第9章人员的配备

1、第九章第九章 人员的配备人员的配备l 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。l 人员配备是组织设计的逻辑延续，这项工作的主要内容和任务是：通过对工作要求与人员素质的分析，谋求人员素质与工作要求的最佳组合，从而实现员工的不断成长和组织的持续发展。 2.人员配备应考虑到组织成员的需要使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础。 一、人员配备的基本要求人员配备的人员配备的目的：目的：谋求人与事

2、的最佳组合。1.人员配备应能满足组织的需要使组织系统得以运转为留在人才创造条件适应组织发展需要 u 第一节第一节 人员人员配备及其原则配备及其原则l因事择人、适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。l因材器使、客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，为人们提供平等的就业、竞争上岗和培训机会l合理匹配、动态平衡原则（稳定的能级结构应该是正立三角形）l人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；l招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 l培训与考核：使人员适应发展需要。 u

3、二、人员配备的工作内容u 三、人员配备的工作人员配备的工作原则原则2、根据发展战略预估将来所需要的人力资源；组织的发展目标员工的可能变动其他方面的因素一、人力资源规划过程人力资源规划主要包括三项工作:1、评价现有的人力资源配备情况人员统计信息工作岗位信息组织发展信息u 第二节 人力资源规划3、制定满足未来人力资源需要的行动方案。测算出人力资源现在和未来在数量和结构方面的短缺程度，以及超员情况。 u 二、人力资源规划内容人力资源规划的内容1.人力资源补充计划2.人力资源调配计划3.人力资源开发计划4.员工职业发展规划人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成u 第三节 人

4、员的招聘与甄选1.内部招聘优点：提高士气，迅速投入，降低成本不足：落选者不满，近亲繁殖2.外部招聘优点：带来新东西不足：可能选错人，需时间适应，对士气有影响1.制定招聘机构人事部门+人员需求部门（直线部门）2.分析招聘信息内部调配，外部获取，稀缺性，成本开支3.制定招聘方案需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录取条件，范围、时间、程序、促进措施、测试方法及内容。u 一、招聘计划的制定u 二、招募途径的选择常见的外部招聘途径招募途径界定说明优 点缺 点适用招募岗位广告招募通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员辐射面广,也可有目的地针对某一特定群体信息不充分,常有许多不合格的应聘者常用招募途径,适用于

5、招募各类人员校园招募由组织派人到学校招募毕业生中的求职者可面对大量的不同层次和专业的人员应聘者大多缺乏实际工作经验专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位劳动力市场一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动面广,费用少人杂,双向选择困难适用于招募操作人员和大众化岗位人员职业介绍所(包括人才网、“猎头”公司)以付费方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员牵涉精力少、有可能获得短期的担保费用相对较高,并需要花费时间筛选招募专业技术人员或中高级管理人员员工推荐由本企业员工推荐和介绍合适的人选可通过现有员工进行初步筛选,招聘成本低并可能获得高素质的候选人可能会导致今后员工之间复杂的人际

6、关系适合各类岗位的招聘直接申请外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求工作成本低、求职者对组织比较认同被动,不一定适合要求,需专人处理通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其他途径其他途径如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员,通过租赁机构招募短期雇用人员等甄选决策结果评价n 甄选：依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能胜任该岗位的人员。n 从本质上而言，甄选是一种预测行为，它要求设法预见到哪一位申请者能够胜任该岗位。n 甄选活动的着眼点在于：减少作出错误拒绝和错误录用的可能性,提高作出正确决策的概率。u 三、甄选的方法与程序2.甄选程序初试笔试面试体检试用1.

7、甄选手段与方法申请表分析资格审查测试与面试体格检查效度：测试内容与岗位工作绩效之间的相关程度。信度：该种手段对同一事物能够作出稳定的持续一致的测量的程度。l绩效考核l注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况l绩效考核尽管也能通过对考核对象工作绩效的衡量，在一定程度上了解其品质和能力在工作中的发挥程度，但它注重的是结果l上岗后主要通过绩效考核来了解其符合岗位要求的程度l一、人员的考核l素质评价l侧重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力l素质评价不仅仅包括绩效评价，还包括态度、各方面能力的评价，注重的是前提 l在上岗前或换岗前进行素质评价，以确定考核对象是

8、否具备岗位条件 u 第四节 人员的考核与培训l为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据。有助于给予员工以公平的报酬和奖惩；为人事调整提供客观的依据，从而有助于保持人事配备的动态平衡和员工队伍的优化；通过绩效考核，可以了解员工在工作中存在的普遍不足， 从而为培训工作的开展提供依据。l保证组织目标的实现。通过绩效考核，可分解落实实现目标必须开展的各项工作,并及时了解各项工作的进展情况,从而明确责任、促进组织内部之间的沟通、及时发现工作中存在的问题，确保计划和目标的最终实现。这是绩效考核的首要目的。l促进员工的成长。通过实行绩效考核,使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能；通过绩效考核，及时了解员工

9、的工作情况，帮助员工在工作中不断成长与进步；通过绩效结果的反馈，使员工清楚自己的进步和贡献，从而享受到工作的乐趣。u 1.考核的目的和作用绩效考核的意义管理者管理者被管理者被管理者通过绩效考核，可落实各下属的职责，事例各岗位的工作来达成本部门各项目标。绩效考核提供给管理者一个与下属共同检查工作行为的机会。通过考核，可指点下属并激发下属把工作做得更好通过绩效考核，可明确自己的任务及要求，从而明白工作的意义。通过考核，可了解自己的弱势与长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人职业生涯。通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。*考核内容的目标导向原则考核过程的客观公正原则考核方式的适用有

10、效原则考核结果的挂钩使用原则u 2.考核的基本原则u 3.考核的方式与方法常用方法优点缺点关键绩效指标考核法考核重点突出，集中于关键指标，有助于保证战略的实施和目标的实现；强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。 关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约， 若组织的管理基础薄弱， 就很难量化关键指标， 从而影响关键绩效指标考核的运用。 360度考评法克服了单一评价的局限，可以获得全面的评价，适用于素质测评。 是容易受到评价者主观因素的影响 平衡记分卡建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈，注重现在和未来、结果和过程、财务与非财务、内部与外

11、部的平衡，有助于战略的落实。 事先必须具有明确的发展战略，并需要花费较多的精力于指标选择和层层分解上。对管理基础要求较高。4.考核基本步骤组建考核领导机构制定考核方案和制度编制考核表动员培训确定考评者了解被考评者情况对被考评者进行评价汇总考核结果反馈考评结果运用考核结果 考核准备阶段考核实施阶段结果处理阶段反馈考评结果运用考核结果组建考核机构制订考核方案编制考核表确定考评者培训动员了解被考评者的工作情况对被考评者进行评价打分汇总考评结果u 4.考核基本步骤1.培训的目的意义培训可促进员工知识与技能的提高，以适应岗位工作要求。 培训有助于统一思想,强化组织成员对组织价值观的认同。 培训有助于实现员工的自我发展目标，从而有助于稳定员工队伍。 培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。 u 二、人员的培训2.培训的种类内容划分标准类 别按培训目的按培训目的任职前培训(岗前培训)适应性培训(在岗培训)转换工作培训(转岗培训)晋升职务培训(升职培训)按培训对象按培训对象普通员工培训专业人员培训技术人员培训管理人员培训按培训内容按培训内容专业知识培训操作