管理学知识点

1、 第一章 管理与工作者管理定义：管理是指组织在一定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等各项职能，以人为中心的组织资源与其他，以有效实现组织目标的过程。管理工作是追求效率和效果的统一。 管理职能：管理过程中的要素或基本步骤/手段。包括：计划、组织、领导、控制。 管理学特点：1.综合性、不精确性 2.管理学是一门实践性很强的应用科学 3.管理学是一门发 展中的科学 4.管理是科学性与艺术性的统一，管理学既是一门科学，又是一门艺术.管理者的分类：高层管理者决策层；中层管理者执行层；基层管理者作业层 一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。 职权：组织成员为了达到组织目标而拥有的展开工

2、作或指挥他人行动的权力，管理 者的权力来源于上级的授予。与特定职权相联系法定权：来自于上级的授予 领导责任：1.对本部门主要职能的运作效果负责2.对自己分管部门或分管工作的最终有效负责3.对下属人员的工作行为负责 4.对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责。亨利·明茨伯格的管理者角色理论(10种):人际关系方面：名义首脑，领导者，联络者信息传递方面：监听者，传播者，发言人决策制定方面：企业家，理论驾驭者，资源分配者，谈判者第二章 科学管理思想与理论的演进泰勒（科学管理之父）实验：1.跑表实验：工作日写实 测时2.铁铲实验：工资标准化研究3.搬运铁块实验：动作标准化科学管理理论的要点

3、：（一） 科学管理的核心是提高生产效率（二） 管理的科学性：工作定额 标准化 能力与工作相适应 有差别的计件工资制管理人员的专业化 例外管理原则（三） 重视协调与合作科学管理理论的评析：（一） 主要贡献：将科学引进了管理领域，创立了具体的一套科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理 大大提高了生产效率，推动了生产的发展 管理职能与执行职能分离，企业中开始有人专门从事管理工作。（二） 缺陷：把工人看作“经济人”，认为工人的主要动机是经济的 仅重视技术因素，不重视人群社会的因素 解决了局部管理的问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。法约尔（现代经营管理之父 过程流派的创始人）六种

4、企业活动：1. 技术活动 2.商业活动 3.财务活动 4.安全活动 5.会计活动 6.管理活动管理的原则：1. 劳动分工 2.权力与责任 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.人员的报酬 8.集中 9.等级制度（跳板理论P36） 10.秩序11.公平 12.人员的稳定 13.首创的精神 14.人员的团结“一般管理理论”要点：（一） 区分了经营与管理的不同（二） 提出管理的14条原则（三） 提出管理的五大职能：计划 组织 指挥 协调 控制一般管理理论的评析：（一） 主要贡献：对管理的五大职能的分析为管理职能提供了一套科学的理论构架 强调管理的一般性，关注于整个组织，

5、把科学管理提高到了一个新的高度 法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍是正确的（二） 缺陷：管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理工作无法遵守忽视了对人性的研究，仍将人统称为“经济人”，“机器人”过分强调企业内部的管理，忽视外界环境对管理的影响 马克思·韦伯（古典组织管理之父）官僚组织结构的特征概要：劳动分工 权力等级 正式选拔 规章制度 非人格化 职业导向评价：（一） 主要贡献：稳定、高效，至今仍是许多大型组织的设计样板 这一理论也是对泰勒，法约尔理论的一种重要补充，是科学管理思想的重要组成部分（二） 缺陷：过分强调组织形式的作用，忽视了组织成员相互交往的关系和感

6、情的作用，使人与人之间的关系趋向淡薄 过分重视成文的法律制度，用死板的规章制度处理一切生动的事物，必然限制成员的创造性，主动性，并易造成上下之间的敌对情绪，从而难以高效达到组织的目的行为管理理论（20世纪20到40年代）基本观点：推翻了古典理论关于“经济人”的假设认为管理中最积极、最活跃的因素人（社会人），强调管理的重点是理解人的行为代表人物：早期：梅奥 后期：马斯洛、麦格雷戈 梅奥霍桑试验：第一阶段：照明实验（1924.111927.4） 第二阶段：福利实验（1927.41929.6） 第三阶段：大规模访谈（19281931） 第四阶段：群体实验（19311932）结论（梅奥人际关系学说内容

7、）：1.职工是“社会人”，不是经济人 2.满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产效率的关键 3.企业中存在非正式组织，群体规范控制着每个工人的产出 4.金钱不决定产出的唯一因素，群体规范，士气和安全感对产出影响更大 5.组织应发展新的领导方式 6.存在霍桑效应（对新环境的好奇以及工作的丰富度可提高工人的工作效率）马斯洛需求层次理论：1.需求的层次性（生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现）2.需求层次理论的要点：人的一切行为是由需求决定的 需求分为五个等级，低级需求得到满足后才能有高级需求的产生 只有未被满足的需求才能发挥激励的作用 职工的需求会随经济条件的变化而同步变化

8、管理者可以根据各种各样的需要来激励员工的行为麦格雷戈X-Y理论：把传统管理理论总结为X，与之相反的为YX理论的核心：人的本性是消极的、坏的 人天生懒惰 人天生明哲保身 人天生以自我为中心 人天生缺乏理性 人天生缺乏进取心管理要点：胡萝卜+大棒Y理论的核心：人的本质是积极的 从事体力劳动与娱乐和休息一样自然 人有目标，富有创造才能 恰当的激励能够使人发挥出更大的工作潜力管理要点：目标管理第三章 组织环境与社会管理环境的定义：存在于一个组织内部和外部影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合组织环境的分类：外部环境因素对组织业绩的间接影响：外部环境因素（外部宏观环境） 直接影响：任务环境因素（外部微观

9、环境） 内部环境因素对组织业绩的间接影响：组织变化因素 直接影响：组织经营条件因素一般环境因素：指对所有组织都产生影响的外部环境包括：1.经济因素 2.技术因素 3.社会文化因素4.政治、法律因素 5.自然因素任务环境因素：对组织目标的实现有直接影响的外部环境包括：1.资源供应者 2.服务对象 3.竞争者 4.政府主管部门 5.社会特殊利益代表组织环境分类的必要性:环境为组织活动提供便利条件 环境也对组织活动起制约作用 环境的变化给组织带来机会和威胁 环境行为也会对环境产生影响 环境分析有利于正确认识影响组织绩效的因素 环境分析有助于组织做出正确的决定.组织文化的定义：指组织在长期的发展过程中

10、逐步形成和发展起来的日趋稳定、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德准则，群体意识，风俗习惯等组织文化的识别(描述)：1.成员的同一性 2.团队的重要性 3.对人的关注 4.系统的开放性 5.单位的一体化 6.风险的承受度7.控制 8.报酬标准 9.冲突的宽容度 10.过程结果的倾向性组织文化的作用：凝聚作用 导向作用 激励作用 教化作用 规范作用组织文化对管理决策的影响:1.计划:计划应包含的风险程度;管理者对环境的反应速度;计划制定的主体是个人还是团队;偏重的计划类型;等等2.组织:下级被赋予的自主权的程度;各部门间的相互联系或合作的程度;领导人员的选拔方式,等等 3.领导:管

11、理者关注雇员满意度的程度;选择的领导方式和激励方式;上下信息沟通程度;是否消除所有的分歧,等等 4.控制:选择什么样的控制方式;绩效评价强调的标准;对偏差的反应.如预算超支等.第四章 组织目标及其制定组织目标的定义：指组织在未来一段时间内要实现的目的。 要点：未来性 明确、具体 时间界限组织目标的特点：差异性 多样性 层次性 时间性 关键性 可考核性目标管理的定义：通过目标的设置，目标的分解，目标的执行以及目标完成情况的检查、奖惩为手段。通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一项管理活动。目标管理的指导思想：目标管理在指导思想上，是以Y理论为基础的，在具体方法上则是泰勒科学管理理论的进一步发展

12、。以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素目标管理的过程：1.目标制定 2.分解目标 3.目标实施 4.目标考核 5.实施思想 6.反馈第五章 计划计划的类型：按时间跨度划分：1.短期计划 2.中期计划 3.长期计划 按范围广度划分：1.战略 2.行动计划制定过程：估量机会、明确目标明确前提行动方案制定落实人选、明确责任，并拟订派生计划制定进度表分配资源，形成预算制定应变措施计划审定第六章 决策（西蒙）决策的类型： 按决策的重要程度：战略决策、管理决策、业务决策按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策按决策时所掌握信息的完备程度：确定型、风险型、不确定型决策的方法：一、定性决策方法：1.程序

13、化决策方法：较快处理日常事物，节省时间和精力2.适应性决策方法：减少了管理者犯重大错误的风险3.创造性决策方法：1.头脑风暴法 2.德尔菲法 特点：匿名性、重复性、收敛性关键：征询表的设计、专家的选择 二、定量决策方法：1.盈亏平衡分析（量本利分析）确定型决策2.期望值法风险型决策 期望值准则：期望值最大或最小的方案为最优方案。期望值=状态1的损益值x状态1的概率+状态n的损益值x状态n的概率+状态1的概率+状态n的概率=13.决策树法风险型决策决策点引出方案分枝 状态点引出概率分枝，末端标明损益值，上方注明概率 结果点 | 剪枝，即淘汰的方案决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右逐级展开

14、各方案分枝，状态结点和概率分枝。 (2)据右端的损益值及概率枝上的概率，由右向左，逆向进行，计算各种状态下的期望值，标在状态点上方。 (3)根据不同方案的期望值大小进行选择，方案的舍弃称为剪枝，剩下一条最佳方案枝作为行动方案。4.不确定型决策方法：乐观法（大中取大法）悲观法(小中取大法) 折衷法：选择各方案乐观期望值最大者作为决策方案。乐观期望值=×最大期望值+(1-)×最小期望值后悔值决策法（最大最小后悔值法）：后悔值理想值现实值机会均等法：（等可能性法）决策的制定过程:1.识别决策问题 2.确定决策标准 3.分配决策标准权重 4.搜集决策信息5.开发备选方案 6.分析评

15、价各备选方案 7.选择满意方案 8.实施方案 9.评价决策结果并进行反馈第七章 组织常见的组织结构类型:1.直线制 优点：（1）结构简单，费用较低；（2）权力集中，指挥统一；（3）任务明确，范围清晰；（4）信息沟通快捷，决策 迅速，容易把握机会； （5）有利于强化各级主管人员的责任心。缺点：（1）主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。（2）陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重大问题；（3）组织结构呆板，缺乏弹性，在不同组织（车间）之间难以协调； （4）不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整个组织管理水平的全面提高。2.职能制 优点:（1）专业化程度和水平大大提高，（2）发挥专家

16、的作用；（3）减轻了直线领导人的工作负担； （4）使各管理者的选用和培养变得容易。缺点： （1）多头领导； （2）易产生争权卸责现象； （3）不利于培养全面的管理人才； （4）横向联系差，协调困难，也增加了管理费用； （5）决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适应性较差。3.直线职能制优点：（1）既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业化管理的长处；（2）组织形式较为稳定。缺点：（1）各职能部门间缺乏有效的沟通，横向联系差；（2）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生矛盾；（3）信息传递慢，管理人员多和管理费用高。4.事业部制 优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性；（2）有利于最高

17、管理层摆脱日常事务；（3）便于组织专业化生产；（4）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。缺点：（1）增加了管理层次，管理人员和管理费用增加；（2）事业部之间人员交流困难，相互支援较差；（3）易滋生本位主义和分散主义。5.矩阵制优点：密切各职能部门的关系，便于信息沟通，通力合作，提高工作效率；有助于激发各成员的积极性和创造性。缺点：双重领导可能使下属难以适从；组织的稳定性差，其临时性和变动性容易导致组织人员的责任心下降。管理层次的概念:指组织中按照统一指挥原则划分的不同的管理等级,它表明的是组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的层次管理幅度的概念:指一个管理人员能够直接有效的指挥、

18、监督下属的人数 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。三种涉及管理工作的职权类型：1.直线职权：指上级指挥下级的权利，表现为上下级之间的命令权力关系2.参谋职权：指组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议，协助其他部门或人员做好工作的权力 3.职能权力：指某个人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力集权的概念：指决策权都有某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示进行，一切行动听上级指挥。分权的概念：是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。 集权与分权具有相对性集权与分权的性质与优缺点：(1) 性质

19、：集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。(2) 优缺点：集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和直接控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应环境变化。而分权则可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变力。但分权可能会造成各自为政，增加部门之间协调的复杂性，并且受到有无合格管理人员的限制。第八章 人力资源管理内外部招聘优缺点：外部招聘：优点：外来优势注入新鲜空气平息和缓和内部矛盾缺点：需熟悉环

20、境易造成招聘失误打击内部人员积极性内部招聘：优点：提高员工士气可迅速展开工作花费少,不易失误吸引外部人才缺点：引起同事不满近亲繁殖,能力下降供应有限，空缺岗位仍需要补充第九章 领导1、领导特质理论2、领导行为理论领导风格理论(勒温理论)集权型民主型放任自流型管理方格图理论五种典型的领导行为：1.1型：贫乏型管理9.1型：任务型管理1.9型：乡村俱乐部型5.5型：中庸之道型9.9型：团队型管理3、领导权变理论费特勒模型1951年美国伊利诺大学心理学和管理学家费特勒提出、设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC）Least preferred coworker questionnaire结论：1

21、、领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。2、根据群体工作环境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。3、当环境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的。4、当环境适中时，以人为主的关系导向型领导方式则更为有效。应变领导模式理论情境理论由科曼于1966年提出，后由何兹和布兰查德进一步发展的一种领导权变理论的模型，把注意力放在对下属的研究上。第十章 激励人性学说：1、“经济人”假设（亚当·斯密）2、“社会人”假设（梅奥和霍桑实验）3、“自我实现的人”假设（马斯洛）4、复杂人假设（雪恩超Y理论） 激励理论：内容型激励理论马斯洛的需求层次理论阿德弗的ERG理论(成长理论） 认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。主要观点：、人的需要可归结