浅析中国内地民营企业的绩效管理

1、浅析中国内地民营企业的绩效管理摘要随着全球经济的不断发展，对于21世纪所有企业来说，最为宝贵的资源即是人力资源管理。本文以GH公司为案例，分析其绩效考评方法存在的问题，并以360度反馈体系与目标管理体系为主进行了对比，发现不同体系之间的优劣与不同，并以科学的方法依据GH公司的具体情况针对其绩效考评体系进行重新选取，进而针对企业绩效考评理念与应用等方面进行探索，以期能为相关研究者与从业者提供一定的参考与帮助。关键词：人力资源管理；绩效考评；绩效管理；360度反馈体系；目标管理体系目 录摘要1一、绪论2（一）研究背景2（二）研究目的和意义2（三）研究现状3（四）本文研究内容3二、GH公司绩效管理现

2、状5（一）GH公司人力资源状况分析5（二）GH公司绩效管理现状6三、GH公司绩效管理存在的主要问题7（一）考核指标不够健全、完善7（二）考核标准模糊7（三）考评目的导向不明确7（四）员工的绩效考评理念落后8（五）未建立科学的反馈体系8四、GH公司绩效管理改进的策略9（一）GH公司绩效管理改进的目标9（二）GH公司绩效管理改进的原则9（三）设计科学合理的绩效指标和标准10（四）选择合适的绩效考核方法101.360度反馈体系102.目标管理体系113.强制分布法124.关键事件法125.绩效考评方法的比较12（五）为考评人员提供相关培训13（六）建立和完善绩效考评反馈机制14五、结论15参考文献1

3、6致谢17一、绪论（一）研究背景随着全球经济一体化变革进程的不断深化，许多企业都不得不面对越来越激烈的市场竞争，这使得企业的人力资源管理工作出现了新的挑战。绩效考评作为企业针对员工的工作情况开展薪酬调整、奖金分配与职业发展等工作的重要依据，不仅有助于企业更加有效地加强核心竞争力，同时也有助于企业实现自身的长期发展目标。然而在实际工作中，部分企业的绩效考评体系出现了种种问题，使得绩效考评工作的实效无法得到落实，进而影响到了人力资源管理工作的正常开展。GH公司成立于2010年，主要从事智能车载专业导航多媒体娱乐系统的制造与基于互联网的信息服务提供商等业务。近年来，GH公司在激烈的市场竞争中不断发展

4、壮大，公司的机构设置、业务流程和人员结构日益复杂，管理层次不断增多，原有的管理体制己不能适应公司目前的发展现状，尤其是作为人力资源管理核心的绩效考评管理工作己成为了公司发展中的重要制约因素。在目前的绩效考评体系下，部门和员工的工作绩效缺乏有效控制、监督和管理，部门业绩不断下滑，员工工作积极性非常差，2002年上半年总部员工流失率高达15%，销售量比去年同期下降10%，销售收入比去年同期下降20%，亏损达60多万元，使得GH公司的发展情况空前的严峻。为此，本文以GH公司为例，探究若干主要绩效考评体系的特点，并针对GH公司的实际情况建立新的绩效考评体系，达到加强GH公司绩效管理工作实效的目标，以期

5、能为相关研究者与从业者提供一定的参考与帮助。（二）研究目的和意义根据当下人力资管理工作中前绩效考评方法体系的特征与不足，本文以GH公司为案例，指出目前GH公司已有绩效考评方法考核较为单一、考核指标不够完善、考核标准单一等问题，并以绩效考评体系优化设计的原则为基础，根据GH公司的实际情况建立科学的绩效考评方法体系，从而有效地提升企业的整体绩效，并加强GH公司员工的对于企业的归属感，并且有效地促进企业文化氛围的营造，最终实现提高GH公司对于人才的吸引力与加强企业竞争力的目标。（三）研究现状丁琪在YL炼油厂中层管理人员绩效考评体系优化设计（2012）中将绩效考评体系根据基层员工与管理人员的区别进行设

6、计，并以加强普通员工绩效的形式来促进企业整体的进步。王继敏在C烟厂中层管理者绩效考评方案设计与实施（2010）中以关键绩效指标法开展季度考评与述职考评等研究，进而建设起科学化的绩效考评指标体系李涛在HNGS房地产公司绩效考核体系设计（2014）中釆用360度绩效考评法，针对JX房地产公司设计了绩效考评方案，并根据对员工业绩、工作能力以及工作态度等因素分别进行打分，进而获得科学的绩效考评结果。王亚娟在商洛市烟草公司绩效管理方案设计研究（2010）中运用了Simulink 7.0软件与和层次分析法，并提出了在落实绩效考评中全体员工的重视、相关的教育培训以及企业文化等部分的重要作用。强淼在HNNYC

7、移动通信公司员工绩效考评体系研究（2012）中使用360度绩效考评方法设计了针对全体员工的绩效考评方案，并针对企业员工、技术人员以及行政人员等根据季度关键指标设计考评指标。（四）本文研究内容本文的研究方法为文献分析法、定性与定量相结合以及个案分析法等，并以GH公司为案例进行探索，针对其绩效考评管理进行分析，并探究其出现问题的原因，最后提出GH公司绩效管理改进的策略，其中包含了以下几个部分的内容：第一章，绪论。确定了论文研究的背景、研究目的与研究意义，以及相关领域的研究现状，并说明了选择GH公司进行研究的实际意义，为论文研究奠定了基础。第二章，GH公司绩效管理现状分析。首先说明了GH公司的人力资

8、源状况与绩效考评现状，再就其绩效考评管理中的问题进行了分析。第三章，GH公司绩效管理问题产生的原因。本章根据上述问题，指出了GH公司中绩效考评管理问题的原因，为GH公司绩效考评管理的改进策略提供了基础。第四章，GH公司绩效管理改进的策略。该部分针对GH公司已有的绩效考评管理中的主要问题，提出了GH公司绩效管理改进的目标、原则、新的考评方法以及绩效考评知识与技能培训的加强等内容。二、GH公司绩效管理现状（一）GH公司人力资源状况分析GH公司通过为汽车用户提供智能车载专业导航多媒体娱乐系统和基于互联网的信息服务为主要业务；公司有专业团队提供高品质的产品和专业的服务，旨在为驾驶者、乘客带来更多的驾驶

9、、乘车乐趣。具体业务结构如下：图车终端TSP运营社区服务智能导航OBD电子商务服务车辆安全服务行车秘书服务远程医疗信息资讯服务位置分享好友查找远程控制服务GH公司1 GH公司业务结构图当前GH公司内部采取的是矩阵式组织结构管理模式，以北京朝阳区总公司为中心，下设海淀区、通州区等分公司。以公司法为依据实行由公司董事会领导监管，由总经理全面负责的管理机制，公司日常经营管理活动均为总经理全权负责。董事会3人：董事2名（董事长1名、副董事长1名），独立董事1名，主要负责对公司各项重大战略事项进行决策。总经理1人，主要负责对公司各项业务进行管理和执行，以董事会决策为依据，以公司战略性发展目标为指导。副总

10、2人：主要负责协助总经理按计划完成公司内部各项具体事务。财务总监1人：对公司总体财务相关工作进行管理和执行。GH公司目前已有正式工总数为157人，其中男性101人，女性56人。员工的年龄主要分布在24岁至36岁之间，平均年龄为28岁。公司内的岗位类别具有普通岗位、专业技术、客户服务以及市场营销等岗位，其中普通员工47人，占29.9%；专业技术人员66人，占42.03%；客户服务23人，占14.64%；市场营销21人，占13.37%；其中专业技术人员是GH公司发展中的关键部分。在学历上划分，本科学历人员26人，占68.78%；硕士学历人员42人，占26.75%；博士学历人员7人，占4.45%。

11、（二）GH公司绩效管理现状GH公司对各部门的考评指标分为两部分，一部分是纳入GH公司考评指标体系的指标，分为6个口。由经理办统一执行考评,具体考评办法由经理办制定，各类基本分为10分；另一部分是由GH公司各指标归口部门执行的考评指标，分别由行政与人力资源部、财务部、技术部、市场营销部以及客户服务部这五个职能部门制定具体考评标准，考评计分分别为加、30、20、10、5、5，考评总分各部门均为100分。考评部门考评指标行政与人力资源员工培训计划完成率、员工生产率、招聘计划完成率、人工成本总额等财务控制费用、净资产收益率、销售成本费用率等技术重点项目完成率、新产品按期完成率、项目重改率等市场营销销售

12、收入、贷款回收、产品订货量、坤存量、产销率、累计订货量等客户服务客户回访率、客户平均打分等表1 GH公司绩效考评现状三、GH公司绩效管理存在的主要问题（一）考核指标不够健全、完善 GH公司主要业务包括车终端硬件销售、车内容服务提供以及社会服务三方面，使得在企业员工绩效考评过程中，通常更偏重从与公司经济效益挂钩的实际销售内容进行考核，即以上三方面，对于员工工作态度，工作过程中能力的动态化提高以及销售团队的整体氛围等方面的考核不够重视，甚至直接忽视，未在考核指标体系中反映出来。从而导致对员工工作行为过程的评价不够客观、公正，无法为提高员工的综合素质提供可靠依据。此外，考核指标过于固定、死板，不够细

13、化，未突出员工的主体性地位，使得员工处于为了业绩被动进行工作的状态，部分员工一味追求收入提高甚至对公司整体形象及声誉造成影响。对于现代化的科技企业，GH公司中的不同岗位的工作内容具有显著的差异性，甚至在技术部门内部，负责不同组件开发的小组之间在工作内容与工作指标上也存在着很大的不同。而目前，对于行政部门、市场营销部门以及技术部门之间的考评指标没有进行特别的划分，长期使用统一的考评目标与评价标准。这使得GH公司的绩效考评工作失去了最基本的基础依据，对于绩效考评工作的后续进行造成了一定的困扰。（二）考核标准模糊GH公司对企业员工绩效考评结果的应用主要表现在薪酬方面，这样虽然能够在短时期内起到激励员

14、工更好地投入到工作中的作用，但长远来看，并未发挥出绩效考评本身的目的与重要作用。简单地将考核结果作为薪酬标准，未考虑到员工对自身长期职业规划发展的需求，使其看不到自己在公司的发展前景，只认为这是一份短期性工作，一旦其工作业绩受到市场环境中各种客观因素影响导致下降，随之其薪酬产生落差，容易使员工换岗或者离职，影响公司人员的稳定性。同时，考核标准模糊，对于不同岗位的员工没有将考核标准进行细化。由于不同岗位员工的工作内容与工作成绩均具有一定的差异性，不应当用统一的标准去考核所有岗位的员工。（三）考评目的导向不明确GH公司的绩效考评结果只作为薪酬分配的参照依据，与许多员工的主要需求具有显著的差异。对于

15、GH公司中大量的高学历员工来说，薪资水平并不是最大的问题，而更加希望能够为今后的职业生涯取得更大的发展空间，同时许多员工均认为绩效考评结果对自己薪水的变动没有过大的影响。GH公司现行的绩效考评只是作为奖金确定的依据，不能起到对职位晋升、员工培训以及薪酬调等方面的决定性作用。因此，绩效考评对于公司内部员工的引导、开发等功能无法体现，同时对于GH公司自身未来发展方向的导向作用也难以落实。（四）员工的绩效考评理念落后在GH公司的员工中，普遍的缺乏对于现代化绩效考评理念的认识。许多员工没有真正认识到绩效考评工作的重要作用，同时对于公司的考评流程、考评指标毫不在意，缺少必要的了解。而在员工内部，往往大家

16、为了不上和气，便不愿意向考评人员提供真实的情况，甚至抱有我为你打了高分，你也要为我打高分等不良思想，使得绩效考评工作难以落到实处，成为为了浮于表面的形式化工作。（五）未建立科学的反馈体系当前，GH公司的绩效考评工作中缺少科学的面谈反馈体系。在绩效考评工作结束后，通常只是由员工的主管上级领导在部门会议中将考评成绩进行通报，并以口头批评的方式指出员工的不足，并没有真正有针对性的交流沟通环节。失去了科学的面谈反馈体系，使得GH公司的绩效考评工作仅仅只是得出了一个结果，而没有任何实际意义。此外，GH公司内部许多员工对于自身绩效考评成绩的疑惑与问题也没有一个有效的途径向上级领导反馈，难以在未来的工作中进

17、行彻底的改变。四、GH公司绩效管理改进的策略（一）GH公司绩效管理改进的目标在设置GH公司绩效考评方法体系的目标时，需要符合GH公司的长期发展要求，并与其主要业务具备紧密的联系并可提供有力的支持，此外还需优化以往绩效考评体系的弊端。因此，GH公司绩效考评方法体系的建立需要达到以下目标：a.针对GH公司绩效考评体系开展量化工作；b.在GH公司内部建立科学的以业绩为目标的运营模式；c.优化GH公司的岗位设置，以便符合新形势下企业规范化管理的需要；d.帮助GH公司吸引优秀人才，为其在激烈的市场竞争中做好人力资源储备工作。（二）GH公司绩效管理改进的原则新的绩效考评体系应以“科学、高效、易操作”为总体

18、设计方针，除了遵循以上的基本原则外，根据GH公司的实际情况，还确定了以下基本原则，这些原则既是公司新的绩效考评体系建立的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必备条件。a.操作简便的原则无论多么完美的考评体系，如果操作复杂，既造成要占用相当多的时间进行考评，也容易出现操作失误，这种考评体系是不可能被广泛使用的。所以，为了保证考评操作的准确性，提高工作效率，便于能很快为全体员工熟知和掌握，新的考评体系在操作方面应尽可能简便和易于理解，程序上要清楚。b.目的性原则首先，新的绩效考评作为人力资源管理的一种手段，要与公司的薪酬、培训、岗位升降、培训等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源决策提

19、供可靠的参考。其次，新的绩效考评体系能对员工的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现员工的自我发展和企业经营管理的改善。c.开放性和稳定性原则开放性原则主要体现在两个方面:首先在新的考评体系中，在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善;其次，由于GH公司仍处在一个发展期，公司的组织机构和人员将不断扩大，新部门或人员应能很容易地加入新的考评体系中，而不会使考评体系有较大改变，影响整个考评体系的正常运行。d.公平性与客观性原则绩效管理的要求就是要科学、合理、公平、公正，因此选择及运用考评方法尽可能使之公正与客观地反映真实业绩，尽可能避免或减少各种可能会出现的

20、人为因素的影响口。（三）设计科学合理的绩效指标和标准按照上述GH公司绩效管理改进的目标与原则，在设计绩效指标时，需要在优化绩效考评的同时，注重员工自身的长期发展。为此，根据GH公司当下现行绩效指标中的不足而从以下方面入手:首先，应按照GH公司已有绩效指标中的缺陷进行改进，即针对部分无法直接体现出各部门以及各岗位工作成绩的考评指标进行优化。例如，可删去每月针对技术部门开展的资产检查等指标同时，需要按照GH公司的主营业务与关键岗位在公司运营中的具体功能与地位，将各部门进行划分，为利润核心部分与次核心部门建构各自具体的考评指标。其次，针对各岗位及各部门的实际工作内容，在其考评指标中设计“核心工作”这

21、一项。对于每一个独立的岗位来说，核心工作指的是按照所在部门的当月或当季工作重点而形成的个体工作规划。对于各部门来说，核心工作是指，将企业年度发展规划中为各部门所设置的年度目标进行细分与梳理，进而总结出各部门在月度、季度及年度等不同时期中的工作规划方案。由于企业在发展的过程中，不仅需要追求更多的经济效益，同时也需要就企业文化、工作氛围等方面开展建设。尽管上述方面的工作无法迅速、直接地体现在企业的经营收入当中，但却是企业在长期发展中的重要支持力量。（四）选择合适的绩效考核方法1.360度反馈体系360度绩效考评体系，即全方位评价法，指的是以被考评者周边的多方主体为基础，取得被考评者的信息，从而全方

22、位地针对被考评者开展绩效评估工作。其具体架构见下图。图2 360度绩效考评体系由图中可知，360度绩效考评体系包含了上级考评、下级考评、同级考评、客户考评已经被考评者的自我考评。相较于传统绩效考评方法，360度绩效考评体系最突出的优势即它不只是将上级的考评信息作为员工绩效管理工作中的唯一信息来源，而通过在企业内部的同级人员、下级人员以及自我考评信息，与企业外部的客户等考评信息进行有机的地结合，从而全方位地掌握员工的绩效信息。2.目标管理体系现代管理学之父彼得德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版了管理的实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理。从此将管理学开创成为一门学科。目

23、标管理体系的核心即绩效价值导向，它首先通过一个组织内部的领导者设计出该组织在一定时间内的最终目标，并指导组织内部的各小组与成员以此为基础，明确自身的子目标，然后由各小组与组织成员根据自身的资源配置情况积极向自身的子目标进行努力，进而促进组织的整体最终目标按期完成。3.强制分布法在强制分布法中，考评者需要把被考评者进行分配，并设计被考评者的工作表现一般呈正态分布，从而将所有考评对象划分为优秀、良好、合格以及不合格等四五种情况，各等级分别占10%、40%、40%、10%。随后根据不同被考评者的工作绩效之间的相对优劣，将其强制划入某一等级。强制分布法有助于企业的管理控制，尤其当企业具备明确的淘汰体系

24、时，强制分布法可直观地选择出被淘汰的对象。同时，强制分布法也具备有效的强制激励与鞭策功能作用。4.关键事件法关作为绩效考评方法中最为简单一种方法，关键事件法（Critical Incident Method）指的是在日常工作中由管理人员把下级员工的在工作行为中所出现的优秀行为或是失败行为进行记录，然后在一定的时期后按照记录确定下级员工的绩效情况。关键事件法一般被视为等级评价技术的补充，它不仅有助于科学地确定员工的最佳行为或不良行为等方面具有十分重要的作用，同时也有助于明确优化员工绩效中的不良记录的有效方案。5.绩效考评方法的比较根据下表可看到上文所设计的四类主要考评方法的对比情况：绩效考评方法

25、提供反馈与指导分配奖金与机会最小化成本避免考评错误360度反馈体系非常好一般一般非常好目标管理体系非常好不好不好一般强制分布法不好一般好一般关键事件法不确定不好好一般表2 绩效考评方法的比较根据上述绩效考评方法的比较结果，并结合GH公司的具体情况，选择了360度绩效考评方法。首先，相较于GH公司以往的绩效考评方法，360度绩效考评体系能够有效地利用更多的信息来源，在全方位的信息渠道汇中能够更好地发现员工的问题。其次，GH公司以往的绩效考评方法仅仅通过上级针对下级进行考评，使得员工容易因觉得上级对自己存有偏见而对反馈信息产生一定的怀疑。在360度绩效考评法中，若被考评者从上级、下级、同级以及客户

26、等渠道均得到了一样的考评信息，则该信息的可信度较高。再次，通过360 度绩效考评体系，能够有效地体现出组织对于个人考评的重视。GH公司的各部门工作已无法由某一单独的员工来完成，团队合作成为了主要的工作形式。因此，GH公司就需要个体对于部门更好地服从。当员工的工作绩效是由部门内部多方渠道所提供的，便能够有效地加强员工对于组织的认同感。（五）为考评人员提供相关培训根据GH公司绩效考评管理的现状，应当针对企业内负责绩效考评工作的相关人员开展有针对性的绩效考评知识与技能培训，以有效加强绩效考评工作的实效性培训。其中，主要应以以下内容为培训内容：首先，明确绩效考评的目的及意义。应当以GH公司的长期发展目

27、标为前提，为考评人员阐释企业先行绩效考评体系的运行情况，帮助他们理解绩效考评工作的重要意义及地位。在培训工作中，需要引导考评人员真正地理解绩效考评工作对于GH公司的长期目标所具有的实现意义，并促使他们更加深入地理解企业的人事制度，以及绩效考评在其中的基础作用。最终加强考评人员对于自身工作的重视程度和责任感。其次，讲解绩效考评管理的基本知识。在明确了绩效考评的目的及意义后，应当详细地将绩效考评管理工作中的基础知识与考评技巧进行阐述，确保考评人员在工作中能够顺利地开展工作。其中，需要包含绩效考评的体系架构、绩效考评体系中各类指标的内涵与应用、绩效考评用表的使用与计算以及在询问、调查中的技巧等等。再

28、次，说明绩效考评工作中的常见问题。在绩效考评工作中，常常会出现一些问题或容易出现错误的地方，则应当在培训过程中针对常见的问题、误差以及错误等特点进行讲解，帮助考评人员能够提前注意，尽量避免，确保绩效考评工作的顺利开展。（六）建立和完善绩效考评反馈机制根据公平与开放等原则，完善的绩效考评反馈需要在绩效考评工作的全过程中予以体现。建立完善绩效考评反馈机制，需要具备以下两个方面的功能：一是提供给被考评者进行申诉的渠道，能够向上级领导直接地反映自己的看法；二是通过绩效考评反馈能够持续改进现有绩效考评体系，提高其有效性与科学性。具体的方案如下：首先，员工可就绩效考评结果申请复核。当员工在得知绩效考评结果

29、后可以与上级主管领导直接进行面谈。在沟通交流之后，若仍然不满意自身的考评结果，便可向企业人力资源部门提交绩效复核的申请。若绩效考评结果复核后与上一次考评结果有出入，则应当以复核结果为准。其次，员工可就绩效考评体系提出修改建议。由于各岗位的员工均是在第一线工作的实际人员，对于企业发展现状的了解较为深入。因而，当企业的绩效考评体系中出现无法符合当下各岗位或部门实际情况要求的环节时，员工可向人力资源部门申请针对绩效考评体系的修改建议，促进企业绩效考评体系的与时俱进。五、结论作为现代人力资源管理理念中的重点内容，绩效管理具有十分重要的作用。而在绩效管理中，绩效考评正是其中的核心内容。绩效考评作为企业针对员工的工作情况开展薪酬调整、奖金分配与职业发展等工作的重要依据，不仅有助于企业更加有效地加强核心竞争力，同时也有助于企业实现自身的长期发展目标。为此，企业应当提高对于绩效考评体系的重视，加强自身绩效管理工作的实效性，进而为企业的战略发展目标奠定坚实的人力资源基础。参考文献1魏青.基于人本管理的民营企业绩效管理模式构建研究D.大连海洋大