润滑油经销商运营手册

1、 润 滑 油（经销商运营手册） 但凡要想做好市场的企业一定会尊重和认可通力合作，供赢发展的经销商伙伴，因此，厂商与经销商的真诚合作，共同经营好市场是我们最终努力的方向。 汽车工业作为我国国民经济的支柱产业，近十年来的得到了快速发展，尤其近几年可以说是飞速的发展，其中重型载货的汽车生产和销售更是增长迅猛，与国家加快基础设施投入和实施西部大开发战略有着密切的关系。 润滑油市场具有广泛前景，无须多叙。大部如何在市场中抢占“一席之地”是我们共同研究的“课题”。一 、产品的定位：1. 中同柴油、机油为主：优质、环保的中档价位结合具有超强抗摩的高档产品2. 超长周期换油、优质而价格中高的汽油机油为辅助3.

2、 摩托车油品在重点市场个性化销售4. 齿轮油、液压油、锂基脂等产品为协销5. 燃油添加剂之类的养护产品为促销产品二、产品的定位：1. 重型载货的汽车保有量逐年增加且消耗量比较大2. 重型载货的汽车的消费群体品牌意识相对较弱，易接受新品牌3. 重型载货的汽车的消费群体看重“小便宜”，终端促销容易见效4. 重型载货的汽车的集体集团消费一旦建立合作，持续稳定5. 小轿车（汽机油）大部分消费者层次高，品牌意识强，且市场竞争激烈6. 摩托车油品价格竞争为主，利润微薄，难以为继 三、经销商与厂商的关系（建立伙伴型关系）： 传统的厂商和经销商在渠道关系上是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的

3、经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂商和经销商在渠道关系山由“我”和“你”的关系变为“我们”关系，由“油水”关系转化为“鱼水”关系，我们要一体化经营，使分散的经销商形成一个有机体系，取道成员为实现自己或大家的目标共同努力。 四、经销商职能分析：1. 与经销商合作的成与败直接决定厂商产品的命运。2. 经销商为厂家承担的行为职能：（1） 市场覆盖职能：经销商具有厂家厂商不具备的市场网络机构，它能使地域分布广泛的目标客户方便的得到其所需的产品，是厂商自身无法达到的市场覆盖面。（2） 建立销售接触能力：经销商一般是本地经营，占据天时、地利、人和

4、，借助经销商的销售接触职能，能为厂商节省不少的人力、时间与物力。（3） 存货配送职能：经销商通常具有储备厂商产品及配送（物流）商品的职能。极大程度减轻了厂商的资金负担及大量存货造成的风险。（4） 传递市场信息职能：经销商与顾客的联系接近，对顾客的产品及服务要求了解更为及时和详细。所以，经销商将获知的商品信息传达给厂商，就会对厂商的产品设计、服务提供、价格竞争带来极大的帮助。（5） 客户支持职能：面对客户所购产品越来越多的服务要求，厂商是无力完成的，经销商是为客户服务的最佳选择。3. 经销商为客户承担的行为职能：（1.）获得产品的职能：经销商借助自己与客户的密切关系，对客户需求敏感的优势，能够为

5、客户准备好其所需的各类产品。（2）产品组合便利的职能：客户对产品的需求往往品种繁多，经销商是引导和满足客户消费的最佳渠道。（3）整买零卖的职能：经销商从厂商大量买入产品，然后化整为零，以满足不同需求的客户。（4）客户服务职能：经销商要为客户提供送货、维护、保养等服务职能。（5）产品介绍和技术支持职能：经销商往往对厂商产品的特点和性能熟悉，所以还承担着产品的介绍以及使用指导和售后的技术支持工作。 经销商只有具有上述的行为职能，才使经销商在传统的流通渠道中得以生存与发展，并未同事业的发展起到积极的推动作用。 五、传统经销商的运作：1. 传统运作方式：传统经销商在产品的选购和市场的开拓中，利润点的来

6、源除了差价利润之外，主要来自厂家的一定信用额度铺货、赊销以及各种销售政策，一般采用以下做法：购进产品时都要求厂商根据销售区域的大小和渠道类型给予相应的铺底货以及回款帐期。销售产品时又要求分销客户能现款提货，而对售后服务等为题却以“我们是经销商，解决问题找厂家”等各种借口，不为分销客户和消费者解决问题。2. 传统经销商嫁接销售政策：以上分析就会发现，经销商喜欢嫁接销售政策，就是将厂家的各种销售政策转移到分销客户和消费者手中，自己只充当政策的传递者，同时把各种风险转移出去。可见，传统经销商除了在享受厂家带来的各种销售政策的奖励外，风险都传递给下游的分销商和消费者。为什么会这样呢？ 通过分析主要是以

7、下原因决定的：其一：因为自身的经营思路和实力有局限。由于受“只是二传手”等经营思路束缚；加上周转资金，分销网络等实力受限，经销商往往不愿意代替厂商出面为分销客户解决一些因销售产品而引发的相关问题，不敢向分销客户予支销售政策，只能采取经销政策嫁接的方式。其二：受厂家制度制约。产品如何定价、销售怎么做、返利怎么算以及年销售任务定多少等等，都由厂家定夺，经销商没有变通的余地，只能照章执行。否则会面临淘汰，这是，经销商对销售政策的复制嫁接也就成了必然。3. 传统经销商嫁接销售政策得力与弊客观分析，传统经销商只愿意对销售政策进行简单的嫁接，说明他们觉得这种销售方式对自己是有利的。主要表现为下2点：（1）

8、 能规避经营风险。对厂家的政策和分销客户的要求进行简单的转嫁，只是简单的加上利润对外销售，很大程度上规避了经营风险。在分销客户的要求和问题处理上，哪怕是自己能及时代替厂家处理掉的事情，经销商也经常让你去找上家（源头生产厂家）。（2） 其次，生产商怎么制定政策，经销商被动执行，分销客户有什么要求如实向厂家反馈，经销商永远充当被动的角色，有了利润自己分享，有了问题自己就避开。 但事实上，以这种方式开展营销工作的经销商，往往是为后期的业务开展带来极大的困难：掌握不了经销主动权，常常陷于两难境地。一难是厂家会埋怨你太保守，开拓市场、挖掘客户、提升销量时，无法对你委以重任：二难是下游的分销商觉得你太死板

9、，经营不灵活，与你合作得不到支持，得不到利益，还有售后无服务保障的担忧，而消费者更是因为售后服务得不到及时的保障和解决，而会对经销商失去信任和忠诚。 如果在经营过程中过分依赖厂商“指导”，被动接受是属于没有自己主见的经销商，离不开甚至受制于厂商，合作下来可能会获利很少甚至亏本。 不能再下有客户群中形成吸引力和号召力，一是因为受厂商牵制无法形成自身优势，二是简单的嫁接销售方式不能繁衍出分销商认定的优惠政策，这样的经销商势必不能让分销客户对自己忠心不二，背叛经销商转移进货渠道也就成了分销客户一贯的做法。 传统经销商的问题是多种多样的，根源确是相同的在服务能力、管理能力、物流配送能力上都比较脆弱，基

10、本上不适应当前终端变革的市场环境，自然就不能适应当前的一些先进的营销模式了。 传统经销商模式逐渐走到尽头，旧的模式要废弃，经销商要重新定位自己，因势利导，将自己打造为厂家甚至是独立的一个专业职能部门，一个灵活机动、对环境有高度适应能力的经营单位，这样才有可能与厂家形成战略合作伙伴关系。 六、现代经销商经营： 从上节的论述中我们看到传统经销商的行为职能，而要实现经销商经营的变革，必须在自身的经营条件上下功夫，根据传统经销商的缺陷，以及现在的实际变化，现在的经销商在现在的经营中在渠道、采购、库存、销售管理等整个流通上应该具备以下经营条件：1. 优化渠道：同类产品品牌众多，价格差异又小，促销效果不明

11、显的条件下，渠道成为最有效的竞争武器之一。能否具有赢利性，是为产品选择经销渠道时重要评估标准。一旦确定经销渠道后，进一步进行投资回报分析；分析客户群体，研究其消费模式，抓住其消费行为特征，在规划资金使用量时，尽可能队有效渠道进行投入倾斜；提高促销力度、分销陈列力度，以保证稳步增长。在渠道上应该进行大胆的取舍、优化、调整，能从源头上规避或减少产品的损耗，有助于节省所经销产品庞大的损耗费用。2. 采购管理系统化：一定要避免传统经销商不经过系统、科学地分析而进行的盲目采购。为了节省更多时间，降低运营成本，经销商必须将繁琐繁重的数据管理系统化和以替换，在将库存、销售、采购进行同步互动的同时，监测库存和

12、销售数据，直到河里采购，极大增强采购时效，提高了劳动生产率。（1） 定货量分析：订购货品数量参照以下4个方面的计算标准A . 数量控制在过往同期月平均销售量的2-5周水平B. 制定经销产品的定货周期C.综合考虑此定货期的市场推广活动需求（2） 采购程序链控制：在订货流程上，应该详实填写采购单内容如不同货品、规格、数量、单价、总额以及所需资料、详细送货资料和特殊订货备注说明等，有助于公司财务流程处理和领导审批。看似细小环节，其实很重要，往往被传统经销商所忽视。3. 库存管理合理化：库存管理和订单管理一样，在经销商的销售运作环节上及其重要，不良的库存大量占压经销商的有效资金，影响资金，常常导致经销

13、商在市场运作过程中以低价倾销的形式处理，使厂商、经销商、市场三方受损。（1） 经销商在库存控制上，实施上述的订货量的分析，采购程序链控制和建立优化订单流程，在上游采购过程中建立安全库存制度。基本流程如下：A： 建立起覆盖渠道的销售数据信息库，分析掌握前20名销售渠道的正常销售量。B：分析整个渠道的销售数据，对不合理的部分进行调查和研究，查找原因。C：现有仓库的库存数量为基础，在渠道每周出货量的基础上求出平均每周的销量。 库存量=订单间隔天数（订货周期）+到货天数*日平均销量=季度产品销量/90天*（1+5%/10%）（5%/10%）为销售波动控制量，个别产品促销订货量可另行订单处理。经销商以安

14、全库存为基点，可以使库存逐步向库存发展，大部分经销商还不具备这样的运作能力，但从长远看，经销商的零库存发展趋势是必然。（2） 库存产品优化：及时了解市场终端的产品销售状况；制定合理的库存控制目标；最后，及时了解区域市场渠道销售前20名的重点终端库存。掌握重点覆盖渠道的库存，并提供更专业的市场服务，是控制经销商库存的有效途径。现代经销商重点覆盖渠道具有极大的吞吐量，拥有规范的供货配送体系。因此，经销商必须要考虑如何将自身仓库管理和重点覆盖渠道的配送体系佳节，就可以缩短不必要的流程和环节。 4. 销售管理信息化：现代经销商的销售管理主要集中在对下级分销商的管理上。对于重点渠道，要进行分析、销量预测

15、、利润分析报告、并出具可行性报告。建立下级分销商信息管理系统；服务管理好下级分销商。七经销商变革的必然性不破而立，经销商变革应该是根本性的，是彻底的体制创新。经销商要自我突破，首当其冲的是要改变中间商的经营思路。经营合作的目的不再以短期利益为重心，而是同根本的体制变革，追求与厂商之间的通力合作共同成长。不能再满足于赚取价差利润，而是要投资在市场上，进行企业化经营，追求企业生存的长期性。现在的渠道日益扁平化，所以现代的经销商就应该不断提升自身的市场管理能力。在与厂商的合作中，总体说，经销商要正确的认识和有效利用厂家给予的销售政策和资源支持；要以对市场的积极态度和承担更大销售责任的医院为基础，来制

16、定跟厂家要资源的基本策略；在区域市场竞争的关键环节上，加大自身资源配合性投入，强化对厂家的主动协同，达成共赢。 具体细分为：（1） 逐步强大自己的实力（2） 有了实力，还要提升形象，善于展示和利用实力（3） 要理解规则，相信市场法则（4） 要顺应导向（5） 保持与厂家的分层沟通厂家支持的资源一定要运用好，要及时落实计划和方案，与厂家各层密切联系和配合，学习先进经验，加强队伍的执行力。做好账目管理，保持信息的开放性，以规范和透明换取厂家的信任。即使承诺的目标到时不能完全达到，也能得到厂家的谅解。八经销商变革最终方向强势经销商（1） 强势经销商要素条件：成为强势经销商必须有三个条件：一是决心成为强

17、势经销商之前，要有忍耐精神，成为强势经销商之后，更需要自觉学习进步二是手法既要善于做市场，又要善于做联络。三是专业性这是发展方向，也是自我变革的重点。（2） 经销商最终是要通过产品代理来实现利润的，因此，渠道扩容、增加渠道走货能力、加快回款能力都是经销商必须要做的功课，而这些工作本质，就是要“做好市场”，表现出第一要素条件决心。在业内，要扩大影响力，经销商自身的专业性也是很必要的，然后是如何提升自身的营业额。因此在专业的前提下，经销商应该在规模、领域、销售模式这三方面发展，唯此才能更好地操控市场，才会有更快的发展。（3） 经销商要成为强势经销商，也必须根据自身情况以及发展的前景，对自身进行准确

18、的定位，制定自身的发展战略。（4） 强势经销商发展分类：A: 大流通经销商： 低档产品经营为主，走量最为关键。建好流通快车是十分重要的。二批网络和大型终端分销商事渠道的开发重点，同时物流配送体系的效率也是影响该类经销商获利能力的关键因素。B：深度分销经销商： 经销的是中档产品。最关键的是终端铺货和陈列，通过定期的终端拜访，影响甚至加快产品的进货周期。因此，这类经销商，把市场工作做细是关键，需要用系统化的终端服务来实现终端的资源化，以提升自身资源价值。C：品牌经销商： 经营的是中高档产品。自己运作品牌或有办法把代理的产品打入高端市场，经销商有能力组织有效的活动，能在当地制造时尚、尊贵等产品的感性价值。最大价值在于通过每次销售，用面对面的沟通达成品牌塑造的攻关合作。其核心能力是对意见领袖消费群的影响力和高端终端的网络资源。品牌经销商的经营技巧是整个流通业都需要的生存发展技巧，因为它是流行的制造者，它可以改变口碑和销量的因果关系。（5） 强势经销商思路：A：强势经销商特质： 品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商，择其一，根据自身实力准确定位。B：经销商经营思路： 品牌经销商运作品牌，创造流行、时尚元素。利用各种传播手段打开意见领袖消费人群的市场，转到第一桶黄金；第二步是扩展品牌影响力，利用深度分销体系迅