问题的分析与解决方法

1、问题的分析问题的分析与解决方法与解决方法第二季第二季编制：编制：*2014年年11月月19日日什么是问题什么是问题什么是问题？什么是问题？1、大的或小的、大的或小的;2、长期的或短期的、长期的或短期的;3、紧急的或例常的、紧急的或例常的; 问题：现状与某基准进行比较时所产生差距的问题：现状与某基准进行比较时所产生差距的状态（状态（未来或理想达成的期望）我们有哪些问题问题的定义问题是:需要改善的或待解决的成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。问题的分类问题的冰山現象

2、问题的思考架构ISO9001条文8.5_问题改善定义:1、显現的改正2、隐藏的矫正 组织应采取措施以消除不符合事项的原因以防止其再发生。矫正措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适切的。3、潜在的预防 组织应決定预防措施以消除潜在不符合事项的原因以避免其发生。预防措施对潜在问题之影响应是适切的。 科学的思维方式以“科学性思维”为基础的工作方法是指：首先站在顾客的立场，用现场、现物、现实的观点来观察工作情况，分析事实和数据，发现最有效的方法并加以实施。科学的思维方式所必须的素质科学性思维：事实、数据为基础，进行观察和分析，经过假设、推论后，再次进行验证、确认来解决问题、发现课题的思维流程。分析性思维

3、：进行假设。详细分析状况和课题，解决问题。科学方法的运用：运用科学的方法（QC思维方法、统计方法以及其他分析方法）开展工作。科学的思维方式之要点三现主义现场、现物、现实评价尺度与指标对于要解决的问题，首先确定好目标（指标）值再考虑相应措施，这是极为重要的。采用适当的评价尺度与指标对各种活动进行评估，是解决问题的重要步骤。运用科学性思维来解决问题时的基本思路1、重视事实与数据2、有效运用“分层”方法3、着眼于“偏差”4、着眼于“果因关系”数据分层法数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得

4、出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等案 例某公司工伤事故分层排列按工伤类别分层 按发生事故原因分层偏 差按这样的步骤，把偏差现象作为引子，顺藤摸瓜，弄清问题的根源。由此改善工作的流程，防止不良事件的再次发生时间偏差与空间偏差5W2H5W2H5W2H法应用方便、易于理解、使用，富有启发意义，曾被广发用于各项工作中，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题时的疏漏。1、Why-为什么？为什么这么做？理由何

5、在？原因是什么？2、What-什么？目的是什么？做什么工作？3、Where-何处？在哪里做？从哪里入手？4、Who-谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？5、When-何时？什么时候完成？什么实际最适宜？6、How-怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎么样？7、How much-多少？做到什么程度？数量如何？质量如何？解决问题的步骤QC提高高速冲床接线板合格率11.ppt系统的问题解决方法一、基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具二、应用举例品管七大手法介绍三、实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件处理车间工作问题中的常见误区 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远

6、对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安

7、排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流考一考考一考一片草地,每周都匀速生长.这片草地可以供12头牛吃9周,或者共15头牛吃6周.那么,这片草地可供9头牛吃几周?12头头9周周 =原有草原有草+9周新生草周新生草15头头6周周 =原有草原有草+6周新生草周新生草每周新生草每周新生草: (129-156)(9-6)=6原有草原有草: 156-66=546头牛吃新生草头牛吃新生草,其余其余3头牛吃原有草头牛吃原有草,9-6=3(头头)543=18(天天)本题本题5-10分分系统的问题解决方法一、基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具二、应用举例品管七大手法

8、介绍三、实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统系统解决问题在精益生产中发挥的作用稳定性标准化真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力持续改进和系统的问题解决方法技术提高和增加投资固技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非然重要，持续改进也非常有必要。常有必要。持续改进往往要求（并持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的用系统的方法和简单的工具工具. 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域已经发生的稻盛和夫初

9、任破产重建的日航董事长日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。 因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，

10、作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。问题：1、请列出日航公司当前存在的问题（答对一条得1分）2、对列出的问题给出整改意见（每条整改意见2分）系统的问题解决方法一、基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具二、应用举例品管七大手法介绍三、实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有

11、助于改善业绩，但并非唯一的途径系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性6 6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的解决问题样板表第一步第一步: 确定问题并确立目标确定问题并确立目标问题问题大 支 架 变 形 ， 在 线 不 良 达大 支 架 变 形 ， 在 线 不 良 达7000PPM目标将 大 支 架 在 线 不 良 降 至4000PPM以下第二步第二步: 分析问题分析问题 第三步：找出问题的根源第三步：找出问题的根源1包装方法不对2堆放层次过高3员工野蛮搬运员工野蛮搬运4外协电镀原因第四步：制定并规划解决方案第四步：制定并规

12、划解决方案第五步：实施方案第五步：实施方案方案方案1略略方案2略方案3略方案4略第六步：评估解决方案并使之标准化第六步：评估解决方案并使之标准化1、统计在线不良产品数量，、统计在线不良产品数量，查看是否达到目标要求查看是否达到目标要求（4000PPM）2、加强方案的执行力度，、加强方案的执行力度，使员工养成习惯使员工养成习惯案例分析有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？请小组展开讨论，找出问题的根源，得出纠正与预防措施。本题5-10分理性分析一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序问题分析：面对“问题”，找出原因，采取行动，恢复

13、正常状况决策分析：选择最佳方案/人选潜在问题分析：预防潜在问题发生分析过程中常见的错误情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试分析过程中常见的错误决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要潜在问题分析 (Potential Problem Analysis) 总是先想到补救方法，而非预防措施问题解决应具有的观念1. 如果你相信问题解决应具有的观念2. 心态决定成败2.1.爱迪生发明了灯泡2.2.

14、文革语言： 不怕做不到，就怕想不到 人有多大胆，地有多高产2.3.中国是贫油国，李四光却发现了大庆石油2.4.因为我能，所以我能2.5.产品不良率与良品率系统的问题解决方法一、基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具二、应用举例品管七大手法介绍三、实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件老QCQC七大手法检查表收集、整理资料排列图确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源老QCQC七大手法因果图（特性要因图）对于结果与原因间或所期望之效果与对策间的关系, 以箭头连结,详细分

15、析原因或对策的一种图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图. 它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.注意注意5W2H方法方法在因果图的应用在因果图的应用柏拉图（排列图）1897年,意大利学者柏拉撬分析社会经济结构,发现绝大多数财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉法則”.美国质量专家朱兰博士將其应用到品管上,创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数,琐细的多数)的名词,称为“柏拉图原理”.定义:根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.柏拉图（排列图）1.作为降低不良的依据.

16、2.決定改善的攻击目标.3.确认改善效果.4.用于发掘现场的重要问题点.5.用于整理报告或记录.6.可作不同条件件的评价.柏拉图（排列图）实例3321100%89%67%33%01234567890%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%不良次數3321累計不良率33%67%89%100%尺寸N G毛邊/毛刺變形包裝不合格柏拉图（排列图）质量统计分析方法中，寻找影响质量主次因素的方法一般采用排列二八原则1、80%的问题由20%的原因引起；2、80%的索赔发生在20%的生产线上；3、80%的销售额由20%的产品带来；4、80%的品质成本由20%的品质问题造成；5、80%的

17、品质问题由20%的人员引起检查表为了便于收集数据,使用简单记录填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对,检查之用而设计的一种表格或图表.作法:1.明确目的.2.決定查检項目.3.決定检查方式(抽检、全检).4.決定查验基准、数量、时间、对象等.5.设计表格实施查验. 图表省略（可参见检验记录表、设备点检记录表等）散布图为研究两个变量间的相关性,而搜集成对二組数据(如溫度与湿度或海拔高度与湿度等),在方格紙上以点來表示出二个特性值之间相关情形的图形,称之为“散布图”. 关系的分类:A.要因与特性的关系.B.特性与特性的关系.C.特性的兩个要因间的关系.散布图注意事项1.注意有无异常点.2.看是

18、否有层別必要.3.是否为假相关.4.勿依据技术、经验作直觉的判断.5.数据太少,易发生誤判.管制图（控制图）统计制程管制. 由制程調查來改进制程能力,不断降低产品品质变异性,而提升产品品质的一种方法. 七十年代风行于日本,以至于仍有不少日本人至今仍深信其功效,而抵触ISO9000的导入. 它的主要工具为管制图管制图（控制图）管制图的功效:A. 及時掌握异常波动,克服影响因素,維持制程稳定.B. 了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp)C. 应客戶的要求,提供給客戶作为质量控制的依据.1. 管制图控制時间段. 直方图控制時间点.2 .管制图反映的Cpk是动态的Cpk. 直方图反映的Cpk是靜态的Cpk3.“直方图是管制图的基楚,管制图是直方图的升华.”管制图（控制图）的判读满足下列条件,即可认为制程是在管制状态: 1.多数之点子集中在中心线附近. 2.少数之点子落在管制界限附近. 3.点之分布呈隨机状态,无任何规则可循. 4.沒有点子超出管制界限之外.管制图（控制图）考一考上