等

6、大客户需求；等大客户需求；原型机原型机/ /初始产品需求；初始产品需求；ESSESS产品需求；产品需求；内部需求；内部需求；p市场容量、增长趋势、市场份额、市场策略；市场容量、增长趋势、市场份额、市场策略；p跨度跨度1212个月展望期的市场要货计划；个月展望期的市场要货计划；p特殊要求（如特殊要求（如RoHSRoHS）；）；p产品切换方案、生命周期计划；产品切换方案、生命周期计划；p原型机原型机/ /初始产品计划通过研发费用预算进行管理；初始产品计划通过研发费用预算进行管理；p内部需求计划主要是备件需求、环境需求、维修需求等。内部需求计划主要是备件需求、环境需求、维修需求等。S&OPS

7、&OP计划计划可执行的发货计划可执行的发货计划安全库存安全库存行动计划行动计划其它专项策略其它专项策略p上期运作绩效及问题审视、上期计划执行情况审视、上上期运作绩效及问题审视、上期计划执行情况审视、上期行动计划完成情况审视；期行动计划完成情况审视；p本期供需匹配失衡识别、本期供需匹配失衡识别、 约束资源（物料和产能）审视、约束资源（物料和产能）审视、 采购能力审视、产能利用及分析、版本切换方案执行状采购能力审视、产能利用及分析、版本切换方案执行状况审视、新产品开发进度审视、呆滞物料审视与处理意况审视、新产品开发进度审视、呆滞物料审视与处理意见；见；p输出输出S&OPS&

8、OP决议、行动计划等。决议、行动计划等。主需求计划主需求计划（MDSMDS）订单与预测（含订单与预测（含ESSESS）冲减）冲减; ;汇总原型机汇总原型机/ /初始产品计划、初始产品计划、备件需求、内部环境需求、备件需求、内部环境需求、维修需求等。维修需求等。p订单冲减预测的逻辑是否正确、冲减结果是否正确？订单冲减预测的逻辑是否正确、冲减结果是否正确？p原型机原型机/ /初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修需求等是否已经扣除已经领用数量？需求等是否已经扣除已经领用数量？转下页6一、总体框架：一、总体框架：计划关键业务内容计划关键业务内容&

9、 &控制要素控制要素关键业务关键业务主要内容主要内容控制要素控制要素主生产计划主生产计划（MPSMPS）MPSMPS审视、识别问题与错误；审视、识别问题与错误；MPSMPS调整。调整。p新老版本切换引起的供需不匹配修正；新老版本切换引起的供需不匹配修正；p订单录入与预测时间分布不一致导致冲减错误修正；订单录入与预测时间分布不一致导致冲减错误修正；pCMCM厂切换引起的供需不匹配修正；厂切换引起的供需不匹配修正；p公用型号产品的呆死料的利用；公用型号产品的呆死料的利用；pERPERP排产期间需求发生变更需要调整排产期间需求发生变更需要调整MPSMPS；p产能不平衡时，为合理利用需要调整产

10、能不平衡时，为合理利用需要调整MPS.MPS.MRPMRP计划、计划、库存计划库存计划采购计划采购计划加工计划加工计划POPO例外信息例外信息采购预测采购预测( (含含ODMODM产品）产品）加工预测加工预测HUBHUB补货计划补货计划p供应供应(INV & WIP & PO & PR & (INV & WIP & PO & PR & 可转化利用的物料可转化利用的物料); );pPRPR是否正确？是否可合并？是否该释放？是否正确？是否可合并？是否该释放？pERPERP中计划属性、基础数据维护优化中计划属性、基础数据维护优化; ;p

11、审核批准后发布采购计划、加工计划等；审核批准后发布采购计划、加工计划等；p按例外信息规则过滤，组织对取消订单的评审；按例外信息规则过滤，组织对取消订单的评审；p改制计划、协作供应链间呆滞物料调配利用计划；改制计划、协作供应链间呆滞物料调配利用计划；p制定与发布计划文件。制定与发布计划文件。执行采购计执行采购计划、加工计划、加工计划划PRPR生产生产PO;PO;供应商反馈供应商反馈POPO承诺时间；承诺时间；例外信息发布与执行。例外信息发布与执行。p生成生成POPO的及时性；的及时性；p急单是否可执行？供应商反馈的承诺时间是否可满足急单是否可执行？供应商反馈的承诺时间是否可满足H3CH3C的需求

12、？无法满足的要升级处理；的需求？无法满足的要升级处理；p例外信息哪些不能执行？可执行比例？例外信息哪些不能执行？可执行比例？承接上页7MDSMPSBOMPOWIP安全库存计划参数MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划客户订单初始产品/原型机需求S&OP计划总体框架：总体框架：信息流与物流的关系信息流与物流的关系内部需求ESS需求订单冲减预测MPS调整MRP确认ATPH3C库存OSP报欠H3C 任务令订单匹配H3C 任务令CM 任务令CM库存CM 任务令生产H3C 任务令任务令生产PO送货任务令匹配CM库存匹配CM任务令匹配OKNOOKOKNONO订单发货CM报欠PO送货NO8提提

13、 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）9二、需求计划二、需求计划1 1：H3CH3C要货预测说明要货预测说明定义：定义：市场预测是基于市场未来项目需求、营销目标、营销策略、公司经营方针以及历史发货等信息所做出的对未

14、来市场销售的判断，它应在产品型号、产品数量和项目要货时间三个纬度上尽可能地接近未来市场的销售情况。责任主体：责任主体：1 1）BU计划：市场产品部，目前有行业、商业、运营商等。2）产品计划：预测订单管理部，量产产品由市场计划人员代表客户输出。预测产品范围：预测产品范围：原则上报价模板上有的编码都应该提供预测，目前主要只提供主机、模块预测。预测跨度：预测跨度：12个月。表现形式：表现形式：月度预测、年度预测，以M1M12代表市场预计未来12个月的每月要货总量（每页月预测量中包含已经要货订单、已经发货订单量）。输出频次：输出频次：每月2次，平时有项目突发需求或者变更，以预测更改单形式通知产品供应链

15、。考虑的关键因素：考虑的关键因素：产品销售策略、产品路标、新老产品切换策略、公司年度销售目标、项目把握度&配置&项目时间、历史要货趋势、合同剩余情况、高级分销商库存等。主要问题点：主要问题点：预测时间点与订单要货时间不一致会导致预测错误、项目把握度与时间分布不确定会导致预测偏差。10二、需求计划二、需求计划1 1：H3CH3C要货预测流程图要货预测流程图11二、需求计划二、需求计划2 2：HPN HPN 预测说明预测说明定义：定义：HPN 预测是指HPN针对向H3C采购的已经通过H3C TR6点的量产产品向H3C提供的未来12个月跨度的按月分布的净需求计划，H3C预测人员再将其

16、还原成未来12个月跨度的按月分布的毛需求计划（含CLOSE订单、OPEN订单）。责任主体：责任主体：1 1）HPN计划人员；2）预测订单管理部海外预测人员。预测产品范围：预测产品范围：OEM OUT给HPN的产品都应该提供预测，包括供主机、模块、直发物料等。预测跨度：预测跨度：12个月。表现形式：表现形式：月度预测，以M1M12代表市场预计未来12个月的每月净要货量（即：对应月预测量中已经扣除了已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）。H3C将HPN 的净MPS再还原成毛预测（即：对应月预测量中增加已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）输出频次：输出频次：HPN每周向H3C提供1次预测，

17、H3C预测人员再每月还原2次预测导入PMP中，另外两周的预测变更以预测更改单形式更改预测导入PMP中并通知产品供应链。考虑的关键因素：考虑的关键因素：产品OEM OUT策略、新老产品切换策略、历史要货趋势、HP CLOSE 订单、HP OPEN 订单、 HPN预测及PO要货时间口径要一致、两期MPS对比变化幅度、备货周期等。责任承担责任承担：HP承担计划剩余导致的呆死料，当库龄大于90天时会下PO提货。主要问题点：主要问题点：如果两期MPS对比变化幅度很大时只能反馈给HP,但无法获知变化原因、HP项目信息，只能简单执行HP MPS。12二、需求计划二、需求计划2 2：HPN HPN 预测流程图

18、预测流程图审视HPN MPS？MPS还原成HPN预测（毛预测）HPN 订单HPN MPS（净预测）OKNOHPN 预测评审？HPN 预测导入PMP供应链调整ATPHPN 项目信息历史要货&前期预测信息版本切换信息HPN 预测部门HPN 订单部门PMP自动根据预测分配ATP发布 HPN ATPOKNOHPNH3C13二、需求计划二、需求计划3 3：ESSESS计划计划一、定义：一、定义：ESS：(Early Sales Support)早期销售支持。早期销售是指在R版本TR5至GA点之间，对于R版本正处于开发过程中的产品或产品的子集，进行的早期销售行为（即向客户发货）。ESS需求计划：为

19、满足ESS阶段产品的测试发货需求，对ESS需求进行评审，确定合理的产品ESS需求、风险及规避措施，以便供应链启动后续的ESS物料备货。二、关键控制点：二、关键控制点：ESS计划启动点：TR4A；GA终止点：TR6（流程中是GA点）；ESS发货控制点：TR5之后；TR4A与TR5合并或TR4A与TR5间隔期小于2个月时物料备货周期不足，或者在TR5之前市场有确定的项目需求，则需要提前备货，提前启动ESS特别备货决策流程；ESS需求总量控制：不超过PDCP确定的ESS基准量（基准量=GA点之后1年的预测总规模量的10%）；规范性要符合公司文件关于产品早期发货的管理规定(V4.0)；货期特别长的器件

20、，备货周期验证不足时可以按提前采购决策模板提前启动备货。1.1.三、流程图三、流程图14二、需求计划二、需求计划4 4：原型机与初始产品计划原型机与初始产品计划一、定义：一、定义：原型机物料需求： 原型机物料需求是指研发产品从PDCP到TR4阶段的需求。主要是用于满足对系统设计进行验证，包括样机调测、软硬件测试环境、工艺装备等需求，由产品计划组织研发PDT、产品工程部、采购部等相关人员进行需求评审。 初始产品物料需求：初始产品物料需求是指研发产品从TR4到TR5阶段的需求。此阶段按设计规格生产出的初期成型产品，主要用于本产品的系统测试、验证、市场推广或满足其它相关产品开发的需求，由产品计划组织

21、研发PDT、产品工程部、采购部等相关人员进行需求评审。提前采购：根椐已评估的需求，在计划阶段实施的采购计划，仅限于一些针对原型机的必须的物料； 如超出此范围，应由PDT提交上一层决策。 二、关键控制点：二、关键控制点：计划启动点：产品某个版本通过PDCP；终止点：产品版本或特性通过TR5点；计划规模：控制在原型机与初始产品开发预算之内；如超预测，则不允许，需PDT提交PCR修改预算；因硬件设计存在更改风险，需要重点控制呆死料风险。15二、需求计划二、需求计划4 4：原型机与初始产品计划原型机与初始产品计划分类分类需求来源需求来源需求提出方需求提出方主要用途主要用途原型机原型机需求需求原型机和调

22、测环境需求原型机和调测环境需求硬件经理、软件经理硬件经理、软件经理搭建开发的产品平台搭建开发的产品平台测试环境需求测试环境需求测试经理测试经理进行硬件、软件的调测进行硬件、软件的调测工艺装备需求工艺装备需求工程代表、结构经理工程代表、结构经理对结构件、电缆进行装配验证，以及为对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备批量制造开发工艺装备初始产初始产品需求品需求开发环境需求开发环境需求开发代表开发代表( (硬件经理、硬件经理、软件经理软件经理) )搭建开发的产品平台搭建开发的产品平台测试环境需求测试环境需求开发代表开发代表( (测试经理测试经理) )进行硬件、软件的调测进行硬件、软件

23、的调测原型机补充或升级需求原型机补充或升级需求开发代表开发代表原型机计划不足的增补，或新增特性的原型机计划不足的增补，或新增特性的原型机需求原型机需求试制装备验证需求试制装备验证需求工程代表工程代表对结构件、电缆进行装配验证，以及为对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备批量制造开发工艺装备培训环境需求培训环境需求技术支援代表技术支援代表培训技术支援工程师或客户培训技术支援工程师或客户认证需求认证需求PDTPDT经理经理送客户或第三方进行外部验证，以获得送客户或第三方进行外部验证，以获得市场准入的证明市场准入的证明展览展厅演示需求展览展厅演示需求PDTPDT经理经理对外演示，辅助

24、市场推广对外演示，辅助市场推广实验局发货需求实验局发货需求PDTPDT经理经理在客户的网络中进行试用验证在客户的网络中进行试用验证其它产品组需求其它产品组需求其它计划员其它计划员作为配套设备满足其它产品研发的需求作为配套设备满足其它产品研发的需求三、需求来源：三、需求来源：16二、需求计划二、需求计划5 5：内部需求计划内部需求计划内部需内部需求定义求定义内部要货是指内部要货是指公司各部门从生产库房领取用于开发、试验、测试、维护、备件、培训、展示等用途的公司各部门从生产库房领取用于开发、试验、测试、维护、备件、培训、展示等用途的原材料、单板、模块、整机等。其中，原材料为零星领料，走原材料、单板

25、、模块、整机等。其中，原材料为零星领料，走“电子领料电子流电子领料电子流”领用，其他物料为领用，其他物料为内部订单要货，走内部订单要货，走“内部要货电子流内部要货电子流”领用。领用。需求来需求来源源供应链需求：供应链需求：生产环境需求、测试环境需求、环境轮换需求等；生产环境需求、测试环境需求、环境轮换需求等；用服需求：用服需求：备件需求、培训需求、技术支持需求、批量更换需求等（这些需求包含在备件需求计备件需求、培训需求、技术支持需求、批量更换需求等（这些需求包含在备件需求计划中）；划中）；研发需求：研发需求：平台环境需求、软件测试需求、鉴定测试需求、装备测试需求、实验局需求等（这些平台环境需求

26、、软件测试需求、鉴定测试需求、装备测试需求、实验局需求等（这些需求包含在原型机与初始产品需求计划中）需求包含在原型机与初始产品需求计划中）其它需求：其它需求：展厅需求、展厅需求、IT IT需求等。需求等。关键点关键点各种需求均应以预算为基础，超预算的需要提前特批或者调整预算；各种需求均应以预算为基础，超预算的需要提前特批或者调整预算；已经领用的部分需要冲减需求计划，否则内部需求计划会偏大；已经领用的部分需要冲减需求计划，否则内部需求计划会偏大；紧急突发的内部需求其备货周期可能不足，需要考虑是否对正常市场发货造成影响，两者兼顾与紧急突发的内部需求其备货周期可能不足，需要考虑是否对正常市场发货造成

27、影响，两者兼顾与平衡；平衡；录入录入ERPERP排产的内部需求计划不能重复。排产的内部需求计划不能重复。生产环生产环境需求境需求责任主体：各产品交付代表，每月刷新；责任主体：各产品交付代表，每月刷新；范围：范围：H3CH3C、CMCM厂、外协厂、厂、外协厂、ODMODM的新增环境需求以及环境轮换需求，实验室的需求。的新增环境需求以及环境轮换需求，实验室的需求。17提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命

28、周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）18MDSMPS基础数据基础数据:BOM、INVPO、WIP安全库存计划参数/属性MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划订单需求初始产品/原型机需求S&OP计划三、供应计划：三、供应计划：MRP计划排产逻辑计划排产逻辑内部需求ESS需求Demand planSupply plan订单冲减预测MPS调整MRP确认19三、供应计划：三、供应计划：S&OP基本概念基本概念S&OP

29、S&OP定定义义销售与运作计划（销售与运作计划（Sales and Operations PlanningSales and Operations Planning），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。标。S&OPS&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有

30、一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施进行决策、沟通并实施。可执行可执行发货计发货计划划运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。行动计行动计划划是对市场、研发、制造、采购、计划等方面存在的问题采取的一系列行动措施。主要针对约束产能、是对市场、研发、制造、采购、计划等方面存在的问题采取的一系列行动措施。主要针对

31、约束产能、约束物料、重大品质问题等，实施物料例外信息的处理、合同排序、签单引导、研发技术支持等行动。约束物料、重大品质问题等，实施物料例外信息的处理、合同排序、签单引导、研发技术支持等行动。同时，针对形成的库存积压，由市场和商务启动实施促销计划。同时，针对形成的库存积压，由市场和商务启动实施促销计划。4 4个阶段个阶段销售预测和需求管理阶段、准备销售预测和需求管理阶段、准备S&OPS&OP阶段、召开阶段、召开S&OPS&OP会议阶段、执行会议阶段、执行S&OPS&OP结果阶段。结果阶段。S&OPS&OP计计划与预划与预测责任测责任

32、界定界定目前没有严格意义上的责任界定，因为目前承担库存的责任主体是供应链计划，而不是市场计划员。目前没有严格意义上的责任界定，因为目前承担库存的责任主体是供应链计划，而不是市场计划员。但是在计算但是在计算E&OE&O以及呆死料报废的时候，是严格分市场责任、研发责任、供应链责任分别分级审批与监以及呆死料报废的时候，是严格分市场责任、研发责任、供应链责任分别分级审批与监控的。市场责任的判断：主要根据市场预测剩余导致的呆死料多少来判断。控的。市场责任的判断：主要根据市场预测剩余导致的呆死料多少来判断。20三、供应计划：三、供应计划：S&OP流程图流程图21三、供应计划：三、供

33、应计划：S&OP评审重点评审重点上期上期S&OPS&OP剩余与不足分析（包括项目丢单与推迟、突发项目的提前等），供应不足的原因分析（产能问题、剩余与不足分析（包括项目丢单与推迟、突发项目的提前等），供应不足的原因分析（产能问题、质量问题、采购到货问题等）。质量问题、采购到货问题等）。本期与上期对比预测增大部分（主要是项目需求）是否能满足？不能满足的备货周期是否充足？货期严重不本期与上期对比预测增大部分（主要是项目需求）是否能满足？不能满足的备货周期是否充足？货期严重不足的是否可以通过改制或者追采购到货关键器件来满足？重大项目需求通过成立专项供货小组特别行动。通足的是否可

34、以通过改制或者追采购到货关键器件来满足？重大项目需求通过成立专项供货小组特别行动。通过努力预计无法达成客户的要求进度时，需要过努力预计无法达成客户的要求进度时，需要推动推动市场产品部与市场一线引导客户推迟要货时间。市场产品部与市场一线引导客户推迟要货时间。本期与上期对比预测减少的部分是大项目丢单？还是只是推迟？推迟时间多长？推迟较短的，供应能力不需本期与上期对比预测减少的部分是大项目丢单？还是只是推迟？推迟时间多长？推迟较短的，供应能力不需要释放，但是推迟太长的供应能力要释放出来；取消部分是否可以挪用给其它要释放，但是推迟太长的供应能力要释放出来；取消部分是否可以挪用给其它BUBU利用，不能利

35、用的是否可以利用，不能利用的是否可以改制利用？如果都不行，那改制利用？如果都不行，那BPOBPO要坚决取消，以减少呆死料损失。已经形成呆死料的要明确呆死料处理措施：要坚决取消，以减少呆死料损失。已经形成呆死料的要明确呆死料处理措施：如市场促销？报废等。市场需求急剧下降预计会造成大量库存积压；需要明确后续的例外信息处理原则以控如市场促销？报废等。市场需求急剧下降预计会造成大量库存积压；需要明确后续的例外信息处理原则以控制库存风险制库存风险。产能是否满足？产能不足的要通知交付代表尽快调整产能；产能利用不均衡的，可以调整产能是否满足？产能不足的要通知交付代表尽快调整产能；产能利用不均衡的，可以调整S

36、&OPS&OP的时间与量的的时间与量的分布去平衡。分布去平衡。预测预测是否按切换策略与切换进度要求调整到位？没有是否按切换策略与切换进度要求调整到位？没有调整调整到位的到位的，需要通过，需要通过S&OPS&OP调整。调整。需要根据未来一个季度的要货趋势及时调整安全库存策略与库存控制低线。需要根据未来一个季度的要货趋势及时调整安全库存策略与库存控制低线。S&OPS&OP预评审会议无法达成共识的重大问题需要召开预评审会议无法达成共识的重大问题需要召开S&OPS&OP会议提请高层决策。会议提请高层决策。22三、供应计划：三、供应计划：M

37、DSMDSMDS定义定义MDSMDS（Master Demand ScheduleMaster Demand Schedule）：主需求计划。广义的）：主需求计划。广义的MDSMDS就是各需求源提供的需求计划，如：自销就是各需求源提供的需求计划，如：自销产品的市场预测计划（我司为产品的市场预测计划（我司为S&OPS&OP计划）、计划）、OEM OUTOEM OUT给大客户的需求计划（如给大客户的需求计划（如HP HP 的的MPSMPS、NECNEC的预测、的预测、华为的订单华为的订单）、新产品的原型机与初始产品计划、备件计划、环境需求计划等。狭义的）、新产品的原型机与初始产品计

38、划、备件计划、环境需求计划等。狭义的MDSMDS就是将各种就是将各种需求计划汇总之后的总的需求计划，需求计划汇总之后的总的需求计划，我我司就是司就是S&OPS&OP计划（含计划（含ESSESS计划）冲减订单之后的需求再加载原型计划）冲减订单之后的需求再加载原型机机& &初始产品计划、初始产品计划、备件需求、环境备件需求、环境需求计划的总需求计划。需求计划的总需求计划。订单冲订单冲减逻辑减逻辑冲减后的冲减后的MDS=MAX(S&OPMDS=MAX(S&OP，订单数量），订单数量）-Close-Close订单数量订单数量；其中：其中：PTOATOPO

39、CPTOATOPOC项目不能直接冲减，需要项目不能直接冲减，需要分解到分解到AIAI项目项目冲减；冲减；我司我司S&OPS&OP冲减订单是分月冲减的，前冲减订单是分月冲减的，前2 2个月打包冲减，从第个月打包冲减，从第3 3个月开始按月冲减个月开始按月冲减。备件需求、环境需求、原型机备件需求、环境需求、原型机/ /初始产品采用人工冲减方式将已经领料的数量扣除再导入到初始产品采用人工冲减方式将已经领料的数量扣除再导入到ERPERP系系统中参与排产。统中参与排产。关键点关键点向前、向后冲减时间设置，第向前、向后冲减时间设置，第1212个月设置为：个月设置为：6565天，第天，第31

40、2312个月设置为个月设置为3030天。天。冲减结果是否正确？根据冲减结果是否正确？根据MAX(S&OPMAX(S&OP，订单数量），订单数量）与与S&OP+S&OP+其它需求之和对比去识别。差异较大的有其它需求之和对比去识别。差异较大的有2 2中情况：中情况：1 1）预测摆放的月份与实际订单需求时间不在同一个月导致冲减结果不对，则需调整）预测摆放的月份与实际订单需求时间不在同一个月导致冲减结果不对，则需调整MDSMDS；2 2）实际订单数量比预测量，则）实际订单数量比预测量，则MDSMDS不需要调整。不需要调整。排产期间市场预测更改单导致的预测增加或减少，需要

41、按订单冲减预测的逻辑手工调整排产期间市场预测更改单导致的预测增加或减少，需要按订单冲减预测的逻辑手工调整MDSMDS。23三、供应计划：三、供应计划：MPSMPSMPSMPS定义定义MPSMPS（Master Production ScheduleMaster Production Schedule）：主生产计划，是由主需求计划直接或者分解到半成品，然后冲）：主生产计划，是由主需求计划直接或者分解到半成品，然后冲减最终产品或者半成品的库存量、在制量、在途减最终产品或者半成品的库存量、在制量、在途POPO量之后所形成的最终产品或者半成品需要再生产（或量之后所形成的最终产品或者半成品需要再生产（或

42、者需要再采购，指者需要再采购，指CMCM项目、项目、ODMODM项目）的分时间段的生产计划（或者采购计划）总和。主要是确定每一项目）的分时间段的生产计划（或者采购计划）总和。主要是确定每一个具体产品或者半成品在每一个具体时间段的生产计划（采购计划）；计划的对像可以是最终产品，也个具体产品或者半成品在每一个具体时间段的生产计划（采购计划）；计划的对像可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品。可以是最终产品的中间层即半成品。MPSMPS的重的重要意义要意义ERPERP系统计划的真正运行是从系统计划的真正运行是从MPSMPS开始的开始的；企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于企

43、业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于MPSMPS，即先由，即先由MPSMPS驱动物料需求计划，再驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划由物料需求计划生成车间计划与采购计划；MPSMPS在在ERPERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接. .同时，同时，MPSMPS又是联系客又是联系客户户与企业销售部门的桥梁。与企业销售部门的桥梁。关键点关键点排产之前排产之前MPSMPS属性的设置；属性的设置；MPSMPS结果不一定很合理，需要按规则手工调整（调整规则见下页）；结果不一定很合理，需要

44、按规则手工调整（调整规则见下页）；部分产品主机与模块之间是有一定配置比例关系的，调整部分产品主机与模块之间是有一定配置比例关系的，调整MPSMPS时需要同步调整。时需要同步调整。MPSMPS调整过程中出现的问题，计划排产后需要及时修改相关属性及参数，但是，在调整过程中出现的问题，计划排产后需要及时修改相关属性及参数，但是，在MPSMPS调整中不允许调整中不允许修改计划属性修改计划属性。24三、供应计划：三、供应计划：MPS调整原则调整原则版本切换问题：版本切换问题：要根据版本切换进度调整新老版本要根据版本切换进度调整新老版本MPS,MPS,保证新老版本合理衔接，老版本的呆死保证新老版本合理衔接

45、，老版本的呆死料最少，新产品能及时供应。新切入的产品，历史出库参考性较弱的项目，需进一步与研发及料最少，新产品能及时供应。新切入的产品，历史出库参考性较弱的项目，需进一步与研发及市场人员沟通；市场人员沟通；订单冲减问题：订单冲减问题：部分产品因为订单的部分产品因为订单的需求时间需求时间与预测与预测摆放的月份摆放的月份不一致，导致冲减不一致，导致冲减不正确不正确，需，需要根据实际情况调整。要根据实际情况调整。公共资源的利用与呆死料的消耗：公共资源的利用与呆死料的消耗：1 1）关注逆向库（故障品库、）关注逆向库（故障品库、WXWX库）等库存的利用；库）等库存的利用；2 2）公用）公用型号对应的其它

46、品牌产品是否有型号对应的其它品牌产品是否有ATPATP剩余可以改制利用。剩余可以改制利用。CMCM切换问题：切换问题：从从H3CH3C切换到切换到CMCM或者从或者从a CMa CM厂切换到厂切换到b CMb CM厂，因为切换时间与厂，因为切换时间与PO/WIPPO/WIP的分布不一致，的分布不一致，可能导致可能导致MPSMPS不正确，需要按实际情况调整。不正确，需要按实际情况调整。ERPERP排产中需求发生变更：排产中需求发生变更：需要根据变更的需求按冲减逻辑手工计算需要根据变更的需求按冲减逻辑手工计算MPSMPS并调整并调整MPSMPS。产能问题：产能问题：个别产品因为产能不足或者需求分布

47、不均衡，为了合理利用产能，必要按产能进行个别产品因为产能不足或者需求分布不均衡，为了合理利用产能，必要按产能进行“移山填海移山填海”式的式的MPSMPS调整。调整。其它因素：其它因素：如基础数据不准、计划属性不准、直发物料重新包装成如基础数据不准、计划属性不准、直发物料重新包装成02310231的编码、订单异常等导的编码、订单异常等导致的致的MPSMPS不正确都需要调整。不正确都需要调整。25三、供应计划：三、供应计划：MRPMRPMRP定义定义MRPMRP（Material Requirements ScheduleMaterial Requirements Schedule）：）：物料需求

48、计划物料需求计划，是由主，是由主生产计划生产计划( (包含包含主需求计划直接或分解的成品、半成品、物料需求主需求计划直接或分解的成品、半成品、物料需求) )直接或者分解到直接或者分解到成品、成品、半成品半成品、物料物料，然后冲减，然后冲减对应成品对应成品/ /半半成品成品/ /物料的物料的库存量、在制量、在途库存量、在制量、在途POPO量之后所形成量之后所形成的的符合采购货期、采购批量的需求计划符合采购货期、采购批量的需求计划。MRPMRP特点特点它提供了物料需求的准确时间与数量。它提供了物料需求的准确时间与数量。确定每一个具体产品或半成品确定每一个具体产品或半成品或物料或物料在每一个具体时间

49、段的生产计划在每一个具体时间段的生产计划或或采购计划；采购计划；计划的对计划的对象象可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品, ,也可以是生也可以是生产成品或半成品所需要的物料产成品或半成品所需要的物料。MRP MRP 包含包含三部分三部分建议加工计划；建议加工计划；建议采购计划（分建议采购计划（分CMCM项目、物料）；项目、物料）；例外信息（包含提前例外信息（包含提前POPO、推迟、推迟POPO、取消、取消POPO）。）。26三、供应计划：三、供应计划：采购计划调整与实施（一）采购计划调整与实施（一）（一）采购计划（一）采购计划（PRP

50、R）调整原因：）调整原因：计划属性：固定供应天数、最小订单等设置问题引起的调整；计划属性：固定供应天数、最小订单等设置问题引起的调整；需求变更：排产期间预测更改单或者其它需求导致的变化；需求变更：排产期间预测更改单或者其它需求导致的变化；CMCM项目的采购计划调整原则可以参考项目的采购计划调整原则可以参考MPSMPS调整的原则；调整的原则；未归档的研发物料：如未归档的研发物料：如PCBPCB、结构件、资料等由研发下达；、结构件、资料等由研发下达；有其它途径可以提供供应：有其它途径可以提供供应：AE01AE01库库/GZ/GZ库库/WX/WX库库/DP/DP库库/ZM/ZM库，或是其它库，或是其

51、它CMCM厂的低周转厂的低周转物料，或是研发已经申购的物料；物料，或是研发已经申购的物料；有特殊要求不采购的项目：见单采购的项目，或研发已经通知编码切换，但是有特殊要求不采购的项目：见单采购的项目，或研发已经通知编码切换，但是ECOECO流程流程还未正式启动，需要控制计划量的下达；还未正式启动，需要控制计划量的下达；如果采购计划因为如果采购计划因为CMCM订单需求导致，经与订单需求导致，经与CMCM厂协商同意可以取消厂协商同意可以取消CMCM订单，不下达采订单，不下达采购计划；购计划；对于在一周之内，同一供应商有对于在一周之内，同一供应商有2 2条采购计划的条采购计划的ITEMITEM需要合并

52、下达采购计划；需要合并下达采购计划；1.1.其它：如采购获取样片，套片调整、特殊的标签、参考历史出库等引起的调整。其它：如采购获取样片，套片调整、特殊的标签、参考历史出库等引起的调整。27三、供应计划：三、供应计划：采购计划调整与实施（二）采购计划调整与实施（二）（二）采购计划（二）采购计划（PRPR）下达时间范围：下达时间范围： 建议下单日期（建议下单日期（Suggested Start DateSuggested Start Date）范围是（自排产当日）范围是（自排产当日+ +排产周期）排产周期）时间之内。时间之内。如：如：2 2周排产一次，则下只下达开工时间在未来周排产一次，则下只下达

53、开工时间在未来1414天内的建议天内的建议PRPR。（三）采购计划（三）采购计划(PR)(PR)实施：实施： 具体见文档具体见文档：工作台实施采购计划规范操作指导书工作台实施采购计划规范操作指导书【ISC/P-05-01/W06ISC/P-05-01/W06】 产品计划调整完采购计划后，由专人在产品计划调整完采购计划后，由专人在ERPERP SCP WorkbenchSCP Workbench统一实施采购计划。统一实施采购计划。（四）采购订单（四）采购订单(PO)(PO)的下达与交付：的下达与交付：（五）零星采购计划的实施：详见库存计划模式介绍。（五）零星采购计划的实施：详见库存计划模式介绍。

54、分类分类采购订单下达人员采购订单下达人员备料及交付主体备料及交付主体跟踪责任人跟踪责任人原材料采购员供应商采购员成品或半成品CM下单员CM厂根据我司的整机或半成品PO分解并采购下层原材料，并完成生产和交付CM交付28三、供应计划：三、供应计划：加工计划调整与实施加工计划调整与实施（一）加工计划调整原因：（一）加工计划调整原因：计划属性：固定供应天数、最小订单、固定加工周期等设置问题；计划属性：固定供应天数、最小订单、固定加工周期等设置问题；需求变更：排产期间新调整的正式需求；需求变更：排产期间新调整的正式需求；有其它途径可以提供供应：如改制、逆向库存（有其它途径可以提供供应：如改制、逆向库存（

55、GZGZ库库/WX/WX库库/DP/DP库）等库）等备注：备注： 加工计划的调整可以参考加工计划的调整可以参考MPSMPS调整的范围。、调整的范围。、（二）加工计划如何实现交付？（二）加工计划如何实现交付？产品计划负责检查加工计划的物料齐套性，齐套后通知相应的加工计划员下达生产品计划负责检查加工计划的物料齐套性，齐套后通知相应的加工计划员下达生产任务令，通常情况下任务令所需全部物料都由产任务令，通常情况下任务令所需全部物料都由H3CH3C备料，特殊改制、返工等任备料，特殊改制、返工等任务令除外。务令除外。1.1. 当成品、半成品库存满足低线需求时，而未来半个月内无实际订单需求的情况下，当成品、

56、半成品库存满足低线需求时，而未来半个月内无实际订单需求的情况下，可以暂缓启动加工。可以暂缓启动加工。29三、供应计划：三、供应计划：例外信息的调整与实施例外信息的调整与实施例外信息例外信息产生原因产生原因H3C MRPH3C MRP计划采用全重排方式，重排时会对供应与需求进行时间与计划采用全重排方式，重排时会对供应与需求进行时间与数量重新匹配，不满足需求的时，优先对在途数量重新匹配，不满足需求的时，优先对在途POPO提出提前、推迟、提出提前、推迟、取消的订单变更信息，如无在途取消的订单变更信息，如无在途POPO时才会生成新的建议采购计划；时才会生成新的建议采购计划；包括要求提前、推迟、取消到货

57、的三类在途采购订单；包括要求提前、推迟、取消到货的三类在途采购订单；根据物料属性不同，分根据物料属性不同，分CMCM项目和采购件两类例外信息。项目和采购件两类例外信息。例外信息例外信息调整原因调整原因排产期间的需求变更；排产期间的需求变更；储备项目：储备（停产储备、长单储备等）需要手工控制；储备项目：储备（停产储备、长单储备等）需要手工控制；转转CMCM厂项目：新产品转外后，手工控制例外信息包括厂项目：新产品转外后，手工控制例外信息包括NPINPI试制等；试制等；其它：如套片调整、时间差导致的调整、其它：如套片调整、时间差导致的调整、CMCM已经交货到已经交货到VMIVMI库、专库、专项计划物

58、料等引起的调整。项计划物料等引起的调整。30三、供应计划：三、供应计划：加工加工/采购预测调整与实施采购预测调整与实施（一）采购（一）采购/ /加工预测的作用：加工预测的作用：采购件：用于供应商规划未来产能、做一定的采购件：用于供应商规划未来产能、做一定的BUFFERBUFFER；制造件：用于制造件：用于CMCM厂、公司生产车间规划生产产能。厂、公司生产车间规划生产产能。（二）采购预测（包括（二）采购预测（包括CMCM预测）调整原因：预测）调整原因：需要单独提供给采购的预测项目（如存储的硬盘、需要单独提供给采购的预测项目（如存储的硬盘、DOMDOM卡等）在采购预测中删除；卡等）在采购预测中删除

59、；根据采购计划的调整规则调整采购预测；根据采购计划的调整规则调整采购预测；对于需要我司承担责任的预测（如华为、台达的预测），由各个计划员单独提供，经计划对于需要我司承担责任的预测（如华为、台达的预测），由各个计划员单独提供，经计划主管审核后发放给主管审核后发放给CMCM管理部管理部 采购部，由采购部，由CMCM管理部管理部 采购部发放给供应商。采购部发放给供应商。（三）加工预测调整原因：（三）加工预测调整原因： 需求变更；需求变更；1.1. 根据加工计划的调整原则调整加工预测。根据加工计划的调整原则调整加工预测。（四）年度加工预测、采购预测：（四）年度加工预测、采购预测： 每年年初会根据市场提

60、供的年度预测排产一次预测，主要是用于规划公司、每年年初会根据市场提供的年度预测排产一次预测，主要是用于规划公司、CMCM、供应商的产能。、供应商的产能。 31三、供应计划：三、供应计划：库存计划模式库存计划模式库存计库存计划定义划定义库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上限（最大值）。即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上限（最大值）。必要性必要性MRPMRP方法能够很好解决相关需求的物料计划，我司绝大部分物料已经广泛采用了方法

61、能够很好解决相关需求的物料计划，我司绝大部分物料已经广泛采用了MRPMRP方法制定生产计划；但是，对于物料需求是连续的、库存消耗是稳定且价值较低的方法制定生产计划；但是，对于物料需求是连续的、库存消耗是稳定且价值较低的物料采用库存计划方法制定计划却能更好地满足需求；物料采用库存计划方法制定计划却能更好地满足需求；对于某些没有做进对于某些没有做进BOMBOM清单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采清单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采用库存计划方法也是一种比较适用的计划方法；用库存计划方法也是一种比较适用的计划方法； 因此，库存计划方法是对因此，库存计划方法是对MRPMRP方法的重要补