如何当好车间干部

1、如何当好车间主任如何当好车间主任第一单元：车间主任的使命与职责第一单元：车间主任的使命与职责第一章节：车间主任在企业管理的作用第一章节：车间主任在企业管理的作用车间主任的地位l企业的纵向管理层次l车间的地位l车间主任的使命l车间主任的职责l车间主任的作用车间主任是生产一线的指挥车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，营、带好队伍的重要使命，主要职责是：编制并落实生主要职责是：编制并落实生产计划；进行作业研究、生产计划；进行作业研究、生产管理（产量、进度）、质产管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管量控制、成本控制、设备管理和安全管

2、理；环境管理；理和安全管理；环境管理；对下属进行管理、并对下培对下属进行管理、并对下培训、考核与激励等。训、考核与激励等。第二章节：车间主任的现状和时代要求第二章节：车间主任的现状和时代要求l 车间主任的管理现状l1、体制上存在缺陷。l2、对企业目标缺乏高度认同和支持l3、主动性开拓性不强，决策意识不强l4、缺乏系统的管理培训l5、不少人信奉技术到上主义时代要求时代要求-做个领导型的管理者做个领导型的管理者l新世纪的车间主任必新世纪的车间主任必须面临的六个变化须面临的六个变化l时代变了时代变了l环境变了环境变了l对象变了对象变了l范围宽了范围宽了l权力大了权力大了l责任重了责任重了创新与改革l

3、创新与改革从几方面入手：创新与改革从几方面入手：l1、加强管理，从提高产品品质入手、加强管理，从提高产品品质入手l2、加强管理，从提高工人技术素质入手、加强管理，从提高工人技术素质入手l3、加强管理，从提高下属素质入手、加强管理，从提高下属素质入手l4、加强管理，杜绝在管理工作中的。、加强管理，杜绝在管理工作中的。 “跑跑”（管理不到位，管理的约束制度不严）、（管理不到位，管理的约束制度不严）、 “冒冒”（管理制度不适当前的实际需要）、（管理制度不适当前的实际需要）、 “滴滴”（责任不到位，现责不清，奖罚不明）、（责任不到位，现责不清，奖罚不明）、 “漏漏”（制度不健全或实施不到位）（制度不健

4、全或实施不到位） 5、加强管理，要提倡创新，要管理上要有新观念、新思路、加强管理，要提倡创新，要管理上要有新观念、新思路、新方法，不断推陈出新，用科学的管理方法，以适应当前新方法，不断推陈出新，用科学的管理方法，以适应当前市场经济形势下企业管理的需要。市场经济形势下企业管理的需要。第二单元：车间主任如何提高领导力第二单元：车间主任如何提高领导力l优秀领导者的优秀领导者的6个特点。个特点。1、了解业务，能、了解业务，能制定重大决策。制定重大决策。2、目标清晰。复杂导致误、目标清晰。复杂导致误解，简单导致迷惑。解，简单导致迷惑。3、经常给下属提供指、经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准决定用人

5、的质导培训，判断领导力的标准决定用人的质量。量。4、通过薪酬、升职，区别对待不同员、通过薪酬、升职，区别对待不同员工，建立基因库，对优秀的执行者充分回工，建立基因库，对优秀的执行者充分回报，建立执行文化。报，建立执行文化。5、勇于接受现实，不、勇于接受现实，不向无胜算的目标发展。向无胜算的目标发展。6、性格坚强，不因、性格坚强，不因小胜而自喜，信奉小胜而自喜，信奉“止步不前必被淘汰止步不前必被淘汰”成功与失败的现场管理者区别l成功的现场管理者成功的现场管理者1、虽有压力，但仍保持积极的态、虽有压力，但仍保持积极的态度度2、肯花时间将自己知道的知识传、肯花时间将自己知道的知识传授给下级授给下级3

6、、说到做到，不失信、说到做到，不失信4、学习合理而一贯的权力关系、学习合理而一贯的权力关系5、懂得权限委任。、懂得权限委任。6、以身作则、以身作则7、为和员工交流与沟通而努力。、为和员工交流与沟通而努力。8、会调动下属工作积极性、会调动下属工作积极性l失败的现场管理者失败的现场管理者1、一遇到困难就退却，意志消沉。、一遇到困难就退却，意志消沉。2、只会给下属下达多指示，而不、只会给下属下达多指示，而不会做事后管理会做事后管理3、对下属的要求无动于衷、对下属的要求无动于衷4、对学习基本的管理技巧和知识、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心；漠不关心；5、陶醉于自身的权力；、陶醉于自身的权力；6、过

7、于武断、专制或优柔寡断。、过于武断、专制或优柔寡断。第二章节：车间主任的权力和影响力第二章节：车间主任的权力和影响力l权力类型：职位权力与非权务因素职力权力职力权力奖励权奖励权惩罚权惩罚权法定权法定权非权力因素非权力因素个人影响力个人影响力专长权专长权车间主任的职位权力可以分解如下车间主任的职位权力可以分解如下：l生产工作的指挥权，协调权生产工作的指挥权，协调权l突发事故的处置权突发事故的处置权l奖金的分配权，奖励权，处罚权奖金的分配权，奖励权，处罚权l作业区人员的调配权、人员调整权作业区人员的调配权、人员调整权l对员工的处置权，职工工资晋级、嘉奖或处分的对员工的处置权，职工工资晋级、嘉奖或处

8、分的建议权建议权l对部下的评价权对部下的评价权l班组长的聘用权班组长的聘用权车间主任如何提高自己的影响力车间主任如何提高自己的影响力l力服l才服l德服服人者，德服为上，才服为中，力服为下中国式的管理特点：l仁：是人性化的管理以了解人性，尊重人格为出发点仁：是人性化的管理以了解人性，尊重人格为出发点讲的是情讲的是情l义：是合理化的管理各种管理方法必须合宜适当，无任义：是合理化的管理各种管理方法必须合宜适当，无任何难行之处入情还要入理何难行之处入情还要入理l礼：上制度化的管理任何组织都应制定完备周详的规章礼：上制度化的管理任何组织都应制定完备周详的规章制度，人员根据此认真执行，对不合时宜的法则不断

9、修制度，人员根据此认真执行，对不合时宜的法则不断修定定讲情在于感动，讲理在于信服，讲法在于威慑讲情在于感动，讲理在于信服，讲法在于威慑中国传统思想对管理者的要求是德、法、术中国传统思想对管理者的要求是德、法、术l德：是指品行、品德，领导者一定要有好德：是指品行、品德，领导者一定要有好的品德。的品德。l法：是指制定规章制度的能力以及执行规法：是指制定规章制度的能力以及执行规章制度的能力。章制度的能力。l术：是指领导艺术，要有灵活应变能力。术：是指领导艺术，要有灵活应变能力。成功领导者所需要个素质的源泉成功领导者所需要个素质的源泉天生的能力天生的能力 进取精神进取精神 幼儿时期幼儿时期 个人的价值

10、观个人的价值观正规教育正规教育 能力和技能能力和技能 信誉和工作记录信誉和工作记录 工作经历工作经历 在公司或行业中的人际关系在公司或行业中的人际关系 行业和组织知识行业和组织知识从当主管到学会当领导-必须有老板意识l一般管理和领导的区别：一般管理和领导的区别：A、职能不同；、职能不同；B、原理原则不同；原理原则不同；C、成败的标准不同（或目、成败的标准不同（或目标不同）标不同）D、过程不同、过程不同l“三拍三拍”遇事拍脑门，上当拍大腿，破产遇事拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股。拍屁股。领导和管理的区别1l领导：方向、决策、领导：方向、决策、联合大众、激励人心联合大众、激励人心l领导是打破秩序的

11、领导是打破秩序的l领导是提供方向的领导是提供方向的l领导是提供服务的领导是提供服务的l领导促进变革领导促进变革l管理：规划、执行管理：规划、执行l管理是维持秩序的管理是维持秩序的l管理是提供秩序管理是提供秩序l管理是提供规则管理是提供规则l管理保证变革的稳定管理保证变革的稳定变革时期需要强有力的领导，在组织平稳发展时期需要较多的管理变革时期需要强有力的领导，在组织平稳发展时期需要较多的管理领导与管理区别2l领导是瘸子领导是瘸子-做正确的事，需要抬头看路，做正确的事，需要抬头看路，胸怀全局胸怀全局l管理是瞎子管理是瞎子-正确地做事，埋头拉车，要正确地做事，埋头拉车，要心中有数心中有数l决策讲质量

12、，最好民主制决策讲质量，最好民主制l实施廛效率，要讲点集权实施廛效率，要讲点集权领导和管理的区别3l领导领导确定远景确定远景优化组织优化组织激励人心激励人心引进变革引进变革创造需求创造需求l管理管理制定计划制定计划管理预算管理预算调配人员调配人员控制局面控制局面满足需求满足需求领导的四种类型l开拓创新型，西方管理学中将称为开拓创新型，西方管理学中将称为“纵火纵火犯犯”l守成型：称之守成型：称之“官僚主义者官僚主义者”l实干型：又称为实干型：又称为“独行侠独行侠”l追随者：称追随者：称“政治活动家政治活动家”和和“超级跟屁超级跟屁虫虫”高明的领导指挥得别人团团转；高明的领导指挥得别人团团转；笨拙

13、的领导被别人支得团团转笨拙的领导被别人支得团团转第四章节：第四章节：车间主任如何决策和计划车间主任如何决策和计划车间主任的决策能力和计划能力p发现问题敏锐的洞察力发现问题敏锐的洞察力 弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质p查找原因系统科学的分析能力查找原因系统科学的分析能力 、排除法；排除法；2、五个为什么问题解析法；、五个为什么问题解析法；p制定目标制定目标-准确的预见能力准确的预见能力 1、目标管理目标管理2、传统的目标设置方法的误区、传统的目标设置方法的误区p拟定方案拟定方案-集思广益的吸纳能力集思广益的吸纳能力 1、民主决策：独立性和排斥性原则、民主决策：独立性和排斥性原则2、德尔菲法、德

14、尔菲法3、头脑、头脑风暴法或思想激荡法风暴法或思想激荡法p方案选择方案选择-果断的决断能力果断的决断能力 多种择一或方案选优多种择一或方案选优p几种计划模型几种计划模型1、5W2H原则；原则；2、简化的甘特图、简化的甘特图、PERT图图第五章节：第五章节：车间主任如何用人车间主任如何用人选人用人的原则l量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短l容短容短l容长容长l“四解两容四解两容”-了解、理解、谅解、和解；了解、理解、谅解、和解；容人、容事容人、容事世界上本没有垃圾，只有放错了地方的东西！如何选人用人l考察德才考察德才-选好班组长选好班组长l用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用l学会授权（原则如

15、下）学会授权（原则如下）1、注意授权的方法。、注意授权的方法。2、根据下级工作的地、根据下级工作的地点远近、工作内容的专业程度来决定授权点远近、工作内容的专业程度来决定授权多寡。多寡。3、服从指挥的原则，没有服从就没、服从指挥的原则，没有服从就没有管理。有管理。4、必须遵循一个上级的原则。、必须遵循一个上级的原则。5、逐级的原则，上级对下级可以越级检查，逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥不能越级指挥第六章节：第六章节：车间主任如何创新车间主任如何创新创造性-一流人才的标准l创造性创造性-解决困难和寻找机遇都需要创造性解决困难和寻找机遇都需要创造性l打开思路打开思路-创造性思维方式

16、创造性思维方式 1、创新思维的基础。、创新思维的基础。 2、多维思维模式。、多维思维模式。 3、逆向思维模式。、逆向思维模式。 4、换元思维模式、换元思维模式l换个玩法换个玩法-创新游戏规则创新游戏规则 1、创新规则把握主动。、创新规则把握主动。 2、技术革新，抢占制高点。、技术革新，抢占制高点。 3、模仿也是创新。、模仿也是创新。l车间主任的管理创新车间主任的管理创新-流程再造。流程再造分四个方面：流程再造。流程再造分四个方面：清除、简化、整合、自动化。清除、简化、整合、自动化。l如何进行流程再造（改良与革命）如何进行流程再造（改良与革命）车间主任如何领导变革l惟一不变的就是变（对付危机的一

17、般公式）危机防卫措施调查机会发展策略成功对待变革的一般反应对待变革的一般反应无察觉无察觉行动行动震惊震惊否认否认中辍中辍接受接受查找查找l平衡的艺术平衡的艺术l循序渐进的艺术。注意事项：循序渐进的艺术。注意事项：1、首先考虑、首先考虑改革的合理性。改革的合理性。2、可以采用渐进的方式，、可以采用渐进的方式，不要超出员工的心理承受能力和经济承受不要超出员工的心理承受能力和经济承受能力。能力。3、成熟一个改革一个。、成熟一个改革一个。4、在改革、在改革中应当尽量减少或分散反对派的力量。中应当尽量减少或分散反对派的力量。5、考虑时间因素，提前打招呼，让大多数人考虑时间因素，提前打招呼，让大多数人有心

18、理准备。有心理准备。6、搞试点。、搞试点。7、宣传工作到、宣传工作到位，消除不必要的担心。位，消除不必要的担心。观念创新先于技术创新观念创新先于技术创新第 七章：车间主任的权变管理艺术l管理中的应变管理中的应变-权变理论（世界上没有一成不变的管理权变理论（世界上没有一成不变的管理模式）模式）l1、菲德勒图：三要素：上下级关系；任务结构；职位权、菲德勒图：三要素：上下级关系；任务结构；职位权力。根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：力。根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：A、改、改变领导方式，以适应特定的环境变领导方式，以适应特定的环境B、改变领导环境，以适、改变领导环境，以适应领导者的方

19、式。应领导者的方式。l2、领导方式与下级成熟度的关系图、领导方式与下级成熟度的关系图l3、领导者成熟度与下级成熟度的关系图（命令、说服、领导者成熟度与下级成熟度的关系图（命令、说服、参与、授权）参与、授权）l4、管理方格图（见图与说明）、管理方格图（见图与说明）l5、非规范化问题的处理、非规范化问题的处理激励理论A、什么是激励（通过满足职工的需求，调动人的积极性，发挥人的积、什么是激励（通过满足职工的需求，调动人的积极性，发挥人的积极性，发挥人的潜能，充分发挥人的主观能动性，以提高企业经济社极性，发挥人的潜能，充分发挥人的主观能动性，以提高企业经济社会效益的一种手段。）会效益的一种手段。） 激

20、励的心理依据：激励的心理依据：1、需要产生动机，动机产生行为。、需要产生动机，动机产生行为。2、内在激励、内在激励（愿意干）（愿意干）3、外在激励（职务设计、奖励等）、外在激励（职务设计、奖励等）B、激励理论分类：、激励理论分类：1、内容激励理论；、内容激励理论；2、行为改造理论；、行为改造理论；3、过程激励、过程激励理论；理论；4、满意理论；、满意理论；5、双因素理论、双因素理论C、保健因素（包括公司制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、保健因素（包括公司制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各方面）工作条件等各方面）D、激励因素、激励因素1、领导对员工的赏识；、领导对员工

21、的赏识；2、工作本身；、工作本身；3、新颖性；、新颖性；4、挑、挑战性；战性；5、责任感；、责任感；6、期望理论、期望理论E、激励理论的运用；、激励理论的运用；1、激励机制的建立（、激励机制的建立（1、理想激励、理想激励2、目标激励、目标激励3、任务目标任务目标4、组织激励、组织激励5、赞美激励、赞美激励6、情感激励、情感激励7、物质激励、物质激励8、制度、制度建立建立9、差别激励、差别激励10、因人而异、因人而异激励操作要则l越少用恐惧越好，群体没有安全感会带来副作用。越少用恐惧越好，群体没有安全感会带来副作用。l帮下级建立安全感帮下级建立安全感l善于开发下级的创造性善于开发下级的创造性l注

22、意强化下级的优点，弱化下级的缺点注意强化下级的优点，弱化下级的缺点l考核目的不是罚下，而是激励上进考核目的不是罚下，而是激励上进l尽量使工作充满乐趣，规章制度有时会压抑积极性尽量使工作充满乐趣，规章制度有时会压抑积极性l不要以自己的习惯或模式强求下属不要以自己的习惯或模式强求下属l不要忽视细节，包括自尊、自由、信心、成就感不要忽视细节，包括自尊、自由、信心、成就感l培养下属的自信心，不要强迫下属做到无未法做到的培养下属的自信心，不要强迫下属做到无未法做到的事，讲话时多引用下属的意见和观点事，讲话时多引用下属的意见和观点l尽量避免惩罚与训诫尽量避免惩罚与训诫l少用说教式规劝，因为那样做成功率低。

23、少用说教式规劝，因为那样做成功率低。第八章第八章 车间主任的竞争艺术车间主任的竞争艺术l不当披着狼皮的羊不当披着狼皮的羊-提高竞争意识提高竞争意识l看家本事看家本事-核心竞争力。核心竞争力。l衡量核心竞争力的标准：衡量核心竞争力的标准：1、对增加价值的影响、对增加价值的影响程度；程度；2、能否激发相关方面的创力。、能否激发相关方面的创力。3、能否提、能否提供主要竞争优势。供主要竞争优势。4、不论它是否易于被模仿，、不论它是否易于被模仿，都是公司特别擅长的。都是公司特别擅长的。5、它是为发展竞争优势、它是为发展竞争优势而选择的重点。而选择的重点。l提高竞争力的五种模型：提高竞争力的五种模型：1、

24、新竞争对手的进入、新竞争对手的进入威胁；威胁；2、新产品的替代威胁；、新产品的替代威胁；3、买方的侃价能、买方的侃价能力；力；4、供方的侃价能力；、供方的侃价能力；5、现有竞争对手的竞、现有竞争对手的竞争争 。第三单元车间主任如何提高执行力车间主任如何提高执行力第九章：车间主任的核心能力第九章：车间主任的核心能力-执行执行l执行的意义：执行是领导者的重要能力，表明一种务实的执行的意义：执行是领导者的重要能力，表明一种务实的作风作风l提高执行的信心与决心。（浴盆曲线规律）提高执行的信心与决心。（浴盆曲线规律）l改变计划的原则。改变计划的原则。1、积极原则；、积极原则；2、慎重原则、慎重原则第十章

25、：车间主任如何进行现场管理第十章：车间主任如何进行现场管理l计划跟进：计划跟进：1、责任到人；、责任到人；2、分阶段、分阶段 （管（管理者的七项基本功理者的七项基本功:A、说清楚要求、说清楚要求-目标目标机制机制-无穷逼近的努力；无穷逼近的努力；B、让大多数愿意、让大多数愿意达到要求达到要求-民主管理机制；民主管理机制；C、不要忽略、不要忽略角落，角落会拖累整体，会污染小环境；角落，角落会拖累整体，会污染小环境；D、让每个岗位懂得如何达到要求让每个岗位懂得如何达到要求-教育机制；教育机制；E、让每个岗位能达到要求、让每个岗位能达到要求-投入机制；投入机制；F、让每个岗位明白必须达到要求让每个岗

26、位明白必须达到要求-责任机制；责任机制；G、完善要求、完善要求-反馈机制反馈机制-零起点哲学零起点哲学l现场管理的基础现场管理的基础-6S法：整理、整顿、清扫、清洁、素法：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全养、安全l完善组织与执行规范完善组织与执行规范1、岗位之间的接口处理、岗位之间的接口处理2、如何执行规章制度、如何执行规章制度-先严后宽，对事不对人。（先严后宽，对事不对人。（A、严格、严格执行各项规章制度；执行各项规章制度；B、执行规章制度时应遵循的原则）、执行规章制度时应遵循的原则）3、海尔、海尔OEC思想（全方位地对每天、每人、每事进行清理、思想（全方位地对每天、每人、每事进行清理、控

27、制，做到日事日毕，日清日高控制，做到日事日毕，日清日高4、OEC的一个核心：根据不断更新的市场，不断提高目标。的一个核心：根据不断更新的市场，不断提高目标。 OEC的二个基本方法：日清工作法；区域管理法的二个基本方法：日清工作法；区域管理法 OEC的三个构成体系：目标体系，日清体系，激励体系的三个构成体系：目标体系，日清体系，激励体系 OEC的三个基本原则：闭环的原则，比较分析的原则，的三个基本原则：闭环的原则，比较分析的原则，不断优化的原则不断优化的原则 如何应对突发事件（三直三现主义）如何应对突发事件（三直三现主义）意思是说：管理者必须意思是说：管理者必须“马上现场，马上现品，马上现象马上现场，马上现品，马上现象”。目的：是为了帮助生产现场的管理者，端正管理作风。目的：是为了帮助生产现场的管理者，端正管理作风。作用：准确地把握问题，查明原因，实施有效的对策。作用：准确地把握问题，查明原因，实施有效的对策。第十一章：车间主任的协调工作第十一章：车间主任的协调工作l对管理层的技能要求（见识、人情、技术）对管理层的技能要求（见识、人情、技术）l车间主任，一半功夫在协调车间主任，一半功夫在协调l车间主任协调主要内容：车间主任协调主要内容：1、目标协调方向、目标协调方向2、沟、沟通是协调的杠杆通是协调的杠杆3、协商是协调的重要手段、协商是协调的重