战略规划与管理之一(苦瓜哥上贡)

1、2 2、战略在企业领域的定义、战略在企业领域的定义 安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？ 产品、市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。（1）产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；（2）增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展； 2 2、战略在企业领域的定义、战略在企业领域的定义 安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？ （3）竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件； （4）协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生

2、更大的效果。 四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。3 3、如何制定企业战略规划、如何制定企业战略规划 （2）战略规划体系 以生产率为重点的战略目标体系（一般多用于成熟稳定型企业） 这一战略规划体系着眼于改善产品品种结构、组织结构、实行集约化生 产，达到规模经济，以高效率、低成本获得市场竞争的优势。3 3、如何制定企业战略规划、如何制定企业战略规划（3）战略规划的制定程序 拟定战略 经过细致周密的调查研究

3、后，便可以着手拟定战略了。一般采用的方是： A把类似的目标合为一个目标。 B把从属目标归于总目标。 C通过度量、综合、分析，把战略目标形成一个单一的综合目标。 拟定战略规划的过程中，企业领导要注意充分发挥团队智囊团的作用。要 根据实际需要尽可能多的提出一些战略方案，以便企业对比选优。 3 3、如何制定企业战略规划、如何制定企业战略规划（3）战略规划的制定程序评价论证战略规划拟定出以后，要组织多方面专家和工作人员对战略方案进行评价和论证。A论证和评价要围绕战略方向是否正确进行B论证和评价战略的可行性C对拟定的战略完善程度进行评价论证3 3、如何制定企业战略规划、如何制定企业战略规划（3）战略规划

4、的制定程序战略规划的定案在确定战略规划时，要确定三个反面的权衡：目标方向的正确程度，战略可望实现的程度，期望效益的大小。对这三个方面要做综合考虑。战略规划定案时，要掌握好的时机。因为战略决策不同于战术决策，战术决策常常时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略决策的时间压力相对不大。在决策时机问题上，一方面要防止在机会和困难没有搞清以前就轻率的做决策；另外一方面又要避免无休止的拖延和优柔寡断，防止错过时机，失去发展良机。3 3、如何制定企业战略规划、如何制定企业战略规划（3）战略规划的制定程序 从调查研究、拟定目标、评价论证、战略定案，此流程程序是紧密联系在 一起的，后一步的工作需要依赖前一步的工作，

5、在进行后一步工作时，如 果发现前一步工作的不足，或遇到了新情况，就需要回过头去，重新进行 前一步或者前几步的工作。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（1）影响战略选择的因素 企业过去的战略 企业过去的战略通常都时新战略选择的主要影响因素，过去的战略是新战略 的起点，如果不是基于过去的战略而选择新战略，那么决策者不仅要承担历 史责任，而且还会牺牲企业整体利益及资源优势为代价，置企业于一个极大 的风险的环境之中。（如盖楼打地基，如果想盖1120层，就要先考略地基 和前10层的重要参数和数据，并进行分析等。） 当然，也不排除极少数企业基本否定原有的战略而选择一种全新的战略，但

6、 它必须具备两个基本条件：首先要有比较充足数量的资源支持新战略的施； 其次，组织结构调整和人事变动必须符合新战略的要求。 4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（1）影响战略选择的因素 决策者对待风险的态度 决策者对待风险的态度影响着战略选择，不同的风险态度导致不同的战略 选择。如果决策者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的 话，则企业通常采用进攻型战略，接受或寄希望于高风险项目；如果决策 者认为风险已经实际存在，并敢承担某些风险的话，那么决策者就会试图 在高风险和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定风险；若决 策者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减

7、低或回避风险的话，那么 他就会考略采取防御性的战略，拒绝承担那些高风险项目，而在稳定环境 中经营。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（1）影响战略选择的因素战略选择中的文化因素从文化的角度来看待企业战略选择是非常有益的，因为企业的成功很多取决于文化，尤其是企业文化对战略的支持程度。A、文化不仅影响企业在选择战略时所使用的分析方法，也影响企业决策中的思维方式，因而也就影响整个战略的形成过程。具有不同文化的企业在同一环境中，会以完全不同的方式来认知环境。B、战略得到企业价值观、信仰、仪式、礼仪等文化因素支持时，决策者往往可以迅速而有效地实施变革。如果支持性文化不存在或没有被

8、建立，那么战略的变革可能是无效的甚至是有害的。C、文化作为一种重要的资源，能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势。从这个意义上看，文化不仅仅是影响战略选择的外在因素，还是战略选择的一个组成部分。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（2）战略选择过程对企业现有业务单元进行排名战略选择的首要工作就是要在过去绩效和未来展望基础上对各业务单元进行排名，即评价哪些业务有着最佳的绩效前景，那些业务有着最差的绩效前景。这一排名需要考虑的重要因素是销售增长、利润增长、对企业盈利的贡献和投资于某项业务的汇报等，目前越来越多的企业在考虑这一问题时对“投资的经济附加值”这一因素给予非常高的重视（

9、所谓投资经济附加值是指投资资本的汇报高于企业的资本成本的部分。）有时，企业在对各业务的绩效前景进行排序时，也考虑现金流量增值这一因素。成为被剥离的对象是有着低于标准的绩效记录和长期前景的非核心业务，而有着最光明的利润增长前景的业务，通常被放在企业资源支持的第一位。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（2）战略选择过程确定资源配置的优先次序和一般战略的方向战略选择中最重要的任务是对企业资源配置的优先次序的确定，然后在此基础上明确企业的战略方向，即利用评价过程所得到的信息和结果，决定在各个业务单元间采用怎样的次序进行资源配置，并为每一业务单元设定一般的战略方向。在这一过程中，

10、主要是明确哪些业务在企业的资源支持和新资本的投资方向上享有较高的优先权，哪些享有最低的优先权。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（2）战略选择过程制定企业战略决策战略选择过程地最后任务就是要在前面评价和分析的基础上，精心地制定企业战略。确定战略行动方案，这一问题主要考虑的因素包括：企业在非常具有吸引力的行业中是否有足够多的业务？成功或衰退业务所占比例是否很大以至于企业的增长会变得缓慢？是否可以依靠企业的主要或核心业务以生产可靠的利润和现金流量？业务组合的构成是否能使企业在未来处于很好的地位？如果检验的结果是“可以做到”，那么企业的主要战略就不需要做改动。4 4、企业如何

11、选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 A特许加盟战略 拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收 取一定比例的加盟金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。 特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而专业指导，让 加盟店能很快地运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因 此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。这一战略的优点是较 低的开支成本与风险，使用于服务业，能够解决企业快速扩张下的财务负 担，促使

12、企业亏速成长。 4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择分散产业的选择战略B连锁战略 用形象的比喻来说，连锁经营好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁；一个叫自由连锁；一个叫特许经营。而她最庞爱的儿子-特许经营 所谓特许，指的是由一个公司来做总部，大批中小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供经营商品、经验、品牌、信息等等支持，加盟者以有偿的方式购买特许权。特许总部对加盟者既有控力，但又不妨碍他们各自的自主性。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，改变了独立店单兵作战的被动局限，实现多网点配合作战，提高竞争力水平。 4 4、企业

13、如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 C水平合并战略 此战略可以使企业获得规模经济并获得产品的全国市场，并为企业追求成本领先战略和差异化战略奠定基础 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择成长产业的战略选择在产业的快速成长阶段，企业不再从竞争对手那里获取市场扩张来提高利润。因此内部发展战略、联盟战略、授权战略、多角化战略是成长产业中企业的战略首选。A内部发展战略是企业通过建立自己内部资源、核心能力、和市场经验来发展自己。那些技术含量较高的企业选择这一战略可直接获得核心能力和竞争机会。 4 4、企业如何

14、选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 B联盟战略 处于行业发展阶段的企业选择联盟战略可以使自己与其他企业一起开发和 执行战略。特别使当创新企业缺乏互补资产、规模障碍很大、周围有一些 非常有能力的竞争对手时，运用联盟战略可以和拥有互补性质的企业形成 联盟，对企业发展具有重要意义。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 C、授权战略当企业缺乏互补性资源、模仿障碍很低且周围有许多强大的竞争对手时，模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。如果此时企业缺少有效资源，那么模仿者就会夺取创新企业所拥

15、有的竞争优势。在这种情况下，企业将技术授权出去并从此获取一定的利益的做法就是明智的。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 又成多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的 长期谋划。利用这一战略，企业可以进入与现在事业在价值创造活动上 互相有关的事业，或是进入一个全新的事业领域。 4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择成长产业的战略选择 D

16、、多角化战略 水平多角化战略 企业利用现有市场优势，以现有产品为中心，充分掌握 顾客的需要和动机，生产类似的新产品，扩大经营跨行业产品，以开拓新 市场或扩大原有市场的战略。 垂直多角化战略 指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后 延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 同心多角化战略 企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和 特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略 混合多角化战略 企业发展的产品和其他经营业务，与

17、企业原有的产品、技术和市场都没有 直接联系的多角化经营战略。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 产业成熟后，生存下来的企业都是有品牌忠诚或者运营成本较低的企业， 这两个因素构成了一个非常明显的进入障碍，潜在竞争者的进入威胁大大 降低。 成熟产业中生存下来的企业可以运用产品增值战略、降价战略、超能生产 战略三种主要方法以制止潜在对手进入，并维持和提高产业的获利能力。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 A、产品增值战略 为了降低进入者的威胁，企业常常会扩大产品线的

18、范围来填满各个不同市 场区域以争取较大市场，并创造出潜在竞争者的进入障碍，这一追求较宽 的产品线，制止竞争者进入的战略，就是产品增值。它是成熟产业中的一 个非常有效的阻击潜在竞争者进入的阻拦战略。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 B、降价战略 低成本是降价战略的基础。在某种情况下，降价战略可以制止其他企业的 进入，保障业内的边际利润。这一战略有时带来的是非常惨烈的价格战， 因为并不是所有进入者都无法承受价格战的。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择成熟产业的战略选择 C、超能生产

19、战略这一战略的竞争技巧就是维持超额产出，也就是说生产的产品比目前顾客需求还要多。现在的企业可以从容地发展某一产品的产量，因为它能用来警告潜在竞争者，如果他们要进入此产业，现在的企业可以增加产出并压低价格，直到新进入者无利润为止。4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 衰退产业的战略选择4 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划（3）不同产业的战略选择 衰退产业的战略选择 A领导战略 寻求成为衰退产业的主宰者。 B集中战略 集中于某个比整个产业需求衰退速度相对较慢的小区域的需求中 C收割战略 使现金流量最大化。 D撤资战略 将事业卖给其

20、他人。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略 主观（主动）国际化战略经营 A优化资源配置 企业经营所需要资源通常包括：资本、技术、劳动力、原材料、土地、息 与管理等。企业占有资源的比重决定企业的竞争地位、成长速度。 B降低成本，提高产品竞争力 由于各国经济发展水平、生活方式和文化上的差异，企业将某项在本国能 不适宜产品、处于衰退的成熟产品或比较过时的技术，推广到受欢迎的国 家或劳动力成本低的国家进行生产，从而降低成本，开发新的市场。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进

21、行国际经营战略主观（主动）国际化战略经营C扩大市场并寻求新的市场企业用在国内市场上所形成的技术、商标、品牌、资金等方面的优势，可以进一步向国外推广，取得全球性的竞争优势。D追求更优惠的政策许多国家为了吸引外资，在政策上推出一系列优惠政策。而有些国家为鼓励国内企业到海外进行国际化经营，也会给予一系列的鼓励措施。企业为了追求利润，降低经营风险，往往利用各种政策，进行国际化经营。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略主观（主动）国际化战略经营E扩大生产规模，获得规模效益国际化企业将过去主要在国内销售的产品服务，输出到国外，既可以扩大生规模，降低生产成本，获得规模经济

22、效益，又可以逐渐占领国际市场，提高产品竞争力，为企业走出去，实行全球化经营奠定基础。企业主观能动性的进入国际化经营，还有其他方面的一些原因，如：为了获取市场信息，了解市场动态；培养管理者，提高管理水平；扩大企业的影响，提高企业的知名度；仿效成功企业国际化经营的行为政策。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 A贸易壁垒的存在 贸易壁垒是指一切限制商品与劳务进入本国市场的一切措施，有关税壁垒 和非关税壁垒之分。随着贸易自由化的发展，关税壁垒的限制作用越来越 小，取而代之的是大量的非关税壁垒，限制外国商品与劳务进入本国场。 为了跨越贸易

23、壁垒，扩大企业的市场，企业不得不考虑在计划目标的国家 或第三国从事生产经营活动，进行国际化经营。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 B、世界经济一体化和竞争国际化 世界经济一体化是社会生产力迅猛发展，此时国际分工不断深化和扩大， 世界各国在经济上正日益紧密地联系在一起，逐渐结合成一个统一整体的 过程。世界经济一体化的结果之一，就是竞争的国际化。面对世界经济国 际化进程的加快，企业为了保护国内市场，或开拓新的市场，保持原有的 业务，促使自己也进行国际化经营。5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略 客观

24、（被动）国际化战略经营 C客户趋向国际化 在生产国际化的同时，顾客的消费也趋向国际化，不再单单依赖国内市 场，而是面对国际市场。当进行国际化消费时，企业为保持原有的业务， 促使自己也进行国际化经营。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 D、本国政府的干预 企业在从事生产经营活动时，往往会受到本国政府在环境保护、卫生与安 全、保险等法规和政策方面的制约。企业为了降低其经营成本，会寻求在 政府法规和政策制约较小的国家或地区投资设厂，进行国际化经营。 此外，企业根据客观因素，被动的进行国际化经营，还有为防止人才、资 金、技术等资源外流，

25、避免本国政治、经济环境的波动对企业带来的影 响。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（2）国际化经营战略的类型5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（2）国际化经营战略的类型 全球化战略 全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国 家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得 高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。优势：在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。风险：在要求提供当地特色产品的市场上，这种战略是不合适的。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（2）国际化经营战略的类型多国本土化战略为了满足所在国的

26、市场需求，企业可以采用多国本土化战略。与国际化战略不同的是，这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也将自己国家所开发出的产品和技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。因此这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益。优势：在市场强烈要求根据需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。风险：由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在压力大的企业中不太适用。同时，对于多国本土化战略，使得每一个国家的子企业过于独立，企业对子企业的控制将产生不便甚至会失去。 5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（2）国际化经营战略

27、的类型跨国战略跨国战略是要在全球激烈竞争的条件下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，总公司与子公司、子公司与子公司之间应是双向的；不仅总公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向总公司提供产品和技术。优势：企业采用这种战略，能够运用经验曲线效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差异化战略。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（3）国际化战略的模式 出口 制造业是从出口开始全球扩张的。出口常常是企业在实施战略转向前首先 使用的一个战略，使用于任何规模企业，特别是可以使

28、国内处于饱和或衰 退阶段的产品找到新的市场。 出口的特点：避免在国外设立制造据点的成本；企业可在其全球销售量上 取得相当大的规模经济；关税障碍也会造成高风险。5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（3）国际化战略的模式 国际授权 国际授权是一种协议，被授权者以协定的费用买下在被授权者国家里制造 某项产品的权利，然后由授权者出资负责海外营运所需的大部分资本。授 权的优势是企业不需要承受开发的成本以及打开国外市场的风险，因此， 授权对那些缺乏资本的海外企业就成了一个非常有引力的选择。授权的劣 势表现在：它无法让企业在国外严密控制制造、行销及策略性活动。 5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（3）

29、国际化战略的模式特许权加盟特许加盟主要是服务行业所采取的策略。特许者不需要去考虑协调制造者所取得的经验曲线效果。特许方式通常是企业被特许加盟者授予有限的权利，让他使用企业的品牌，从而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者一部分利润。和大部分授权协议不同的是，被特许加盟者必须要同意遵守如何做生产的严格规定。特别是在特许者不需要负担开发成本和打开国外市场所需承担的风险，若用特许策略，服务业者可以在低成本的情况下，迅速建立起全球据点。特许加盟较明显的劣势是关于产品质量控制较困难。 5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（3）国际化战略的模式合资合资是一种普遍采用的国际化战略，它可以使企业有效地获得

30、合作伙伴的已有资本、实物资源、技术和管理技巧。同时，该战略也可以扩展自己的销售能力，减少进入市场的阻力，树立防止潜在进入者的进入障碍。另外，许多国家政治上的考虑使得合资成为唯一的可行方式。因此，该战略可以非常有效地减少进入风险。该战略的一个关键使如何选择的合作伙伴。因此，在选择合作伙伴时需要考虑这几个因素：合作伙伴的合作动机；合作伙伴的文化；合作伙伴的经济实力于市场地位和合作伙伴与其总公司的一体化程度等。风险：会有技术控制权让给合伙人的危险；无法使企业对自己的企业进行控制；在进行全球策略协调时也会面临较大的困难。 5 5、国际化经营战略、国际化经营战略（3）国际化战略的模式完全控股的全资子公司

31、企业完全控股全资子公司有众多优点，使得这一模式为许多企业所采用。主要体现：a当一个企业的竞争优势体现在其优越的技术上时，完全控股的全资子公司可以大大降低失去技术控制的风险。因此，该战略是高科技企业所青睐的国际化战略。b总公司可以较容易地做到对其在国外的子公司进行严密的战略控制于战略协调。不过从另外一个方面来看，在境外设立一个完全控股的全子公司的成本很大。总公司必须要承受设立子公司企业高额的运营成本与风险。c企业还可以收购一个当地经营的企业，获得对该企业的所有权。这样即可以迅速地进入到国际市场，还可以在进入的同时至少又消灭了一个当地的竞争对手。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类6 6

32、、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 拓展型战略是采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发 展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。 包括三种形式：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态A拓展型战略市场渗透战略是实现市场逐步扩张的拓展战略，通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透

33、。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1 1）战略按形态划分三种形态）战略按形态划分三种形态A拓展型战略市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：a成本领先战略、b差异化战略、c集中化战略三种最有竞争力的战略形式。a成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；b差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；c集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。 6、战略

34、的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态A拓展型战略多元化经营战略 是一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”.主要包括三种形式：a.同心多元化、b.水平多元化、c.综合多元化。a.同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营.b.水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营.c.综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类A拓展型战略多元化经营战略多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用

35、率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力和跨行业投资风险。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1 1）战略按形态划分三种形态）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控

36、股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态A拓展型战略在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体。其联合经营战略主要可以分为：a.一体化战略、b.企业集团战略、c.企业合并战略、d.企业兼并战略四种类型。 a.一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂

37、直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1 1）战略按形态划分三种形态）战略按形态划分三种形态A拓展型战略b.企业集团战略是由若干个具有独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具有母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股组成的企业

38、）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态A拓展型战略c企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但

39、同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 d企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态B、稳健型战略 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择。可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变

40、）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量相对较小。 6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态C、收缩型战略 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：a转移战略、b撤退战略、c清算战略三种战略形式。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（1）战略按形态划分三种形态C、收缩型战略 a转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转

41、移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略.b撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略.c清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。优势：通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。劣势：容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（2）另一

42、种分类是按战略的态势分类6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（2）另一种分类是按战略的态势分类发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。特征：a.实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。 b.实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。 c.采用发展型战略的企业可采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。 d.发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。6 6、战略的几种常见分类、战略

43、的几种常见分类（2）另一种分类是按战略的态势分类发展型战略优势：a发展型战略有利于扩大企业自身价值。b发展型战略有利于提高企业的生产经营效率和效益。c发展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势。劣势：a企业采用发展型战略获得初期的效果之后；很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。b过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（2）另一种分类是按战略的态势分类稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品

44、、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。类型： a.无变化战略 b.维持利润战略。 c.暂停战略。 d.谨慎前进战略6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（2）另一种分类是按战略的态势分类稳定型战略优势：a.企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。b.过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。劣势：a在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略.b采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比

45、较大，管理者认为不一定值得去冒风险。c采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的企业多采用这种战略。6 6、战略的几种常见分类、战略的几种常见分类（2）另一种分类是按战略的态势分类 紧缩型战略(类似前面提到的收缩型战略) 复合型战略 也就是多种战略的组合。 7 7、战略联盟、战略联盟（3）战略联盟的方式市场共享联盟当某些地区市场壁垒森严、保护主义盛行，使得企业很难单独进入时，企业可采用与当地厂商合作的方式进入该地区的市场。销售联盟当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业代理销售的方式来共享已有的销售渠道资源。投资资本联盟当投资目标成本和风险都很高时，单独某个企业

46、很难肚子承受，需要和众多企业结成资本联盟，以共同分摊成本和共同分担风险。 7 7、战略联盟、战略联盟（4）战略联盟应注意的问题 战略联盟的管理 选定合作伙伴并结成联盟后，接下来的最大问题就是如何做好战略联盟管 理，从而使双方从中获取更大的利益。 成功战略联盟管理中的一个共同特点：合作双方的互相信任以及双方企业 管理者之间建立的良好个人关系，这种信任和良好和谐的人际关系有助于 双方的真诚合作，并在联盟企业中培养一种非正式的管理网络，从而解决 在正式场合产生的各种问题。7 7、战略联盟、战略联盟（4）战略联盟应注意的问题虚心向合作伙伴学习企业除了能利用战略伙伴的优势提升自身优势外，更重要的还在于相

47、互学习，提升自己的竞争力。可表现几点：A一家企业能否从战略联盟中获益，主要取决于它向战略伙伴学习的能力B企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处，必须明白向合作伙伴学习哪些技能，以增强企业本身的竞争优势。C好的合作伙伴应该拥有良好声誉，不能一方面极力挖掘对方的核心技术,而另一方对自己的核心技术守口如瓶。6 6、如何做好战略管理、如何做好战略管理C、企业战略的实施与控制、企业战略的实施与控制 事前控制，多用于重大问题的控制，如重要人员的任命、重要合同的签 订等。 事后控制，这种控制方式的重点是要明确战略控制的程序和标准，在战略 计划实施到部分后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部

48、门及 各个事业部定期的将战略实施结果向高层领导汇报，由领导决策是否有必 要采取纠正措施。 随时控制，主要是对关键性的战略指标进行随时控制。6 6、如何做好战略管理、如何做好战略管理C、企业战略的实施与控制战略控制流程a.确立目标管理部门在执行战略方案前，具体而精确地规定出企业的战略总目标和阶段目标，并将此目标传达给下属部门，使各个部门既有一个确定的方向，又能清楚各阶段要达到的目标。b.确定衡量工作的标准具体做法是从一个完整的战略方案中选择出对工作成员进行计量的各个关键点，用它可来确定企业各级能否达到战略目标和怎样达到战略目标的界定。6 6、如何做好战略管理、如何做好战略管理C、企业战略的实施与控制战略控制流程c.建立畅通的沟通渠道d.定期对阶段性目标进行及时的评估如一周的工作、一月的工作、一季度的工作、一年的工作等，目的是及时找出没有完成的与计划的差距并分析出原因；如果完成，总结优势并分析，是否能够做到更好。e.采取纠正措施及时总结6 6、如何做好战略管理、如何做好战略管理C、企业战略的实施与控制（4）国际经营战略控制手段 a所有权控制 对子公司的所有权控制多少，就意味着对子公司控制程度的大小。通过控 股，使总公司在董事会成员中占绝对多数，从而控制子公司重要事项的决 策，使子公司的决策更