事业部制管理模式的构建与应用

1、事业部制管理模式的构建与应用（管理评论第116期用稿）事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任

2、免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心一一组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容一一组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。

3、组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。事业部制管理模式0部门职责配套机制部门定位部门设置岗位设置0核心管理权限分配权限列表L0口目标计划考核图1事业部制管理模式图监控I控制I系统I组织I结构I权限划分卜键权限i、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部

4、“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位体现原则序号定位解释www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧总部集中决策1战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况2财务控制中心进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动3人力资源管理中心制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩4经营协调中心进行跨

5、事业部项目或者业务往来的整体协调事业部分放经宫1经营运作中心执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面，作2生产管理中心3业务服务中心其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。表3部门设计举例序号定位所设计的部门分享中人网共建中人网总部1战略管理中心战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规划作为部门职责的一部分）2财务控制中心财务管理部3人力资源管理中心人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内

6、）4经营协调中心经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）事业部1经营运作中心市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处（支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。2生产管理中心3业务服务中心第三，明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的部门职责说明书，以明确各个部门具体的工作内容。第四，设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权

7、限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2:www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧总部与事业部核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下:总部及事业部职权定义审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权力奖惩权.对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力提案权.提出或编制管理方案（制度）的权力执行权.-组织执行管理方案（制度）的权力图6-3总部及事业部职权定义其

8、中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：分享中人网共建中人网总部与事业部的管理权限划分原则图4总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表4）表4举例：人事管理权限列表审批内容事业部总部所在部门

9、经理行政人事处经理分管副总经理总经理行政人事部总经理财务部总经理主管副总裁财务副总裁常务副总裁总裁薪酬总额与薪酬方案提案审核审核审核审核审核审批部门副经理以上人事任免（不提案审批审核审核财务处经理人事任免提案审核并出具意见审核审核并出具意见审核并出具意见审核审批M员工人事任免（不含财务处）提案提案/审核审核审批备案财务处员工人事任免提案提案/审核审批备案审批建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出

10、管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。6www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧图5事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所

11、示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。最后由公司总部进行审核,保证事业部战略方向与总部保持一致o战略决策管理主要工作内容战略调研战略审核对各战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能力分析的工作。对各战略单元制定的战略规划进行审核对各战略单元重大的投资计划进行审核对各战略单元重大的融资计划进行审核图6战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务

12、管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5:分享中人网共建中人网表5业务管理与财务监控的管理内容阶段业务管理财务监控年（季、月）度经营计划预算编制-编写预算方案-组织并下达预算要求-编写预算框架审核预算内容预算分解计划-总部拟定预算分解总体方案-事业部拟定预算建议-总部和事业部之间进行预算对接-总部综合平衡预算指标分解方案每季（月）经营分析内部审计经营调整计划资金管理监督和指导-资金计划-资金划拨-资金调拨终期经营总结与汇报分析报告总结和分析-损益分析8www.

13、ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧-资产运营分析第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。其二，关于事业部高层的激励体系设计。一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注

14、的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相

15、互支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。事业部制管理模式应用介绍（1）企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：分享中人网共建中人网a.事事请示汇报，决策效率低下在事业部

16、经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。b.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。c.资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，

17、甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。(2)问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：a.总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。b.总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。c.总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。(3)方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司