理解供应链说课材料

1、理解供应链内容安排内容安排 ： 第一部分第一部分 构建分析供应链的战略框架构建分析供应链的战略框架 第一章第一章 理解供应链理解供应链 第二章第二章 供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围 第三章第三章 供应链驱动因素与衡量指标供应链驱动因素与衡量指标第二部分第二部分 设计供应链网络设计供应链网络 第四章第四章 分销网络的设计与电子商务的应用分销网络的设计与电子商务的应用 第五章第五章 供应链的网络设计供应链的网络设计 第六章第六章 不确定性环境下的网络设计不确定性环境下的网络设计第三部分第三部分 计划供应链的需求和供给计划供应链的需求和供给 第七章第七章 供应链

2、的需求预测供应链的需求预测 第八章第八章 供应链的综合计划供应链的综合计划 第九章第九章 供应链的供给和需求规划：管理预计的可变供应链的供给和需求规划：管理预计的可变性性内容安排内容安排 ： 第四部分第四部分 供应链库存的规划与管理供应链库存的规划与管理 第十章第十章 供应链的规模经济管理：周期库存供应链的规模经济管理：周期库存 第十一章第十一章 供应链的不确定性管理：安全库存供应链的不确定性管理：安全库存 第十二章第十二章 最优产品可获性水平的确定最优产品可获性水平的确定第五部分第五部分 设计和规划运输网络设计和规划运输网络 第十三章第十三章 供应链的运输供应链的运输第六部分第六部分 管理供

3、应链的跨职能驱动因素管理供应链的跨职能驱动因素 第十四章第十四章 供应链的采购决策供应链的采购决策 第十五章第十五章 供应链的定价和收入管理供应链的定价和收入管理 第十六章第十六章 供应链的信息技术供应链的信息技术 第十七章第十七章 供应链的协调供应链的协调 Supply Chain Management第一章第一章 理解供应链理解供应链Chapter 1 Understanding the supply chainOutline1.1 1.1 什么是供应链？什么是供应链？1.2 1.2 供应链的决策供应链的决策1.3 1.3 供应链流程分析供应链流程分析1.1 什么是供应链？什么是供应链？以

4、买啤酒为例，陈列于零售店内的啤酒，在消费者取到手之前是经过怎样的途径到达商店的呢？供应商制造商小麦等原料批发商生产出的啤酒零售商运输购买消费者消费者供应商供应商供应商戴尔制造商顾客顾客顾客 什么是供应链？什么是供应链？ 供应链（供应链（supply chain）包括满足顾客需求所直接或包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节及企业，涵盖了从最初的供应间接涉及的所有环节及企业，涵盖了从最初的供应商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的全过程。全过程。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、

5、零售商和顾客。仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的不断的信息流信息流、产品流产品流和和资金流资金流。顾客顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。并在这一过程中盈利。 供应链概念的发展供应链概念的发展 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，有些学者把供应链的概念

6、与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念更大范围、更为系统的概念 到了最近，供应链的概念更加注重围绕到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业核心企业的网的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念对供应链的认识形

7、成了一个网链的概念供应链的边界问题？树种树种籽苗籽苗树苗树苗种植种植育种育种在苗圃中照看在苗圃中照看移栽到树林移栽到树林成树成树林管员照看林管员照看原木原木砍伐砍伐木浆木浆切削切削原纸原纸加工加工加工加工大卷纸大卷纸精加工精加工小卷成品纸小卷成品纸纸张纸张切削切削打包好的纸张打包好的纸张包装包装运输运输批发商批发商运输运输零售商零售商最终消费者最终消费者 供应链是个动态系统动态系统，它包括持续不断的物流、资金流、信息流，这便是供应链的三个流程。其间相互关系见下图： 供应商 制造 装配 分销 零售 用户 信信 息息 流流供应商的供应商 用户的用户 供 需 应 核心企 业 求 商 源 物流物流 资

8、金流资金流 上游活动下游活动李施德林的供应链李施德林的供应链 1879年李施德林（Listerine）首次作为手术的消毒剂使用，它以消毒之父Joseph Lister命名。从1895年开始，牙医用李施特林进行口腔护理。1914年，李施特林成为第一个零售的漱口水产品。在新产品推出之前的80年间，李施特林公司一直生产的是众所周知的口味强烈的原味漱口水。然后，在1992年李施德林公司推出薄荷口味漱口水，2003年推出清新口味的漱口水。如今，以杀灭口腔细菌为营销口号的李施特林公司已拥有八种不同类别的产品。 李施德林漱口水原属于美国辉瑞公司旗下产品，2006年6月，辉瑞制药、美国强生公司分别宣布双方达成

9、协议，强生将出资166亿美元购得辉瑞个人消费保健业务。随着交易的完成， Listerine(李施德林)漱口水这个知名品牌被强生纳入囊中。 李施德林的供应链李施德林的供应链澳大利亚澳大利亚的农民种的农民种植桉树植桉树加加工工厂厂桉桉树树油油分分销销商商沙特阿沙特阿拉伯的拉伯的油井油井联合碳联合碳化物公化物公司司酒酒精精运运输输公公司司李施李施德林德林制造制造厂厂零零售售药药店店批批发发商商最最终终消消费费者者美国农美国农民种植民种植玉米玉米加加工工厂厂山山梨梨醇醇运运输输公公司司采购市场分销生产一体化企一体化企业业供应商供应商网络网络分销网络分销网络信息流、物流、资金流信息流、物流、资金流运作能

10、力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源方面的限制运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源方面的限制物物资资最最终终客客户户供应链一体化基本模式供应链一体化基本模式供应链的目标供应链的目标 每一条供应链的目标都是使每一条供应链的目标都是使整体价值最大化整体价值最大化。一条供应链所。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。顾客的需求所付出的成本之间的差额。 对于任何供应链而言，对于任何供应链而言，收入的唯一来源是顾客收入的唯一来源是顾客，所有其他的，所有其他的现金流只不过是供应链内部的

11、资金交换。现金流只不过是供应链内部的资金交换。所有的信息流、物所有的信息流、物流或资金流都产生成本流或资金流都产生成本。 衡量供应链成功（赢利）的标准衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）。体利润减少）。 供应链管理供应链管理Supply chain management包括了对供应链各环节包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。整体利润最大化

12、。供应链的存在能够克服 空间差异：空间差异：供应商与客户存在空间距离（例如：铝土矿是在供应商与客户存在空间距离（例如：铝土矿是在澳大利亚开采出来的，但是它的制造商距澳大利亚很远）澳大利亚开采出来的，但是它的制造商距澳大利亚很远） 时间差异：时间差异：产品的生产和客户购买时间存在差异（例如：全产品的生产和客户购买时间存在差异（例如：全年对糖的需求大致是平稳的，但是糖的供应却随着甜菜和甘年对糖的需求大致是平稳的，但是糖的供应却随着甜菜和甘蔗的收获情况而变化）蔗的收获情况而变化） 数量差异：数量差异：供应商可提供的数量和客户需求量之间的差异供应商可提供的数量和客户需求量之间的差异（例如：出版商印刷大

13、批量的书籍以减少经营成本，但是，（例如：出版商印刷大批量的书籍以减少经营成本，但是，每个客户通常只买一本书）每个客户通常只买一本书） 种类差异：种类差异：客户需要的产品种类多于单一供应商所能提供的客户需要的产品种类多于单一供应商所能提供的（例如：每家音乐公司只与特定的歌手签约，我们在库存种（例如：每家音乐公司只与特定的歌手签约，我们在库存种类更丰富的零售商那里购买类更丰富的零售商那里购买CD） 信息差异：信息差异：顾客不知道产品的可得性或来源，而供应商不知顾客不知道产品的可得性或来源，而供应商不知道潜在的客户（例如：一些国家没有麦当劳快餐店是因为其道潜在的客户（例如：一些国家没有麦当劳快餐店是

14、因为其供应链尚未渗透到当地市场）供应链尚未渗透到当地市场）1.2 1.2 供应链的决策供应链的决策要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用成功例子：戴尔成功例子：戴尔戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，与顾戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，与顾客密切联系和理解顾客需求使戴尔能更好地做产品预测。客密切联系和理解顾客需求使戴尔能更好地做产品预测。在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造（奥斯汀、巴西、中在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造（奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚）和存储，将最终装配一直推迟到

15、订国、爱尔兰和马来西亚）和存储，将最终装配一直推迟到订单到达，戴尔在保持非常低的库存的同时，能够提供大量种单到达，戴尔在保持非常低的库存的同时，能够提供大量种类的个人计算机配置。类的个人计算机配置。成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功，戴尔按照当前的需成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功，戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。求状况给供应商提供实时数据。戴尔的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。戴尔的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。戴尔在现金流管理方面也很有效。平均来讲通过密切跟踪和管戴尔在现金流管理方面也很有效。平均来讲通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款，它可以在向供应商

16、支付货款之前理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前5 5天，天，从顾客处收回现金。从顾客处收回现金。要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用不成功例子：不成功例子：Quaker OatsQuaker Oats公司（桂格公司）公司（桂格公司） 1994 1994年年1212月，桂格公司用月，桂格公司用1717亿美元购买了亿美元购买了SnappleSnapple，一家，一家瓶装天然饮料生产商。在运动饮料部分，佳得乐（瓶装天然饮料生产商。在运动饮料部分，佳得乐（GatoradeGatorade）是销售最好的品牌，它是桂格

17、公司最成功的饮料。是销售最好的品牌，它是桂格公司最成功的饮料。SnappleSnapple在在东北部和西海岸销售的不错。东北部和西海岸销售的不错。问题：两家公司采取了完全不同的生产模式，面向不同的顾客问题：两家公司采取了完全不同的生产模式，面向不同的顾客类型。佳得乐由桂格公司所拥有的工厂生产，而类型。佳得乐由桂格公司所拥有的工厂生产，而SnappleSnapple按照按照合同由外部工厂生产。佳得乐大部分的销售是通过超级市场合同由外部工厂生产。佳得乐大部分的销售是通过超级市场和食品杂货商店，而和食品杂货商店，而SnappleSnapple主要通过餐馆和独立的零售商销主要通过餐馆和独立的零售商销售

18、。售。结果：桂格公司在收购结果：桂格公司在收购SnappleSnapple的两年内，未能获得太大的协同的两年内，未能获得太大的协同作用。仅仅作用。仅仅2828个月后，桂格公司以大约个月后，桂格公司以大约3 3亿美元将亿美元将SnappleSnapple卖卖给了给了TriarcTriarc公司，这一价格约是当初收购价格的公司，这一价格约是当初收购价格的20%.20%.供应链的决策阶段供应链的决策阶段供应链决策根据作出决策所覆盖时间长短和范围大小不同分为供应链决策根据作出决策所覆盖时间长短和范围大小不同分为设计、规划设计、规划和和运营运营3 3个阶段：个阶段： 供应链战略或设计供应链战略或设计Su

19、pply chain strategy or design 确定供应链确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。的结构和每一个环节必经的流程。 内容：生产地点，生产能力，仓储设施，在不同地点生产或内容：生产地点，生产能力，仓储设施，在不同地点生产或储存产品，沿不同线路的运输方式，使用信息系统的类型等；储存产品，沿不同线路的运输方式，使用信息系统的类型等； 长期决策长期决策(以年计以年计)，短期调整代价很高，当公司做出这些决策，短期调整代价很高，当公司做出这些决策时，要把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。时，要把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。供应链规划供应链规划Supply Chain

20、 Planning 制定一套运营政策制定一套运营政策用以控制短期运营。规划限定了一条供应链在给定用以控制短期运营。规划限定了一条供应链在给定时间段的经营范围。时间段的经营范围。 内容：内容：供货地点，库存的增加，生产的转包、补供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等；公司从预测不存政策，促销的时机和规模政策等；公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定在这段时间里的需求、汇率、竞争

21、等因素的不确定性。性。 与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。入，以优化供应链绩效。 供应链运营供应链运营Supply Chain Operation在这一阶段（时间范在这一阶段（时间范围是围是1 1周或周或1 1天），公司针对每个顾客的订单制定运营决天），公司针对每个顾客的订单制定运营决策。策。 目标：目标：减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策限定下的运营业绩最佳。限定下的运营业绩最佳。 内

22、容：内容：把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，规定送货车辆的运输日程时间，确定仓库的库存清单，规定送货车辆的运输日程等等1.3 1.3 供应链流程分析供应链流程分析 供应链就是不同发展阶段出现的一连串的过程和流动，它们组合起来用以满足顾客对一种产品的需求。 常用的流程分析方法：环节法和推/拉法。 环节法（cycle view）：将供应链流程分解为一系列的环节，每个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。 推/拉法(Push/pull view）：根据运营是响应顾客的定购还是预期顾客定购，将供应链流程分为：拉动流程和推动流

23、程。拉动流程：由一个顾客定购启动；推动流程：由多个顾客定购预期引发并运行。 推动型供应链 推动型供应链的商业运作模式制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息预测预测物料物料采购采购生产生产仓储仓储管理管理销售销售产品的最产品的最终发货终发货 几乎所有的基本工作都是建立在对未来需求的预测基础之上，企业极有可能由于客户需求的错误预测，而承担极大的风险。另外，分销渠道中的每个公司都重复的进行预测运作l拉动型供应链l拉动型供应链的商业运作模式制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单销售销售物料采购物料采购生产生产运送货物运送货物 互联网的出现，使得企业可以与最终客户直接

24、联系和沟通，进一步推进了这种针对客户要求的“量体裁衣”的服务方式。供应链流程的环节法分析供应链流程的环节法分析供应链流程环节：供应链流程环节：顾客定购环节顾客定购环节补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节零售商分销商制造商供应商阶阶 段段顾 客环环 节节每个环节每个环节出现在供出现在供应链中两应链中两个相继阶个相继阶段之间的段之间的界面处界面处包括接受和满足顾客订购所包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程直接涉及的所有过程包括补充零售商品库存清单包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程所涉及的所有过程包括更新分销商（或零售商）包括更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程库

25、存有关的所有过程包括与确保原料获取相关的所包括与确保原料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排有过程，以便能依据进度安排生产活动生产活动供应链环节的子流程供方阶段供方阶段推销产品推销产品买方阶段买方阶段发出订单发出订单供方阶段供方阶段接收订单接收订单买方向供方或第三方买方向供方或第三方返还的逆向物流返还的逆向物流买方阶段买方阶段接收供货接收供货供方阶段供方阶段提供货品提供货品 在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。 尽管每个环节有基本相同的子流程，但每个环节之间还是存在着几个重要的区别1）在顾客订购环节中

26、，需求发生在供应链外部，并且不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。2）订单规模不同。从消费者移动到供应商，个体订单的数量在减少而每个订单的规模在增加。要点：供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担着。当涉及运作决策时这个观点非常有意义，因为它清楚表明了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。顾客定购环节顾客定购环节补充库存和生产循环环节补充库存和生产循环环节获取环节获取环节拉动流程拉动流程顾客订单到达顾客订单到达推动流程推动流程顾客订购环节顾客订购环节 补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节顾客顾客比恩比恩制造商制造商供应商供应商比恩供应链的推动比恩供应链的推动/ /拉动流程拉动流程L.L.Bean公司是一家电话购物公司，所有在顾客订购环节中公司是一家电话购物公司，所有在顾客订购环节中的流程都是拉动流程，订单的履行从库存产品开始的，库存的流程都是拉动流程，订单的履行从库存产品开始的，库存产品是根据对顾客的需求预计而提前生产出来的。产品是根据对顾客的需求预计而提前生产出来的。顾客订购和生产循环环节顾客订购和生产循环环节获取环节获取环节拉动流程拉动流程顾客订单到达顾客订单到达推动流程推动流程顾客订购和顾客订购和生产环节生产环节 获取环节获取环节顾客顾客制造商（戴尔）制造