第9章 绩效管理

1、 Human Resources Center第九章第九章 绩效管理绩效管理 Human Resources Center纲要纲要第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效计划绩效计划第三节第三节 绩效跟进绩效跟进第四节第四节 绩效考核绩效考核第五节第五节 绩效反馈绩效反馈第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 Human Resources Center所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。 理解绩效需要把握以下几点： 工作之外的行为和结果不

2、属于绩效的范围 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果 Human Resources Center绩效的特点绩效的特点动态性动态性发展眼光，绩效周期发展眼光，绩效周期多因性多因性多维性多维性 P=f（K，A，M，E）工作结果工作结果+ +工作行为工作行为 Human Resources Center Human Resources Center刘经理案例给我们的启示刘经理案例给我们的启示 刘经理最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事

3、处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在公司，刘经理是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，刘经理从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，刘经理的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 刘经理担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ Human Res

4、ources Center烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。刘经理叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，刘经理给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据

5、员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，刘经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。问题：在这个案例中，你认为刘经理对绩效管理的看法正确吗？ 你是怎么理解绩效管理的？这样的绩效管理对企业有好处吗？ Human Resources Center Human Resou

6、rces Center绩效管理是绩效管理是指制定员指制定员工工绩效目标绩效目标并收集与绩效有并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出效目标完成情况作出评价和评价和反馈反馈，以确保，以确保员工员工的工作活的工作活动和工作产出与动和工作产出与组织保持一组织保持一致，致，进而保证组织目标完成进而保证组织目标完成的管理手段与过程。的管理手段与过程。绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈绩效绩效管理管理企业绩效企业绩效不断提升不断提升 Human Resources Center绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反绩效管理是

7、包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环 目标来源 绩效指标 指标量化 绩效反馈与调整 员工辅导 绩效改进计划 薪酬奖金 人事变动 培训发展绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施/ /跟进跟进绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈 考核的方法 对部门的考核 对员工的考核 Human Resources Center实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义123绩效管理有助于提升企业的绩效。绩效管理有助于提升企业的绩效。绩效管理有助于保证员工与企业目标的一致。绩效管理有助于保证员工与企业目标的一致。有助于提高员工的满意度。有助于

8、提高员工的满意度。绩绩 效效 管管 理理4有助于实现人力资源管理其他决策的合理、科学有助于实现人力资源管理其他决策的合理、科学 Human Resources Center绩效管理与人力资源其他职能的关系绩效管理与人力资源其他职能的关系人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工招聘员工招聘职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理培训与开发培训与开发职位分析和职位评价职位分析和职位评价 Human Resources Center纲要纲要第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效计划绩效计划第三节第三节 绩效跟进绩效跟进第四节第四节 绩效考核绩

9、效考核第五节第五节 绩效反馈绩效反馈第二节第二节 绩效计划绩效计划 Human Resources Center绩效计划的主要内容绩效计划的主要内容 绩效考核目标体系的构建。1、绩效内容项目、指标2、绩效标准员工工作要求进一步明确参考:教师课堂讲授评估表 销售人员绩效评估表 绩效考核周期的确定 对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。 Human Resources Center绩效目标的绩效目标的SMART原则原则 目标要明确具体原则specific 目标可测量原则measurable 目标可达成原则attainable 目标相关原则relevant 目标时间原则time-based Huma

10、n Resources Center SMART 练习练习 减少浪费支出 十月底前完成客户资料修正 每年营业总额9000以上 十二月底前完成语音查询系统 加强服务品质与待客礼貌 Human Resources Center指标的量化指标的量化标准标准 数量（收入、产量、利润、成本、回款）。 百分比（利润率、合格率、增长率)。 分数（满意度、质量)。 等级（优秀、良好省级以上奖励）。 时间截点（年月日前完成某项工作） 时效、周期（响应周期、交货期） 次数（安全、投诉） 有效性（通过哪一级评比，鉴定）。 Human Resources Center Human Resources Center绩效

11、考核周期绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有： 职位的性质 指标的性质 标准的性质 Human Resources Center目目 录录一、绩效管理的简介一、绩效管理的简介二、工具介绍二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理三、管理人员如何实施绩效管理 Human Resources Center关键业绩指标关键业绩指标1 12 23 34 4产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为

12、化是关键绩效指标的两个基本特征体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） Human Resources CenterKPI来源来源关键工作成果关键工作成果80%工作成果工作成果20%部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门部门KPI公司关键绩效指标公司关键绩效指标公司公司KPI个人关键绩效指标个人关键绩效指标个人个人KPI核心流程核心流程公司战略目标和经公司战略目标和经营重点营重点 Human Resources Center某企业的关键结果领域某企业的关键

13、结果领域 Human Resources Center某企业的关键绩效指标（部分）某企业的关键绩效指标（部分） Human Resources Center平衡记分卡平衡记分卡战略地图战略地图使命使命我们为什么存在我们为什么存在战略战略我们的对策我们的对策战略地图战略地图诠释战略诠释战略平衡计分卡平衡计分卡指标和重点指标和重点目标值与行动方案目标值与行动方案我们需要做什么我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略成果战略成果满意的股东满意的股东愉快的客户愉快的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训练有素的员工士气高昂且训练有素的员工愿景愿景我们希望的是什么我们希望的是什么核心价值

14、观核心价值观什么对我们重要什么对我们重要 Human Resources Center平衡记分卡平衡记分卡 产品产品/ /服务特征服务特征 关系关系 形象形象长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌运营管理流程u供应u生产u分销u风险管理客户管理流程u选择u获得u保持u增长创新流程u机会识别uR&D组合u设计/开发u上市法规与社会流程u环境u安全和健康u招聘u社区人力资本u技能u培训u知识信息资本u系统u数据库u网络组织资本u文

15、化u协调一致u领导力u团队工作 学习与成长学习与成长内部流程内部流程客户客户财务财务 Human Resources Center案例一案例一 某公司的考核体系某公司的考核体系公司战略：开发新产品 销售部KPI:销售量 生产部KPI： 质量、生产成本、生产率 财务部KPI: 应收账款周期、财务费用结果: 销售部新产品订单签订了，生产部不生产，财务部不支持、 思考：问题在哪里？ Human Resources Center案例二、天龙航空食品公司的员工考评案例二、天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和

16、服务。其中资历最老的是老马。这个人从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。老马的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马还喜欢在菜肴上面创新。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。 Human Resources Center由于营业扩展，要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但

17、罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。你认为罗芸的评分合理吗？ Human Resources CenterKPI(关键绩效指标）设定方法关键绩效指标）设定方法销售和销售和服务服务销售额销售额成本成本货

18、款回收率货款回收率员工满意度员工满意度创新创新人才培养人才培养制度建设制度建设食品卫生食品卫生交货期交货期市场占有率市场占有率客户满意度客户满意度客户流失率客户流失率财务财务学习与成长学习与成长顾客顾客内部流程内部流程 Human Resources Center考核维度考核维度权重权重战略指标战略指标分值分值（1-10分）分）财务财务30%u年销售额收入达到2000万元u年成本费用控制在900万元u年销售回款达到95%顾客顾客30%u客户满意度不低于95分u市场占有率不低于60%u老客户流失率不高于5%内部流程层面内部流程层面20%u建立食品质量管理制度u食品质量合格率为100%u准时交货率

19、为100%学习与成长层面学习与成长层面20%u组织员工技能培训不少于4次u新菜肴种类不少于全部菜肴的10%u员工满意度不低于95分 Human Resources Center绩效计划的过程绩效计划的过程准备阶段准备阶段沟通阶段沟通阶段绩效计划的签定绩效计划的签定 Human Resources Center纲要纲要第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效计划绩效计划第三节第三节 绩效跟进绩效跟进第四节第四节 绩效考核绩效考核第五节第五节 绩效反馈绩效反馈第三节第三节 绩效跟进绩效跟进 Human Resources Center绩效实施绩效实施在监控绩效阶段，管理人员至少需要

20、： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息 Human Resources Center绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通原因一：员工需要在执行绩效计划的过原因一：员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息程中了解到有关的信息原因二：管理人员需要得知有关的信息原因二：管理人员需要得知有关的信息原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境的变化的变化 工作的进展情况怎么样？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局

21、面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 管理人员可以采取哪些行动来支持员工？管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：必须保持持续沟通的原因必须保持持续沟通的原因 ： Human Resources CenterS1S1告知式告知式高任务行为高任务行为低关系行为低关系行为进行详细指导，并进行详细指导，并密切监督绩效密切监督绩效S3 S3 参与式参与式低任务行为低任务行为高关系行为高关系行为分享思想并分享思想并协助决策协助决策S2S2推销式推销式高任务行为高任务行为高关系行为高关

22、系行为解释决策并解释决策并给陈述机会给陈述机会S4 S4 授权式授权式低任务行为低任务行为低关系行为低关系行为将决策和执行的职责将决策和执行的职责交给追随者交给追随者关系行为（支持行为）关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）任务行为（指导行为）高高低低高高选择正确的领导方式选择正确的领导方式R4R4有能力有能力有意愿有意愿R3R3有能力有能力无意愿无意愿R2R2无能力无能力有意愿有意愿R1R1没能力没能力无意愿无意愿不成熟不成熟成熟成熟高高中中高高 Human Resources Center辅导与咨询辅导与咨询辅导辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩

23、效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段 Human Resources Center在绩效实施期间，管理者还必须注意记录和收集员工绩效表现在绩效实施期间，管理者还必须注意记录和收集员工绩效表现的信息的信息一、观察法一、观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。二、工作记录法二、工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。三、他人反馈法三、他人反馈法一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。员工绩效信息收集的方法员工绩效信息收集的方法 工作

24、目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈信息 工作中“关键事件”信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现管理人员不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，因些我们必须有选择的收集，要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关。员工绩效信息的收集内容：员工绩效信息的收集内容： Human Resources Center纲要纲要第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效计划绩效计划第三节第三节 绩效跟进绩效跟进第四节第四节 绩效考核绩效考核第五节第五节 绩效反馈绩效反馈第四节第四节 绩效考核绩效考核 Human Resources Center绩效考核过程模型绩效

25、考核过程模型 Human Resources Center绩效考核过程中的关键点绩效考核过程中的关键点 考核对象的确定：组织、部门与员工 考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 考核主体的确定 考核方法的选择 Human Resources Center考核主体示意图考核主体示意图员工员工本人本人下级下级客户客户上级上级同事同事 Human Resources Center绩效考核的方法绩效考核的方法方法种类方法种类主要特点主要特点比较法l个体排序法l配对比较法l人物比较法l强制比例法l简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较量表法l

26、评级量表法l行为锚定评价法l行为观察量表法l混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法l业绩记录法l能力记录法l态度记录法l综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据l一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用 Human Resources Center比较法比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有： 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 Human Resources Center个体排序法示例个体排序法示例部门

27、：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3 Human Resources Center配对比较法示例配对比较法示例 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+ +4C+3D0E+ 1 Human Resources Center人物比较法示例人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名： 档次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为较差；为较差；E E为更差为更差 Human Res

28、ources Center强制比例法示例强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人 Human Resources Center量表法量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 Human Resources Center评级量表法示例评级量表法示例考核内容考核项目说明

29、评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要反复请示上级A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足要求C基本满足要求D略有不足E不满足要求分数换算A64分以上B48-63分C47分以下合计分：等级： Human Resources Center确立关键事件初步建立绩效考核要素重新分配关键事件确定各关键事件的考核等级建立最终

30、的行为锚定评价表如何进行行为锚定？如何进行行为锚定？ Human Resources Center行为锚定评价法举例行为锚定评价法举例巡逻警官巡逻前的准备巡逻警官巡逻前的准备7.7.总是提前开始工作，带齐工作所总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。上一班巡逻人员的活动记录下来。5.5.提前开始工作，带齐工作所需要提前开始工作，带齐工作所需

31、要的所有装备，穿戴整齐。的所有装备，穿戴整齐。3.3.在点名时还没穿戴整齐，没有带在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。齐工作所需的所有装备。1.1.在大部分点名时间已经过去之后在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。有带齐工作所需的装备。6 6. .总是提前开始工作，带齐工总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在参加点名工作，穿戴整齐。在参加点名之前检查上一班巡逻人员的活之前检查上一班巡逻人员的活动情况动情况。4.4.按时参加点名，带齐工作所按时参加点名，带

32、齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整需要的所有必要装备，穿戴整齐。齐。2.2.点名时迟到，不检查装备或点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。要的工作装备。 Human Resources Center行为锚定量表法行为锚定量表法优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限 Human Resources Center描述法描述法考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为： 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。 Human Resources Center纲要纲要第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节