房地产企业人员配置及招聘管理实训-学员版

1、讲师: 黄智日期：2010.10.30房地产企业人员配置及招聘管理实训今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流地产人力资源总监的价值？优秀CHO为企业创造的价值为企业发展找到需要的人才树立或重树企业价值观优化内部管理体系今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流标杆地产企业组织架构发展之一总 经 理 办 公

2、室财 务 管 理 部设 计 部工 程 管 理 部销 售 部成 本 管 理 部物 业 管 理 公 司第 一 负 责 人第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段总 经 理 办 公 室财 务 管 理 部设 计 部工 程 管 理 部销 售 部成 本 管 理 部物 业 管 理 公 司项 目 部第 一 负 责 人第一负责人财务管理部总经理办公室设计部销售部工程管理部标杆地产企业组织架构发展之二总 经 理 办 公 室 财 务 管 理 部设 计 部工 程 管 理 部销 售 部成 本 管 理 部 物 业 管 理 公 司 项 目 发 展 部营 销 部项 目 经 理 部 1项 目 经 理 部 2第 一 负

3、责 人超过超过100人后设立人力资源部门人后设立人力资源部门根据需要设立独立的采购部门根据需要设立独立的采购部门基于地产主业务的组织设计拓拓展展项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程施工管理工程施工管理销售管理阶段销售管理阶段交房管理阶段交房管理阶段项目立项项目立项主体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售竣工竣工交房交房 概念设计规划要点/规划草案项目拓展方案设计 扩初 设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及交房配合设设计计工工程程前期事务 设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程 主体结构施工 至具备销售条件 工程施工至 竣工验收 销售及交房配合成成本

4、本估 算 概 算 预算、标底及 招投标、合同 进度款、工程变更、招标采购 结 算营营销销初步定位 项目策划及产品、 市场、客户定位 营销策划、项目推广策划、 项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 交房事务管理集团与子公司界面设计集团本部定位：集团本部定位：资源管控型？资源管控型？业务管理型业务管理型 ？集团本部的定位主要集团本部的定位主要取决于什么？取决于什么？集团本部定位的其集团本部定位的其它支持因素？它支持因素？集团子公司？某地产集团组织设计案例分析地产组织设计常见的差异分工项目项目定位定位采购采购成本成本各阶段各阶段设计设计项目项目报建报建多项目运作的组织设计弱矩阵多项目运作的组织设

5、计强矩阵多项目运作的组织设计平衡矩阵今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流地产企业人力资源配置考虑因素地产老板在人员设置方面最关注人员编制对标核心竞争力专业人员的配置薪资占销售的比例通常地产薪资成本通常地产薪资成本占销售额的比例？占销售额的比例？年人力薪资成本年销售收入？通常地产企业人均产值？标杆地产企业近五年人均产值通常地产企业各职能人员比例各部门人数占比分析各部门人数占比分析所属部门所属部门 市场较低水平市场较低水平 市场中等水平市场

6、中等水平 市场较高水平市场较高水平行政管理部 人力资源部财务部营销中心规划设计部项目前期工程中心标杆地产人员设置参考今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流 标杆地产企业标杆地产企业应聘经历分享应聘经历分享标杆地产的招聘管理经验人才总经理把关总经理把关面试官要求面试官要求背景调查背景调查宁缺毋滥宁缺毋滥尊重应聘者尊重应聘者渠道拓展渠道拓展素质模型素质模型“关系户关系户”选拔方式演变的共性和背景严格选拔，宁缺勿滥严格选拔，宁缺勿滥对面试官严

7、要求对面试官严要求对应聘者的尊重对应聘者的尊重选拔中未改变的选拔中未改变的企业的号召力企业的号召力应聘者数量应聘者数量素质模型的提炼素质模型的提炼更加标准化的流程更加标准化的流程行业及专业人才的成熟行业及专业人才的成熟面试官的看人能力面试官的看人能力选拔方式变化的背景选拔方式变化的背景今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流成功招聘体系的特征确信好的招聘至关重要，如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘总是知道你在寻找什么： 那些认

8、同公司的目标和拥有成功的关键素质的人总是确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下总是能成功的让他人了解本公司的价值定位成功的招聘体系成功的招聘体系总是知道到哪里去找到合适的候选人招聘在操作上的成功要素高效的甄选高效的甄选流程和方法流程和方法熟练掌握流程、方法熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招的人：负责和参与招聘面试工作的人员聘面试工作的人员人才标准清晰、人才标准清晰、有共识有共识招聘全过程管理1.招聘需求计划2.人员选拔标准3.招聘方案制定4.应聘者全过程设计5.招聘实施分工6.招聘渠道7.申请表设计8.题库（笔试、面试）9.面试评估表10. 其它测试方式设计11. 招聘方法技巧培训一

9、、招聘前准备一、招聘前准备1.招聘信息发布2.申请表筛选3.笔试组织4.面试5.群体面试实施6.雇主形象宣传二、招聘实施中二、招聘实施中1.确定录用人、薪酬2.录用通知（内外）3.其他人结果通知4.跟进新人到岗5.资料台账处理6.总结改进三、招聘后期三、招聘后期小组讨论今天最希望了解的三个招聘相关问题？应聘者申请表的设计技巧学历获取方式（统招？）学历获取方式（统招？）主要家庭成员基本信息？主要家庭成员基本信息？个人关键获奖情况？个人关键获奖情况？个人获取资格证书？个人获取资格证书？参加的典型培训及收获？参加的典型培训及收获？之前工作实际收入？之前工作实际收入？个人期望薪资？个人期望薪资？个人最

10、快到岗时间？个人最快到岗时间？关键事件问题简答？关键事件问题简答？提供虚假信息的责任提供虚假信息的责任企业承诺保密。企业承诺保密。申请表内容设计申请表内容设计先看申请表再决定面试先看申请表再决定面试保留为员工基本信息（不保留为员工基本信息（不要与入职信息重复）要与入职信息重复）填写该表的总体时间填写该表的总体时间?谁筛选申请表？谁筛选申请表？申请表的应用申请表的应用如何看简历和应聘申请表与公司招聘岗位匹配度：经历：行业、企业、职能、发展阶段、外部资源、教育等；能力：职位及薪资变化、资格证书、获奖、回答问题等；稳定性：以往跳槽频率？离职原因？薪资与公司岗位的差距？ 个人发展期望与企业匹配度？今日

11、主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流素质模型的由来 社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效。 著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克里兰博士被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上。 70年代年代 素质模型被应用于人才选拔素质模型被应用于人才选拔 80年代年代 素质模型被

12、应用于绩效管理和素质模型被应用于绩效管理和360度评估度评估 80年代和年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化等方面织变革、企业文化等方面 本世纪，素质模型逐渐进入中国本世纪，素质模型逐渐进入中国素质模型的发展历史行为习惯比知识技能更能预测高绩效技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/ /价值观价值观个人特质个人特质/ /性格特征性格特征容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩

13、评估，难以改变，与高绩效无必然联系效无必然联系可以观察，通过有效方法可可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式素质模型建立的依据现有现有/ /未来优秀员工素质未来优秀员工素质战略与文化需求战略与文化需求素质模型素质模型外部基准比较外部基准比较领导人期望领导人期望1 12 23 34 4某地产素质模型结构某地产素质模型结构高层管高层管理人员通理人员通用素质能用素质能力力管理人管理人员通用素员通用素质能力质能力全员通全员通用素质能用素质能力力.采购发展研发通用素质 能力销售职能通用素

14、质能力工程某个素质能力的描述举例某个素质能力的描述举例素质名称尽职敬业素质定义 保持积极的心态；认真完成本职工作；勇于承担责任；自律关键行为 积极主动完成本职工作，不上交也不下推 自己做的事情自己勇于承担责任 职责不清晰时主动承担责任 。负面行为 对个人利益斤斤计较对个人利益斤斤计较 。素质能力的另一种表达形式素质能力的另一种表达形式l计划执行计划执行l 定义：定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。l 关键点：关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完

15、成工作目标。l 行为分级：行为分级：l 一级：明确目标一级：明确目标l 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作短期目标。l 二级：目标分解二级：目标分解l 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。l 三级：资源配置三级：资源配置l 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。l 四级：监控与反馈四级：监控与反馈l 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。l 五级：灵活应变五级：灵活应变l 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。l 主动评估工作中可能存在的

16、风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 地产典型职能人员素质能力探讨地产典型职能人员素质能力探讨.造价采购研发营销职能通用素质能力职能通用素质能力工程报建HR其它其它导演导演能力能力其它其它某地产公司职能素质模型示例某地产公司职能素质模型示例岗位岗位设计设计招聘招聘选拔选拔人员人员评估评估提升提升基本基本薪酬薪酬职业职业序列序列及等级及等级培训需培训需求分析求分析领导力领导力发展发展职业职业规划规划文化内化文化内化与变革与变革后备人后备人才管理才管理绩效绩效管理管理素质模型素质模型素质模型是精细化人力资源管理的基础素质模型是精细化人力资源管理

17、的基础今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式人才测评的方式面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流常见的测评方法及效度综合评价中心（以内部发展提升为目的）综合评价中心（以内部发展提升为目的）360360度反馈评估度反馈评估结构化面试结构化面试/ /工作案例实操工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试工作相关的个性测试/ /结构化行为面试结构化行为面试熟人介绍熟人介绍非结构化面试非结构化面试/ /经验年限经验年限/ /教育背景教育背景 星象学、笔

18、迹法、面相星象学、笔迹法、面相注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段集体面试集体面试无领导小组无领导小组结构化申请表结构化申请表背景调查背景调查笔试笔试完美的预测完美的预测公文筐测试公文筐测试公文筐测试法情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一、被证明是有效情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一、被证明是有效的管理干部测评方法。的管理干部测评方法。要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，

19、形成公文处理报告。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。HR总监公文框测试总监公文框测试.doc常见的性格测试方法PDPMBTI职业倾向职业倾向测试测试卡氏卡氏16PF九型人格九型人格WBI工作风格工作风格测试测试性格测试在招聘中性格测试在招聘中应用的注意事项应用的注意事项人才测评方法应用的提醒不同岗位可能采用不同的选拔流程不一定（ ）的方法就好面试官对标准及方法共识、熟练是关键还要考虑（ ）等前述的效度不是（ ），因人而异今日主要内容地产企业常见组织设计地产企业

20、人力资源配置优秀地产的招聘经验分享地产企业招聘全过程管理地产企业人员的素质模型人才测评的方式面试注意事项面试注意事项面试技巧演练地产招聘常见问题交流面试的全过程管理面试中面试中注意注意面试面试开场白开场白面试中面试中信息收集信息收集面试面试结束语结束语面试面试后工作后工作面试面试前工作前工作3030分钟分钟 4545分钟分钟 6060分钟分钟 9090分钟分钟开场白建立默契开场白建立默契收集信息收集信息提供信息提供信息/ /结束语结束语2 2分钟分钟 2 2分钟分钟 3 3分钟分钟 3 3分钟分钟 23 23分钟分钟 3535分钟分钟 4747分钟分钟 7272分钟分钟5 5分钟分钟 8 8分

21、钟分钟 1010分钟分钟 1515分钟分钟 面试中时间分配面试总时间面试总时间面试全程氛围把控？面试全程氛围把控？ 行为事件问题行为事件问题 假设性问题假设性问题 引导求职者以具体实例引导求职者以具体实例回答回答 可有效的收集判断依据可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。所作所为及取得的成绩。 能建立良好的关系，评估能建立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。其分析问题的能力和意识。（如果怎么样？）（如果怎么样？）行为事件问题与假设性问题提醒：假设性问题提醒：假设性问题在面试中不应在面试中不

22、应占主要地位占主要地位关键行为事件面试的依据理论依据是一个人理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能表现出较强的领导技能你很可能在未来的你很可能在未来的工作中发挥领导力工作中发挥领导力围绕关键能力的问题设计尽职敬业尽职敬业请举一个您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把请举一个您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中的例子。它成功应用到工作中的例子。考察素质考察素质面试问题举例面试问题举例学习及专学习及专业能力业能力请举一个例子说明你在有时间压力的情况下，如何完成请举一个例

23、子说明你在有时间压力的情况下，如何完成一项困难的工作的？一项困难的工作的？到现在为止，无论是在工作中还是在生活中，你最引以为到现在为止，无论是在工作中还是在生活中，你最引以为自豪的成就是什么？自豪的成就是什么？ ？ 团队管理团队管理能力能力针对置业顾问关键素质能力的典型面试问题？针对置业顾问关键素质能力的典型面试问题？关键行为事件追问 当时的情况怎么样？当时的情况怎么样？ Situation 整体任务是什么？你的角色和定位？ Task 是领导交办还是你主动申请？ 主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？ 你做了什么？你做了什么？ Action 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？不同措施？ 结果怎么样？结果怎么样？ Result 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？也称为面试也称为面试STAR行为事件面试的追问追问追问泛泛的回答泛泛的回答那次年终总结会工作