人力资源管理现状分析报告 ppt课件

1、人力资源管理现状分析报告人力资源管理现状分析报告2人力资源管理流程对比人力资源管理流程对比/最正确实际最正确实际 流程之间的衔接应该坚持通畅，这样才可以确保信息在传送的过程中没有任何的妨碍。流程的衔接通常是经过各职能部门在充分的沟通之后对一切关键流程的执行所达成相互的共识 流程的效益应该得到衡量，这样才干了解流程能否能添加价值 为了使子公司有一定的灵敏性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定本人的管理流程和步骤。这一实际对人力资源部门有自创作用 信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现 流程

2、必需经过一套全面的HR信息系统来支持和实施，由于系统往往可以增进办公自动化的进程，使员工从琐碎的任务中解脱出来，从而把更多的精神投放到管理和效力的角色中去 完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计任务，这样才干确保流程在执行中不会出现人员上的错误操作。这样的任务普通是由公司的审计部门根据年度方案而执行 流程的担任人必需清楚地认识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围是以书面的方式包括在职位阐明书里流程信息技术 组织构造 人员/文化3人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术一、缺乏信息系统的整合主要根据：人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，

3、信息的传送不是经过信息系统本身，更依赖于其他方式，如报表、电子邮件与集团内其他职能部门的信息整合较弱，HR对员工动态信息的了解相对滞后集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，短少信息系统支持人力资源管理信息技术短少参与集团战略性信息技术规划影响：影响HR信息系统发扬应有的功能，如短少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依托其他方式在集团范围，能够产生资源浪费。如：集团的培训方案和下属公司的培训方案产生反复，在招聘和遣任方面无法高效地经过信息系统发现到适宜的内部人才各部门信息多次、反复地输入，容易产生数据错误，同时信息运用

4、效率较低，本钱较大缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性流程信息技术 组织构造 人员/文化4人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道主要根据：接入人力资源系统的渠道非常有限。在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的人事组织信息变化必需经过其他途径与集团HR坚持沟通各职能部门的管理层，甚至集团高层短少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据，目前系统不支持员工自助效力，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新本人的个人信息影响：许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信

5、息变得不够准确HR人员不得不破费较多时间处置事务性任务流程信息技术 组织构造 人员/文化5人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术三、短少对HR关键管理流程的支持主要根据：目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需求的员工才干变化数据人事管理系统短少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示影响：人力资源部的关键流程短少信息技术的有力支持影响人力资源部的任务效率流程信息技术 组织构造 人员/文化6246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管

6、理人员派遣流程员工培训流程职业开展生涯规划流程信息技术组织构造人员和文化当前形状理想形状人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状和最正确实际的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和最正确实际之间的间隔7人力资源管理价值链引见人力资源管理价值链引见开发和整合人力资源方案与政策，确保与组织战略一致性，支持公开发和整合人力资源方案与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目的的实现司业绩目的的实现提供及时和有效的方提供及时和有效的方法，吸引和招聘到适法，吸引和招聘到适宜的、有阅历、技术宜的、有阅历、技术的员工，以满足组织的员工，以满足组织要求要求提供薪酬和

7、福利框架提供薪酬和福利框架，以鼓励更高的任务，以鼓励更高的任务业绩，确保组织目的业绩，确保组织目的的实现和优秀人才的的实现和优秀人才的保管保管协助开发员工必要的协助开发员工必要的才干以确保组织目的才干以确保组织目的的实现；提供框架以的实现；提供框架以协助处理员工问题协助处理员工问题确保员工迁移与中止确保员工迁移与中止有效管理和本钱合理有效管理和本钱合理，及充分处理对个体，及充分处理对个体员工的冲击员工的冲击确保人力资源信息的产生和流程运转高效、准确，并坚持与其它业务系统确保人力资源信息的产生和流程运转高效、准确，并坚持与其它业务系统和流程的整合和流程的整合在西方集团企业，获得公认的人力资源管理

8、价值链根本包括以下几个方面：8人力资源部任务定位建议人力资源部任务定位建议人力资源部的任务定位是指人力资源部在集团的开展战略指点下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确任务重点，使人力资源管理实现最大的战略价值根据集团组织构造现状和开展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最正确实际之间的差距，我们建议人力资源部在三个层面进展明确的任务定位.我们建议：集团高层的战略同伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发扬顾问的角色集团其他职能部门的HR经理，提供完好的HR效力集团子公司(业务群)的HR专业顾问，经过推行HR管理的最正确实际，提高集团人力资源管理程度HR

9、 效力效力HR 战略同伴战略同伴HR 内部咨询内部咨询指点、顾问指点、顾问顾问顾问HR 专业人士专业人士HR 指点指点/指点指点HR 经理经理HR 战略规划战略规划HR 经理经理HR 指点指点/指点指点HR 指点指点/指点指点集团下属子公司集团下属子公司集团本部集团本部集团高集团高级级管理层管理层战略性战略性 HR 9新的任务定位处理的问题新的任务定位处理的问题 明确的任务定位有助于人力资源部确定任务成果：即提供什么效力内容 集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望 提高HR任务的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团开展所需求的技艺的培训体系 有

10、利于建立关键管理流程支持HR的战略同伴角色，如：战略招聘，才干管理，继任规划，职业开展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等 可以改动HR管理的运作机制，变被动沟通为自动 更加积极自动地利用人事信息分析，为集团高层决策提供支持 实现集团人力资源的战略规划和战略招聘 整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，经过人才队伍的培育(培训、职业开展)，让有人才的人的才干得到充分发扬 为未来的人力资源需求作长期规划，保证在适宜时间有适宜的人选担任适宜的岗位(继任规划)10人力资源部与集团高层的任务定位人力资源部与集团高层的任务定位了解对集团业务构造、开展和业绩目的参与集团业务战略目的和方案的制定

11、确保人力资源战略与集团开展战略坚持一致制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现集团人力资源的战略性规划、开发、贮藏掌握组织开展与任务设计的内容及时反映集团组织构造的变化为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表制定反映人力资源部战略定位的管理流程整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略参与集团变革管理与工程指点了解国家人事政策、相关法律法规的变化HR 顾问顾问/战略同伴战略同伴人力资源部应该是集团高层的高级顾问，经过建立战略性管理系统，从人力资源管理方人力资源部应该是集团高层的高级顾问，经过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目的的实现。人力资源部在这一层面上的任务应该强调其战略

12、价值：除面支持集团业务目的的实现。人力资源部在这一层面上的任务应该强调其战略价值：除对高级管理层的普通性人力资源报表之外，人力资源部应该可以提供更有价值的集团范对高级管理层的普通性人力资源报表之外，人力资源部应该可以提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源构造分析、集团才干管理系统等围的人力资源分析数据，如集团人力资源构造分析、集团才干管理系统等与集团战略坚持一致的人力资源战略整合的人力资源建议，如人员配置和人力本钱分析等人力资源构造分析集团高度的才干规划系统集团高度的继任规划系统组织构造和任务设计高效、整合的人力资源信息系统变革管理与工程指点人力资源管理报表、报告、信息数据任

13、务成果任务内容11人力资源部与集团其他职能部门的任务定位人力资源部与集团其他职能部门的任务定位设计集团人力资源管理的各项政策、 流程、步骤保证各项政策符合国家的有关法律、法规了解集团各职能部门的业务及对HR的需求提供完好的人力资源专业支持： 如招聘录用，薪酬福利管理，业绩考核，人事变动 培训体系等处置人事行政管理事务任务设计和编写岗位阐明书提供实时人事信息了解外部人才市场的变化HR 人事经理人事经理/任务同伴任务同伴人力资源部在这一层面的任务应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源人力资源部在这一层面的任务应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源效力方案，即在充分了解各职能部门

14、人力资源管理需求的根底上，所设计的政策、流效力方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的根底上，所设计的政策、流程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目的程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目的 支持各职能部门实现业务目的的人 力资源管理根本政策和流程招聘政策和流程人才开展政策和流程，包括培训、职业开展、保管、继任、职称等薪酬福利机制绩效考核机制人事行政管理员工关系处置岗位阐明书任务成果任务内容12人力资源部与集团下属企业的任务定位人力资源部与集团下属企业的任务定位任命、考核下属企业高层指点班子考核下属企业高层指点班子的业绩提供人力资源管理实际的咨询和建议提供复杂的人力资源管理问题的处理方案担任解释人力资源管理的各项政策和流程经过管理信息系统协助推行HR最正确管理实际建立集团人力资源管理信息共享体系推行企业文化HR 指点指点/指点指点对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指点交流任务阅历、对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指点交流任务阅历、推行人力资源管理最正确实际的任务中心。集团高层经过人力资源部对下属企业高推行人力资源管理最正确实际的任务中心。集团高层经过人力资源部对下属