专案管理与团队建设

1、 专案管理与团队建设王祖和王祖和案例引导：案例引导：n专案管理专案管理认识项目项目分解工作描述项目计划项目实施项目控制项目收尾一、认识项目n需求识别与项目识别：需求识别与项目识别：n目标识别：目标识别：项目描述n内容内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标n交付物n交付物完成准则n工作描述n工作

2、规范n所需资源估计n重大里程碑n项目主管审核意见T13项目描述表项目描述表项目名称T13项目项目经理何启民项目成员采购： 质量： 生产： 设计： 项目管理/销售： 试验：竞争车型VW Turan Toyota Corolla Vcrso等成本目标3亿元生产纲领10万台3班300天项目研发目标满足欧4排放标准，针对北美市场的全球市场质量目标Aduit 整车目标1.5C型房车开发概念论证完成、总体布置完成、造型完成、零部件设计完成、样车试制完成二、项目分解项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：工具：项目

3、分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定

4、了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解结构（WBS）的作用 网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划WBS分解类型n基于可交付成果的划分n上层一般为可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容工作分解结构工作分解结构(WBS)121整车总体布置100 C型房车项目开发120总体布置110概念论证112整车基本参数确定111可行性分析122总布置方案制定并细化113产品描述123整车总布置图发放131造型设计130造型

5、132铣削模型133数模建立141动力系统及底盘部分设计140零部件设计142白车身部分设计143内饰部分设计144工程文件完善151考察并确认供应商150试制样车152试制样件采购153临时模具设计开发154临时模具制造155首台样车试制160项目管理WBS分解类型n基于工作过程的划分n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分B21项目立项启动1100油泥模型1200数字样车设计验证1300结构设计1310生产件认可1400小批量生产1500SOP上市1600市场调研1110可行性报告1120外观设计1210外观评审1220CAE分析1320车身设计1311底盘设计1312电子电器设计

6、1313动力总成设计1314变速箱设计1315材料试验1410性能试验1420道路试验1430三万公里强化试验1431十万公里高环试验1432生产工艺1510小批量试装1520上市准备1610宣传1611手工样车的制作330PPAP批准1530WBS工作编码n有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码n1000n1100n1110n1111n1112n1113n1120n1121n1122n1123n1200项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目

7、负责人审核意见： 签名： 日期：WBS分解的一般步骤n总项目n子项目或主体工作任务n主要工作任务n次要工作任务n小工作任务或工作元素n项目分解原则：项目分解原则：WBS注意事项n分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解成二项任务n表示出任务间的联系n不表示顺序关系n与任务描述表一起进行n包括管理活动n包括次承包商的活动WBS表达形式层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务三、工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体

8、内容和要求n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机

9、管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作n讨论：n以小组为单位，选择一项目，开展以下工作：n（1）进行项目描述，制定项目描述表；n（2）进行项目

10、分解，形成分解结构图；n（3）选择某项工作制定工作描述表。四、项目计划n计划的概念：n计划的类型：n计划的作用：n计划编制的程序：n计划编制的方法：进度计划编制的方法：资源计划编制的方法：费用计划编制的方法：1.进度计划制定T13项目初步里程碑计划序号里程碑工作时间1油泥冻结2006年11月30号2设计完成，数据样车冻结2007年9月30号3数据验证完成2008年7月30号4生产验证完成2009年3月30号5小批量试生产完成2009年5月30号T13项目里程碑计划项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图C11项目甘特图进度甘特图进度

11、甘特图工作代号工作代号时间（周）时间（周）123456789101112131415161718192021222324111011201210122013101320141014201510152015301540155016101620T13项目甘特图计划项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项

12、目任务书20 工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0%1

13、1总装60 工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60 工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表递送： 完成措施： 关键约束条件和假

14、设： 任务估计资源前期任务估计持续时间责任人 2.资源计划制定n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。资源计划所依赖的数据n工作分解结构WBSn项目工作进度计划n历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。n范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。n资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。n组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组

15、织、所提供设备的租赁和购买策略。资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。资源计划的工具资源矩阵 任任务务 资资源源1 资资源源2 资资源源3 资资源源4 资资源源5 资资源源6 资资源源7 A S P B P C S P S S D S S P E S P F S P G S S P S H S P 资源数据表 1 2 3 4 5 6

16、 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 资源 1 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 1 1 2 2 资源 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 资源 3 2 2 2 2 2 资源 4 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 资源 5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 资源 6 0.3 0.3 0.3 资源 7 0.1 0.1 0.1 合计 2.5 2.5 2.5 1

17、1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3 时间时间 (周周)资源甘特图资源 1工作 A工作 B工作 C工作 D资源 2工作 A工作 E工作 B工作 C工作 F工作 G工作 D工作 H资源 3工作 C工作 D资源 4工作 B工作 F资源 5工作 B工作 G资源 6工作 H资源 7工作 D1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)人力资源负荷图(计划)T13项目人力资源图人力资源负荷图(实际分配)资源负荷

18、图(实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负荷人员负荷人力资源负荷图(偏差变化)资源计划的结果n资源的需求计划n各种资源需求及需求计划的描述n具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映12345678910A10B20C20D15案例讨论：绘案例讨论：绘制人力资源负制人力资源负荷图荷图3.费用计划制定费用估计：费用估计：n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系。n费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在

19、多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料n工作分解结构WBSn资源需求计划：即资源计划安排结果n资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。n工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。n历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件

20、、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。n会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法n类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用n参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。n从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。n从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。n计算工

21、具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。从下向上的估计法(示意图) 工作包 从下向上估计法从下向上估计法: 估计进度 估计资源 估计费用 从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法： 工作范围 进度目标 费用目标 费用估计的基本结果n项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。n详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围T

22、13项目费用分解表项目费用分解表工作代号工作名称人力费（万）物资费（万）单项费用合计1110公告351151501210质量目标确定1002003001220质量控制2004006001310造型设计180020020001320零部件及总成设计5000200070001411DVP试验1504506001412零部件试验1704306001420装车试制5002007001431OTS认可试验1604506101432强化及可靠性试验1504606101511厂房设计200021522151512厂房建造2300220045001521工艺招标1100140025001522预验收12002

23、80040001523安装调试900180027001611商务协议签定2516411612商务采购387007381620供应商管理2854821700项目管理233154合计158791412230000费用预算费用预算依赖的主要数据包括费用估计工作分解结构项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)T13项目费用负荷图T13项目累

24、计费用负荷图050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435系列1系列2工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线0102030405012345678910费用累积曲线05010015020025030035040012345678910五、项目实施n目标管理：n程序化管理：n计划执行：n项目管理信息系统的建立与运行：六、项目控制控制理论工 作 说 明

25、管 理 计 划风 险 分 析/防 范 计 划任 务 描 述工 作 分 解 结 构网 络 图责 任 矩 阵时 间 和 成 本 估 算进 度 计 划资 源 负 荷 图目 标管 理 控 制质 量 改 进商 务 需 求状 态 评 审指 令约 束管 理 层 批 准可 视 性实 际 与 计 划控 制 图详 细 数 据 报 告实实 际际 结结 果果活活 动动 报报 告告问问 题题 或或 变变 化化目目 的的 或或 目目 标标计计 划划项项 目目 结结 束束项 目 管 理 过 程项项 目目n什么是控制？什么是控制？n一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对

26、被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n进度控制：n费用控制：n质量控制：七、项目收尾n项目验收:n项目后评估：n团队建设项目团队(ProjectTeam)n理解项目团队n定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。项目团队的特征n共同认可的明确的目标n合理的分工与协作n积极的参与n互相信任n良好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛n学习是一种经常化的活动项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的人力资源是最重要的资源资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位各有

27、其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队发展成长的阶段 形成阶段（Forming stageForming stage） 震荡(Storming stageStorming stage) 正规（Norming

28、 stageNorming stage） 表现（Performing stagePerforming stage） 形成形成震荡震荡正规正规表现表现高高低低团队精神团队精神工作绩效工作绩效n项目团队组建：“团队”成员的基本要求讨论：讨论：针对所选项目讨论你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求n候选人具备优良的职业道德n项目工作所需要的技能n候选人的需要可以通过参与项目而实现n候选人应具有与原有员工相融的个性n候选人应不反对项目工作的各种约束项目组织内部结构n项目的内部组织：就是在这个项目中工作的被视为单独实体的个人或群体之间的

29、关系结构。n内部组织结构形式包括：n内部职能化n分割n内部矩阵结构n大型项目组织的集中和分散形式n部门划分的目的：部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、有效地达到项目组织的目标。n部门划分的方法：部门划分的方法：按时间划分；按职能划分、按任务划分、按项目划分等。n部门划分的原则：部门划分的原则：n力求维持最少部门；n组织机构应具有弹性；n确保目标的实现；n各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均；n检查职务与业务部门分设。小型项目组织项目经理 设计师 工程师 管理者n小型项目组织的特点：冲突趋向于最小，积极性很高，协作盛行，并且会有很强的活力感和热情

30、。中等项目组织项目经理设计团体 项目实施团体管理者团体设计师 工程师 其他工作人员中等项目组织n来自不同部门的个人将由职能团体替代，每一个团体通常有他们自己的监督人员或经理。中等项目组织在内部项目组织中已经发展了职能化，这个内部项目组织结构是根据职能组织起来的阶梯金字塔型。n特点：存在两个层次的组织，即一个职能组织存在于一个某种形式的外部组织中。团体协作和个人的积极性相对较高，冲突的可能性相对较低。大型项目内部组织n当项目规模变得更大时，在中等项目中运用的传统的职能性组织的金字塔结构会延伸到更大的项目中。中等项目组织中的职能团体在大型项目中变成了按功能性组织起来的大型团体或部门。项目经理是唯一

31、关键的整合者。n大型项目内部组织的几种形式：大型项目的职能组织；大型项目的矩阵组织；大型项目的分割组织；大型项目的联合组织。大型项目的职能组织项目经理设计部门 实施部门 管理部门设计团体A设计团体B实施团体A实施团体B管理团体A管理团体B大型项目的职能组织n项目经理远离作业层面，暗示着冲突的增加，而且整合必须在很大程度上依靠相互调整和项目组织中的非正式的横向团体。大型项目的矩阵组织项目经理设计部门实施部门管理部门设计团体A设计团体B实施团体A实施团体B管理团体A管理团体B子项目A子项目B大型项目的矩阵组织n为了促进基本团体的整合，一个矩阵关系被放在职能结构上，形成矩阵组织单元，项目工程师或子项

32、目经理从不同的职能团体或部门中集合有用的人到他们的项目部分。大型项目的分割组织部门/专门项目团队组织项目经理分项目经理A分项目经理B分项目经理C设计团体A实施团体A管理团体A设计团体B实施团体B管理团体B设计团体C实施团体C管理团体C大型项目的分割组织n项目被划分为若干独立的组织单元或子项目，每一相同结构引伸出的是一个混合功能的专门的项目团队，这其中包括分权的衡量，但往往由于在中心保留了强大的集中管理、规划、控制和财务的功能而有所削弱。大型项目的联合组织小型单元组织项目经理分项目A分项目B分项目C分项目D分项目E设计工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者设计

33、工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者大型项目的联合组织n在该结构中，若干基本团队中的每一个都形成了一个小的混合功能的组织单元，将整个项目分为若干部分，形成了一个分散的扁平组织结构联合组织。该组织形式可以以下列几种方式产生变化：保留大量上层雇员以增强集权；在项目中心与单元之间引入新的管理层次，扩大管理组织结构，每一个中间层次的经理或经理们控制、协调和整合若干个小的专门项目团队。组织分解结构（OBS）n项目的组织分解结构（OBS）是关于项目内部组织的，而不是组织要素与其母体组织、矩阵或其他机构的关系。它是用与工作分解结构相似的方法构建而成的项目的内部组织图表。在OBS中，第1级把项目的

34、整体组织作为一个要素看待，第2级显示第一次分解，将项目组织分解为它的主要组织要素，重复该程序直到确定出最低级的组织分解结构要素。这些要素一般为基本的工作团体、专业或那些小项目中执行工作的个人。构建（OBS）的一般规则与WBS相同。OBSnOBS级别数目取决于项目的规模、项目的组织以及项目所涉及到的人员数量。项目经理设计部门实施部门管理部门设计团体A 设计团体B 实施团体A 实施团体B管理团体A 管理团体BOBSn上述例子中，第1级为项目的整体组织或公司，第2级要素为工作中涉及的主要部门和专业，第3级是对单个职能团体进行更深级别的划分。这种分解，能对这些团体中的工作进行整合、计划和控制，同时提供

35、将每一个团体、部门和组织作为一个整体的进度和执行情况报告。较低一级的组织分解结构要素将作为执行工作的职能团体。为这些要素做出的计划、信息、分析和报告，将代表每个最低OBS级别的团队所做全部工作的整合。同样，较高级别的OBS要素的计划和控制信息将统一它所负责和管理的较低级别的组织分解结构要素。OBS代表一个轴或项目所涉及到的职能管理者的项目控制和信息系统的一个维度。同样，WBS代表项目管理结构系统的另一个维度。 团队建设团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项目目标的关键内容。团队建设的概念团队建设

36、的依据项目人员项目计划人员安排计划进度报告外部反馈团队建设工具和方法n团队建设活动n通用的管理技术n绩效考评与奖励系统n人员配置n培训“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格n形成阶段(Forming)-指导

37、型的领导风格 (Directive style)n疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)n规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)n执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？n成员交流经常化，使他们感觉团队的存在n确保参与团队可以实现成员需要n使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”n所有成员共享团队目标，互相帮助，同甘共苦，战友关系。n“木桶理论”，“一粒老鼠屎坏一锅汤”n使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争团队（项目）文化建设项目团队的精神和文化n何谓项目团队精神？n在一些团队中，队员会感到心情压抑、精神萎靡、沟通困难，致使个人和团队都难以获得较大的成绩和发展；n在另一些团队中，队员会感到心情舒畅、干劲十足，在众人的共同努力下，项目团队成绩斐然。n战后，日本经济腾飞的奇迹引起了世界的关注，研究发现：日本企业对人力资源的开发是致胜的关键，如果将日本最优秀的员