单凤儒《管理学基础》教案

1、管理学基础教案第一周第1次课教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理基础 第一节 管理与管理系统课时安排2教学目的、要求：1、认识学习管理学基础的重要性、管理学基础课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法；2、明确第一章的总体目标要求；3、掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成，了解管理的属性。教学重点、难点：教学重点：1. 管理的重要性；2. 管理的定义；3. 管理系统的五要素；4. 管理的基本职能。教学难点：1、对管理定义的多种理解；2、对管理既是科学又是艺术的理解。教学方法、手段：课堂讲授，师生互动，案例讨论讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提出主要定

2、义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：思考与训练：1、你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？ 2、你是怎样认识管理定义的？能给管理下个定义吗？ 3、结合实际或案例分析管理系统的构成； 4、为什么说管理既是科学又是艺术？ 5、分析一个管理成功的案例，谈谈自己对管理的理解。主要内容：作为实现新世纪“中华腾飞”理想的年轻一代，无疑应该插上管理的翅膀。我们应该知晓世界经济的游戏规则，理解公司的经营方略。即使从“小处”看，在人生悠悠的岁月里，也需要管理好你自己。需要管理好你的事业、人 生目标、行为、时间、精力和财富。管理的能力成为个人成功的关键因素之一。【走进管理】案例导入

3、【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，

4、目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌  用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第

5、五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段在

6、1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。    3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司

7、也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界

8、是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！【案例0.2】疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再

9、进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是

10、已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。问题：两者成败的关键是什么？结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。引出：一、管理的必然性1、管理是共同劳动的产物；2、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；3、管理广泛应用于社会的一切领域；4、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。二、说课

11、内容（具体见PPT）（讲授时间30分钟）第一节 管理系统与管理职能一、管理的概念1、管理定义的多样化l 泰罗：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。l 法约尔：管理是由计划、组织、指挥、控制、协调等职能为要素组成的活动过程。l 西蒙：管理就是决策。l 韦伯：管理就是协调活动。l 美国管理协会：管理师通过他人的努力来达到目标。结合西天取经的案例，引出本书中管理的定义：管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。理解要点：(1)管理的目的是有效实现目标。 (2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 (3)管理

12、的本质是协调。 (4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。讨论内容：对照多种管理定义，谈自己对管理定义的看法。二、管理属性管理具有两重性：管理的自然属性和管理的社会属性。1、管理两重性原理。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。2、管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。3、管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理的过程中，

13、为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。三、管理是科学与艺术的结合。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。讨论内容：为什么说管理是科学，也是艺术？【管理故事】天冷得出奇，年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上取暖，熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞，渐渐富翁觉得身上发燥，脸上发烧-炉火太旺了。 富翁环顾四周，怎么四个佣人只来了三个？那三个佣人告诉富翁

14、另一个跟管家请假了。 富翁没有吭声，他想离开炉火，可别的地方是在太冷了。没有办法只得继续坐在豪华的座椅上向着炉火。 要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来，医生赶来，富翁高烧达39.4摄氏度。医生说：这都是炉火温度过高造成的。高烧引起的并发症非常严重，在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪，离炉火远点？” 富翁艰难地告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。” 医生无奈地看着奄奄一息的富翁感慨万千。 故事的哲理：制度的作用在于各司其职，然而管理的真正内涵恰恰在制度之外，也就是对异常的应变，而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目

15、标。二、管理系统与管理职能1、管理系统：管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。关于管理系统的理解：(1)管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3)管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。2、管理系统的构成管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；

16、管理机制与方法；管理环境。分析内容：结合三孔啤酒厂的实例，找五要素并作简要分析。【案例】三孔啤酒三孔啤酒位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业站稳脚跟称雄鲁西争强山东跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备

17、，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，作出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人

18、的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。（二）管理职能1、涵义与内容管理职能的涵义。管理职能是管理者实施管理的功

19、能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能的内容。管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、组织、领导和控制。2、四大管理职能（1）计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。（2）组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。（3）领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。（4）控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。3、要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不

20、是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。讨论内容：对职能的基本认识及职能关系习题（或复习思考题、讨论题）：1、登陆中国工商总局（ ）网站，初步了解各种企业的形式、特征、企业法规、政府管理文件等。2、预习管理主体。阅读课后案例，并作好分组讨论准备。3、进行分组，准备建立模拟公司。教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：首次上课学生反响较好，学生学习积极性高。备注：1页面大小可自行添减，每上一次课写一份上述格式教案，一次课一般2个学时。2近三年参加工作的青年教师必须写详案。3手写教案格式参照表格内容。第一周第2次课上课班级10会计1、2上课时间周三3、4上课

21、地点南101教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理系统 第二节 管理主体管理者课时安排2教学目的、要求：1、通过管理工作与领导工作的异同的比较，认识管理者的概念；2、了解管理者的分类及素质要求3、掌握管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不同比例。教学重点、难点：教学重点：1、按层次分类的管理者类型；2、管理者的三大基本技能。交互热点：不同层次管理者的知识与技能讨论。教学难点：1、关于管理者的现代与传统观点的差异；2、认识不同管理层次对技能需求的不同比例。教学方法、手段：课堂讲授，师生互动，案例讨论讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提出主要定义，讲解例题应用，注

22、意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：思考与训练：1、管理者的传统概念与现代概念的区别是什么？2、实际管理中需要管理者具备哪些素质？基层管理者最重要的素质与技能是什么?3、阅读资料，说明矶田一郎具备的素质与技能。4、访问一位你感兴趣的管理者，了解他的职位、职责和胜任工作所（应）具备的素质与能力。授课主要内容：【回顾与说明】复习管理的含义；管理的基本职能与管理系统的构成。说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对管理者有一个总体认识。（1-2分钟）引言：企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。【案例1.2】新闻记者出的佐佐木明。1976年受到卫星电算机浪潮的启示，产

23、生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，想松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜

24、在的市场需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即着手“学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析内容：佐佐木明的优缺点？【讲授与训练】一、管理工作1、广义的管理工作从广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属管理工作。例如，在一个企业中，从总经理的领导工作，到会计员的账务处理工作，都可以看作是广义的管理工作。2、狭义的管理工作从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。即通过管理他人，进而筹划

25、和组织资源与活动的各种工作。例如，企业中总经理和各部门经理、各作业班组长所从事的工作极为狭义上所指的管理工作。3、领导工作与管理工作的区别。领导工作强调的是必须拥有下属和权力。领导工作更强调工作性质与内容上的高层次，如决策、指挥，从而与一般性的失误处理相区别。此外，如狭义管理工作中基层管理者（如班组长）的工作一般就不称之为领导工作。例如，总经理的工作就是领导；而工程师的工作就不是领导工作。二、管理者(一)管理者的概念1、关于管理者的传统观点。传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。2、关于管理者的现代观点。德鲁克认为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们

26、的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。3、管理者的定义。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。（二）管理者的类型1、按管理层次划分（1）高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方。（1）（2）中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。（2）（3）基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。2、按管理工作的性质与领域划分（1）综合管理者。（2）职能管理者。3、按职权关系的性质划分（1）直线管理人员。（2）参谋人员。三、管理者的素质（一）管理者素质的含义。管理者的素质是

27、指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。（二）管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；人文修养与广博的文化知识等基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等（三）管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。基本技 能 含 义内 容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能

28、力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力（四）不同层次管理者对管理技能需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例如书上图所示。讨论内容：结合佐佐木的创业故事和评价

29、其人其事。四、现代管理者素质的核心创新（一）创新是现代管理者素质的核心（二）创新素质主要体现1、创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。2、创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。3、创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维(详见第三章第二节)的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。4、创新能力。在管理实

30、践中，促使创新完成的能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。【案例分析】【案例1.3】教材39页案例1、2、31、由学习委员或课代表主持，分3组讨论，在广泛回答问题的基础上，最后由一人提出本组的综合性看法。2、各组推代表陈述原因，并进行相互问答3、教师总结【单元小结】通过管理工作与领导工作的异同的比较，认识管理者的概念；了解管理者的分类及素质要求；掌握管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不同比例。【管理游戏】：禅宗的公案（一杯茶）详情见管理游戏习题（或复习思考题、讨论题）：调查与访问管理者的职责与素质访问一位你认为成功的管理者，了解他（她）的职位、工作职能，特别是胜任该职务

31、的管理素质与技能，以及所采用的管理办法。教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：第二周第1次课上课班级10会计1、2上课时间周一3、4上课地点南102教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理系统 第三节 管理客体管理对象与管理环境课时安排2教学目的、要求：1、了解管理对象的构成要素及其组织形态分类；2、掌握影响管理的环境因素及其关系。教学重点、难点：教学重点：1、管理对象的构成要素；2、环境对管理的影响。交互热点：“尿布大王”是怎样处理环境与管理关系的。教学难点：1、组织、资源要素和职能活动本质的一体化；2、如何能动地适应环境。教学方法、手段：课堂讲授、提问，师生互动讲课思路（如何组织课堂

32、教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提出主要定义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：思考与训练：1、怎样理解经济环境对管理的影响2、管理者应怎样进行环境管理？3、管理工作要求他的管理人做些什么？4、评价尿布大王对环境因素的认识5、21实际高等学校发展应该怎样利用环境因素？6、案例分析第三节 管理客体管理对象与管理环境【课程回顾与说明】回顾：管理者的含义；管理者的素质与主要能力。说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对管理客体有一个总体认识。【本节点睛】不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。【走进管理】【案例1.4】提到婴儿，你回想到那两种产品？牛奶

33、和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁？日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定回随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业

34、额已达73 亿日元。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。讨论内容：管理的对象是什么？【讲授与训练】一、管理对象（一）管理对象的概念1、管理对象的内涵管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。2、管理对象的外延管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。（二）组织的形态1、社会组织。是指为达到特定目的，完成特定任务而结合在一起的人的群体。按组织的社会功能性质划

35、分：政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织、军事组织和其他社会组织。2、社会组织内部的单位或部门。指在各种社会组织(独立法人)内部设置的各种单位或部门，既包括履行组织基本职能的各业务单位，又包括行使各种管理和服务职能的各种部门。它们不是独立的社会法人，只是社会组织内部半自治性的群体或组织。学生讨论内容：为什么说更多的管理者是以组织内部的要素或活动作为管理对象的。（三）资源或要素管理要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息，各有其特定的属性与功能。1、人员。人是管理对象中的核心要素，所有管理要素都是以人为中心存在和发挥作用的。管理者要在人与人之间的互动关系中，通过科学的领导和有效的激励，最大限度

36、地调动人的积极性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。2、资金。资金是任何社会组织，特别是营利性经济组织的极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正常进行，经济、高效地实现组织目标，就必须对资金进行科学的管理。3、物资设备。物资设备是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证。通过科学的管理，充分发挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性工作。4、时间。时间是组织的一种流动形态的资源，也是重要的管理要素。管理者必须重视对时间的管理，真正树立“时间就是金钱”的意识，科学地运筹时间，提高5、信息。在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象。现代管理者，特别是高层管

37、理者，已越来越多地不再直接接触事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源。管理者必须高度重视，并科学地管理好信息。案例分析内容：多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。（四）职能活动管理是使组织实现目标的过程效率化、效益化的行为，因此，最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效，主要体现在组织的各种职能活动在管理的作用下更有秩序、更有效率、更有效益。管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。讨论：请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活动？二、管理环境（一）管理与环境1、

38、管理环境的涵义。管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。2、管理环境的分类。 （1）按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。（2）组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。3、管理与环境的关系。管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的三种关系：（1）对应关系。以一家企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。 （2）交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息

39、，并购进原材料；再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。（3）影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。（二）环境对管理的影响1、经济环境的影响。2、技术环境的影响。3、政治环境。政治环境包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等。4、社会与心理环境。讨论：锦公司不同时期的内外环境有何不同？多川博又是怎样面对挑战与机遇的？举身边的例子，分析并说明管理对环境和环境对管理的影响。如：寝室、教

40、室卫生；食堂就餐秩序；女儿河的水与铁合金的水等。（三）环境管理（学生阅读）1、了解与认识环境。2、分析与评估环境。3、能动地适应环境。【单元总结】从管理对象的构成要素及其组织形态分类出发，重点管理对象、影响管理的环境因素及其关系。（2-3分钟）习题（或复习思考题、讨论题）：书上18页课后习题教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：第二周第2次课上课班级上课时间上课地点教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理系统 第四节 管理媒介管理机制与管理方法课时安排教学目的、要求：1、从管理机制的含义出发，明确管理机制的内容；2、了解管理方法的分类；3、掌握管理机制的构成及作用机理。教学重点、难点：教

41、学重点：1、管理机制的含义；2、三大主要管理机制内容。交互热点：在企业产品部分滞销的情况下，销售总管应怎样确保销售计划的完成？。教学难点：1、机制的机理；2、管理方法的有效应用。教学方法、手段：课堂讲授、提问，师生互动讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提出主要定义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：【案例1.5】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多4员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问

42、题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,

43、不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经

44、理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。分析内容：1、鼎立建筑中取得成功的因素2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因3、怎样才能走出困境，走向成功？ 【讲授与训练】

45、一、管理机制（一）管理机制的涵义与特征1、管理机制的涵义。所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。2、管理机制的特征。(1)客观性。 (2)自动性。 (3)可调性。3、管理机制的重要性。管理机制是决定管理功效的核心问题。观看“道光廿五”录象分析内容：结合实际说明管理机制的重要性。（二）管理机制的构成管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。1、管理机制以客观规律为依据。2、管理机制以管理结构为基础和载体。一个组织的管理结构主要包括以下方面：(1)组织功能与目标。 (2)组织的基本构成方式。 (3)组织结构。 (4)环境结构。明确：理者在管理中存在何种管理

46、关系，采取何种管理行动，达到的管理效果如何，归根结底，是由管理机制决定的。3、管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张-区政府新设的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，"文山"不推自

47、倒。S区政府的作法是否真正有效？（三）运行机制1、运行机制的涵义。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。2、运行机制的普遍性。任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。（四）动力机制动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。为什么一个下级会服从上级的领导?员工的生产积极性从哪里来?一个科技工作者为什么会热衷于其科研工作?一个系统的运行，一名组织成员的行为，都是在一定的动力机制作用下发生。主要有三大动力机制，不同的机制，依据不同的规律，有不同的内容。动力机制主要由以下三方面

48、构成：动力机制的构成内容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的阅读：娃哈哈的动力机制："多聊天意味着少拿钱"。公司从建立以来，一直实行按劳分配、多劳多得的分配制度，并将产量、质量、消耗、效益、基础管理五大指标，层层分散落实到分厂、车间、个

49、人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。如对生产工人实行6.5小时满负荷工作量考核的超定额计件工资制，每个工人上班干多少活，自己就能知道该拿多少报酬，从而加大了分配透明度，大大调动了职工的生产积极性。公司实行超定额计件奖励制度，把定额定到每道工序、每个岗位，使职工清楚地知道一天下来可拿多少奖金。贯彻责任制以后，大大提高了职工的生产积极性，变被迫干为抢着干。当分厂领导主动提出把以前一些要求调动的职工安排到轻便岗位上去时，这些人都笑着"拒绝"了照顾。现在进入车间，见到的是有条不紊的紧张的工作场面，没有一个人聊天，因为多说话就意味着少拿钱。1994年，他们又推行了"分级承包责

50、任制"改革，力图把经济责任制进一步引向深入。讨论内容：设想你是企业销售总管，在企业产品部分滞销的情况下，你怎样确保销售计划的完成？ （五）约束机制所谓约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。约束机制主要包括以下几方面的约束因素：1、权力约束。权力约束是双向的。一方面，利用权力对系统运行进行约束。另一方面，要对权力的拥有与运用进行约束，以保证正确地使用权力。失去约束的权力是危险的权力。2、利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。一方面，以物质利益为手段，对运行过程施加影响，奖励有助目标实现的行为，惩罚偏离目标的行为；另一

51、方面，对运行过程中的利益因素加以约束，其中突出地表现为对分配过程的约束。3、责任约束。主要指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为。例如，明确规定企业法人代表对国有资产保值、增值负有的责任，并加以量化和指标化。4、社会心理约束。这主要是指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段，对管理者及有关人员的行为进行约束。二、管理方法（一）管理方法的涵义与分类1、管理方法的涵义。管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。2、方法的分类。七种分类分类标志划分出的具体方法方法作用的原理经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法。方法适用的普遍程度一般管

52、理方法和具体管理方法方法的定量化程度定性管理方法和定量管理方法运用技术的性质管理的软方法(指主要靠管理者主观决断能力的方法)和硬方法(主要指靠计算机、数学模型等的数理方法)管理对象的范围宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法方法所应用的社会领域经济管理方法、政治管理方法、文化管理方法、军事管理方法管理对象的类型人事管理方法、物资管理方法、财物管理方法和信息管理方法3、企业管理方法的现代化。要提高管理方法的效能，就必须实现管理的四化。(1)实现管理方法的科学化。 (2)实现管理方法的最优化。 (3)管理方法的文明化。 (4)管理手段的现代化。（二）四大常用方法的比较方法名 称内容特点主要形式经

53、济方法经济方法，是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。(1) 利益驱动性。(2) 普遍性。 (3)持久性。价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。(1) 强制性。(2) 直接性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等。法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。(1) 高度强制性(2)规范性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁社会学心理学方法指借助社会学和心理学原理，运

54、用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。(1) 自觉自愿性(2)持久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。课堂分析：分析鼎立建筑公司的成败；代替顾问给鼎立建筑公司提具体的可行性改进建议鼎立建筑公司管理顾问的分析与判断：鼎立建筑公司成功的主要因素:（1）人数少，组织结构简单，行政效率高；（2）公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；（3）胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;（4）胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速做出决策。鼎立建筑公司出现问题的主要原因:（1）公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;（2）胡经理需要处理

55、的事务增多,对"元老"们疏于管理;（3）公司的开销增大,资源运用效率下降。【单元小结】管理机制的含义出发，明确管理机制的内容；了解管理方法的分类;掌握管理机制的构成及作用机理。【自我评估】你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。7、我希

56、望完成通常与工作有关的例行职责。弱 1 2 3 4 5 6 7 强强自我评估参考答案你的得分将落在749分的区间内。评分标准为：l722：较低的管理动机l2234：中等l3549：较高的管理动机习题（或复习思考题、讨论题）：【实践与训练】校园体验大学生活中的管理机制寻找并描述一下对于大学生活影响较大的一种管理机制，并分析其作用机理。具体要求见第五单元项目三。教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：第三周第1次课教学内容（教学章、节或主题）实践训练课时安排2教学目的、要求：通过本章实训，主要让同学们体验与掌握管理系统的基本知识，并为后续实训打好基础。具体包括：1.让学生对管理及管理系统业有初步的认识与体验，形成初步的管理思维框架；2.对