课题研究汇报tksy项目管理手册制度

1、目录第一章 TKSY 项目组织体系及岗位职责4一、组织机构4二、管理模式4岗位职责7三、管理体系及第二章 TKSY 项目工作制度13一、会议制度13二、红绿灯制度15三、问题单制度17四、周、月报制度17第三章 TKSY 项目前期管理19一、前期管理组织结构19二、前期工作流程1919三、办理相关前期手续工第四章 TKSY 项目设计管理制度26一、施工现场配合阶段设计管理工作主要内容261.1 设计交底261.2 设计深化指引281.3 材料样板管理311.4 设计现场查看35二、设计后评估37第五章 TKSY 项目招投标及材料采购管理制度39一、招投标管理原则39二、招投标管理依据39三、招

2、投标管理组织机构39四、招标范围39五、招投标管理操作规程42六、招标组织与职能44七、招标采购管理具体内容49八、谈判管理58九、合同签署58十、招标资料备案59第六章 TKSY 项目质量管理制度60一、质量目标60二、质量管理的保障措施60三、质量管理的主要要求60四、各阶段质量管理的主要工作614.1 设计阶段质量的主要措施614.2 设计阶段质量重难点614.3 施工阶段614.4 项目质量的改进642第七章 TKSY 项目文明安全管理制度65一、组织机构65二、制度细则652.1 门卫制度652.2 安全教育制度652.3 安全技术措施计划审批制度662.4 安全技术交底制度662.

3、5 施工现场机械安全管理制度672.6 施工现场安全管理制度672.7 安全设施、验收制度682.8 脚手架验收管理制度692.9 施工现场消防制度702.10 动用明火三级审批安全规定702.11 高处作业安全管理制度712.12 文明施工管理制度722.13 施工现场容卫规定722.14 安全生产检查制度732.15 事故调查处理制度74第八章 TKSY 项目基建管理制度76一、基本原则76二、基建材料的归档要求76管理的和编码77三、项目四、基建材料的归档范围81五、组卷83六、基建的管理和开发利用843第一章TKSY 项目工程建设管理模式、项目组织管理体系及岗位职责TKZJ（）投资（：

4、总部）是 GN（上海）投资领导机构，负责 TKSY 项目建设中的事项的决策和协调。该项目设工程部、设计部、成本合约部、前期开发配套部。一、组织机构项目总项目副经理、执行项目经理项目工（业主现场代表）项目设计部、工程部（含管理）、成本合约部、前期开发配套部二、 管理模式TKSY 项目建设是建立在 TKZJ（）统一领导下的法人工程建设项目部具体负责的组织管理模式，具体分为三个管理层次：管理模式：管理层的监督机构1、TKZJ（）（决策层）：负责工程建设事项的决策和领导工作。TKZJ（）作为 TKSY 项目建设的法人，全面领导 TKSY 项目工程建设工作，为确保 TKSY 项目建设过程中总部的全面领导

5、作用，GN（上海）投资在工程建设过程中实行有关事项的报告制度，须报告总部各级相关领导决策后实施的建设事项如下：4施工及专业咨询服务机构（操作层）相关质监部门管理层的咨询顾问GN（上海）投资（管理层）项目咨询顾问TKZJ（）投资（决策层）(1)建设过程中制定的相关工程管理制度、财务管理制度及组织构架；(2)设计方案的甄选及内外部功能、展示系统功能的定位；(3)严重影响物形态的设计修改、严重影响展示效果的设计修改；(4)经批准的项目可行性研究报告以外需要实施的建设项目；(5)建设过程中建设标准提高或局部功能增加而造成建设费用增加的项目（项目单项增加费用 30 万元以上，或项目单项累计增加费用 10

6、0 万元以上）；(6)建设过程中安全突发、周边社区不安定因素的处理措施；(7)建设过程中专业技术的聘用。考虑到工程现场的特殊情况，部分急需处理的可由项目部相关领告总部领导同意后即刻实施，有关手续再延后办理。2、GN（上海）投资（管理层）：按总部法人负责工程建设管理工作。(1)根据总部法人的总体要求，细化项目的质量目标、资金管理目标、建设进度目标和安全生产目标，具体实施 TKSY 项目的建设管理工作及环境的协调事务。(2)建立质量管理、合同管理、招标管理、技术管理、安全文明管理和财务管理等制度。(3)审核技术方案，要求设计完成各专业的初步设计和施工图设计，对重大事项提出建议供总部各级相关领导决策

7、。(4)负责建设过程中各项前期手续的报批，并组织完成建设过程中及竣工验收的实物和资料验收归档。(5)负责对施工、供应商的质量、进度、安全管理。(6)负责按工程建设管理程序组织招投标与采购和规范操作，并负责合同的起草、初审和履行。(7)根据合同审核支付价款，严格按照程序审批，负责款项的支付。(8)负责组织全员、全过程参与“创双优”活动。3、项目咨询顾问（管理层的顾问）：按照与建设签订的合同，以建设的需求提供相应的服务管理，使建设的效益得到最大化。（1）与建设进行充分，正确、清晰、全面地了解业主的需求，依据业主的需求设计咨询相案、技术要求等工作，将设计、技术思路和工作成果清5晰地传达给业主。（2）

8、组织和参与业主的日常交流及业务访谈，了解业务问题和需求，提出解决，给予业主在项目过程中正确的选择方向。（3）根据业主的需求分析业务差异，制定合适的业务方案和模型，并可提供对业主的培训。（4）参与业主的项目招投标及科研课题，完成招投标文件、研究报告撰写等相关工作的配合。4、质监部门（管理层的监督机构）：监督检查工程建设的全过程各环节，保证工程建设的严格管理、规范有序操作，同时与地院共建“创双优”的联动工作机制。(1)检查管理制度是否完善、健全(2)检查管理过程中的操作是否按制度按程序执行。(3)对合同的审核等把关工作。(4)参与项目建设过程中“工程优质、优秀”的创双优活动的建设。(5)配合项目部

9、接受上级部门的监督检查。5、施工企业及专业咨询和公用事业等配套：在工程建设项目部的组织管理下，参与工程建设各环节的具体实施和配套工作，同时为项目的顺利完成提供符合和法规的技术和监督服务，确保项目达到建设目标。(1)勘察：探明地下土质情况，为设计及基础处理提供准确依据；(2)设计：完成方案、扩初、施工图的设计及设计概算的编制和设计图纸的评审工作；(3)测绘：完成定位及面积的测量工作等，为竣工备案及提供技术资料；(4)招标：为建设公平、公正、公开并择优选择承包商提供服务；(5)法律咨询：为建设避免合同风险及规范合同签订提供法律服务；(6)造价咨询：为建设合理建设投资及提供专业造价合同条款服务；(7

10、)项目管理：协助建设做好建设过程中的质量、安全、进度的把控合同条款服务；(8)工程监理：为建设监督工程建设质量、安全、进度、投资等管理服务；6(9)总承包商：负责建设项目土建、装饰、安装等具体施工工作和各专业分包的管理工作；(10)配套：电力、给排水、天然气、有线、电信、管理系统、导览系统等(11)材料供商、其他咨询及顾问（咨询、环境及各种检测等）三、管理体系：在 GN（上海）投资的统一领导下，具体负责本部门的相关工作，通过制定明确的工作岗位，确保常规工作各负其责，重点工作全员突出，一人多岗及相互协助和配合的组织管理系统，顺利完成 TKSY 项目的建设任务。7项目组织架构图TKSY 项目部&#

11、215; × ×（项目执行经理）× × ×（项目副总）× × ×（项目工）× × ×（成本部经理）× × ×（前期部经理）× × ×（设计部经理）× × ×（工程部经理）8× × ×（暖通）× × ×（电气）× × × （给排水）× × ×（进度/成本）× ×

12、 ×（前期/配套）× × ×（机电经理）× × ×（土建工）× × ×（园林景观）陈安澜（项目总）× × ×（管理负责）× × ×（精装工）× × ×（精装工）× × ×（精装工）× × ×（项目总）职责(1) 项目总llllllll全面管理项目建设； 组建项目管理团队； 确认以项目部名义的；确定项目管理目标和项目总体计划；对影响项目进度的方案或变

13、更等影响因素做出决策；按照合同及进度审核应付款项；协调设计部和成本部做好相应的部门管理工作、以及与总部的汇报和完成总部布置的其它工作。；(2) 项目副经理llllll协助项目总经理的全面管理 组织、制定项目阶段性目标；指挥、组织、指导、调度和检查项目班子的全面管理工作；协助项目总确认项目部名义的成果；主持或参加项目例会、协调会议、专题会议等；协调、督促并检查时作出进度决策指示；按照阶段性进度计划完成工作；对于进度偏差及llll对项目进展中可能发生的各种风险做出预判，并采取相应的应对措施； 分管项目执行经理、工程部的相关工作；组织工程部和设计经理检查施工、设计完成项目总经理安排的其它工作。、供货

14、商的工作进度；(3) 业主现场代表（项目工）ll甲方对口施工方、监理方出具各种指令单、单签字人；指导工程部开展工作，与工程部一起协调、组织、督促现场施工的安全、质量、进度计划的执行情况；l及时汇报现场涉及安全、质量、进度的变更及突发，并协调解决。(4) 项目执行经理ll配合项目经理进行项目管理部的内部协调管理；项目进度预控及风险提示：采用“红绿灯”制度，对整个项目的总体进度进行和评估；ll协助设计部制定设计咨询工作界面的划分；设计咨询的合约管理：按照设计合同，列支付款计划；提醒相应设计经理进行技术审核，负责设计付款的商务审核。(5) 商务经理lll组织编制投资计划，按照批准的投资计划、进度计划

15、和合同文件核定；组织编制合约规划，获得确认后按合约规划组织招标采购工作；全面组织和管理投资监理，对工程项目的投资规划、设计概算、工程量清单的编制、工程款的支付、工程变更的费用预控、索赔的管理、竣工结算9和决算编制等工作；对项目进展过程中所发生的合约实施跟踪管理；lll组织供应商的考察工作。配合设计部对各项设计成果做出费用评估，并参与汇报工作。(6)设计部 A 设计经理l负责组织制定本项目各设计工作计划，制定各咨询工作界面及相互工作网络，并予以过程中的提醒和监督；负责组织编制设计部内部每周工作计划，并检查计划落实情况，对偏差予l以纠正和落实；对影响关键路径的工作及时汇报；所提交的设计成果（呈报l

16、负责组织检查并确认各设计及设计咨询总部审批，与相关设计确认）；ll严格按照项目规定，负责组织对设计、施工过程中的设计变更管理；组织并主持各类设计例会、设计专题讨论会、等会议；评审会，参与工程例会lll配本合约部提供资料，技术标准及材料标准。配合项目需求，组织落实现场各项设计管理工作，避免影响项目正常实施； 根据项目需求，确保有效图纸及变更单及时到位；Bl设计管理专员协助设计经理按照审批的设计计划检查设计进度，督促各设计及设计顾问按照进度计划提交各阶段设计成果；l协助设计经理组织、协调各设计工作；、设计顾问设计界面之间的配合l协助设计经理对设计、施工过程中的设计变更管理；图纸管理 （确保图纸唯一

17、性，有效性）Cll设计部专业全面配合和落实设计经理布置的各项工作；根据开发配套部、成本合约部、工程部要求，配合提供必要的设计资料， 及时解释并组织解决设计问题。lll跟踪管理各阶段的设计问题，采用逐项消除法组织解决设计问题；对分管专业设计、施工过程中的设计变更管理； 对分管专业付款前的技术审核；(7) 开发配套部ll负责协调本工程所在地部门及配套等各；按照项目进度总控计划及项目总的要求，办理工程所需的所有报批配套手续、“三通一平”的组织工作及各种证照的申领；lll负责配合工程部协调处理工程实施过程中可能遇到的外来干扰；组织或参与各类汇报会、评审会及项目例会等其它相关会议；配合工程部办理所有的竣

18、工验收手续。1(8) 成本合约部A、招标采购管理ll根据总控计划，编制招标采购计划，明确合约规划，并呈报总部确认；根据招标采购计划，组织长短编制、资格预审、招标文件编制等，落实各采购包的招标（内部采购、外部公开招标）工作；l与总部法务、外部律所、招标机构并确认合同范本（咨询服务类、工程类、类、外配套类），以加强合规风险；l根据不同的采购方式，拟订采购合同。参与合同谈判、负责 EAS 平台上进行流转和确认。B、成本/合约管理ll编制项目总体投资目标，并呈报总部审批确认；指导并支持商务经理完成以下工作：分步督促提交设计估算、概算及预算， 并组织审核确认；对影响项目成本变化的变更进行预警，协助项目总

19、经理进行变更管理，并配合解决；审查工程中所有可以作为合同文件的工程指令和工作单，并对有疑问的事宜与其他相门协调；lll定期提供合同履行的情况报告； 组织竣工决算。根据已确认的变更进行索赔管理。C、费用管理l指导并支持商务经理完成以下工作：根据工程进度编制资金使用计划；各种变更及的审核及确认；在项目推进过程中，逐步进行各项成本分析，并呈报进行确认；在 EAS 平台上进行合同付款的审核及确认；ll参程例会及有关会议。(9) 工程部l作为项目部唯一现场施工方、监理方、投资监理驻场代表等的组织、管理及接口部门，负责以下工作：组织施工方、监理方按照项目总进度计划推进项目，确保质量目标及安全文明生产目标的

20、实现。ll组织编制完整的安全生产保证体系，组织施工，并监督落实管理措施；、监理编制各阶段l要求监理患排查；组织定期安全联合检查，并主动进行不定期的安全抽查和隐ll组织落实安全生产主管部门对现场生产的安全组织建立完整的工程质量保证体系，督促监理工程质量，实现工程既定的质量目标；意见；严格审核各项施工方案，ll根据签发有关质量工作文件及工作指令；组织参加各种相关会议，如项目开工会、设计交底会、现场进度会及各种专题会，梳理出影响安全、质量、工程进度的问题，并要求责任制订措施、限期；l参加并确认各种过程质量检查、隐蔽验收、；1l审核各承建上报的进度计划及报告，确保其符合总进度计划，对专业承包和总承包方

21、之间的进度衔接进行协调，将专业承包工程的工期、关键日期等纳入总承包施工进度之中；l定期对照承包阶段施工进度计划与总进度计划，并协调更新施工进度计划，从而保证施工过程中的关键进度节点同原计划相吻合；llll监督现场各按所提交的有关物料、机器和采购的时间表进行工作；协助并配合商务经理组织的各项招标采购中技术及管理工作。协助并配合设计经理组织的各项设计管理工作及图纸发放、登记工作。协助管理部，督促现场资料员做好日常工程资料的整理和归档，组织做好项目竣工资料的接收工作，并做好项目竣工资料的移交工作。做好工作日志。llll审核工程变更及组织设计部，。，成本合约部编制招标文件技术说明。配合设计部相关图纸的

22、审核。(10)管理部管理手册，建立ll编制及编码；收集整理及流转工作，并负责监督、督促流负责各阶段，各专业资料转过程；lll配合提供所需资料；在工程进行过程中，定期组织对施工、监理的资料进行检查；根据城建管理部门的规定，在其指导下协助各编制工作；进行竣工资料l负责项目竣工后将资料移交给运营部门。1第二章工作制度1.1 会议制度1序号会议会议内容周期参会一总部会议1总部汇报事项及待决策事项 各节点设计汇报、专题研究、决策事项、运营管理按需求副总裁CEO、副总裁、总部指定部门；项目总、项目副经理、项目部指定部门。二内部会议2项目管理周例会工作进度汇报；下周工作安排及其它部门配合需求； 重点工作及问

23、题的讨论与决定。每周四晚项目总/项目副经理TKSY 项目全体3设计内部例会/设计协调会主要设计问题（功能、效果、技术及合规性）的讨论、进度的安排及督促每周四上午设计经理各设计专业工、设计执行经理、设计专员、各设计、相关顾问等14现场施工例会总结每周项目施工进展，协调解决上周工作中出现的问题，并制定下周工作计划每周二下午监理项目部、施工、各专业分包、相关业主部门及项目进展阶段相关参建5成本合约部例会成本、招标、合同相关每两周四成本经理成本合约部、工程部指定、设计部指定、申元投资公司等6部门协调会项目进行过程中产生的某一特定的、专业性的问题进行探讨，给出建设性意见或寻求决策支持按需求前期经理项目总

24、、前期专员、指定配合部门。总部汇报会议流程会议前12个工作日1个工作日2个工作日1.2 红绿灯制度红绿灯制度主要应用于设计、采购、配套、工程四板块内容。根据项目里程碑及总控进度计划，结合部门职能和任务分工，自行创建三级进度计划进行内控。将计划总控进度计划及三级进度计划在 Project中设置成基准进度，计划的启动/完成时间即为基准启动/完成时间。在项目推进的过程中，滚动更新每个工作包实际启动/完成时间。通过当前时间、计划（基准）时间、实际时间的比较值来评价该项工作执行的状态。1会议纪要至部存档会议纪要流转反馈定稿形成会议纪要初稿举行会议发送至与会（总部领导）邮箱汇报内容待决策事项确认后发会议通

25、知准备汇报材料（PPT）预约总部领导样例：说明：1)项目执行经理应组织每周对总控进度计划表进行更新，填入每个任务包的“实际开始时间”和“实际完成时间”。2)当“当前时间”离任务包的“基准开始时间”时相距 5 天以上时，为灰杠；3)当“当前时间”进入任务包的“基准开始时间”前 5 天之日起直至任务的“基准完成时间”止，若期间任务包没有被完成（即“实际完成时间”没有填入），则显示为黄灯，表示此任务正在被执行；若任务包被完成，则显示绿灯。4)当“当前时间”超过任务包的“基准完成时间”而依然没有被完成，则显示为红灯；若任务包被完成，则显示绿灯。应对措施：黄色：部门应监督确保此项工作按进度计划完成；预估

26、难以按计划完成的问题，要及时上报项目经理，甚至项目第一责任人/项目总经理。红色：本部门分析进度滞后的，拿出解决进度滞后的建议方案（在下一个进度节点前追上计划进度），通过部门及时汇报； 如需通过额外增加成本、赶工等方案，需提前与其他部门。绿色：已完成的工作需注意及时更新。11.3 问题制度问题制度主要应用于设计、采购、配套、工程四板块工，是指每个部门在日常工作中所的问题或需要解决的问题列表。对中所列出的问题落实其责任人、计划/实际完成时间、解决措施或建议，滚动更新默描述其进展情况。（含设计经理、商务经理）应每周汇总整理的问题，自查问题解决的进展情况。如果部门评定某问题为重要且紧急的问题，应当天汇

27、报至第一/项目总经理、项目经理，及时确定解决措施。其它问题（非重要或紧急），则呈项目管理例会统一讨论、决策。样表：1.4 周报、月报制度所有项目部都要按照内部进度计划及岗位职责，提出每月、每周的工作计划及成果交付要求，由部门经理审查、项目经理审核、项目总经理审定。审定的计划作为工作指导和检查依据。每周各位项目部要对应各自周工作计划核实偏差，指出过程风险及处理建议，作为项目部周例会的汇报和讨论内容。每月底经理负责对本部门总体工作事项进行检查、收集和汇总，将本部门当月的工作成果形成 PPT 后提交项目总经理审核的 PPT 整合后即作为 GN 项目部向总部汇报项目部当月工作情况的书面汇报材料。部门月

28、报主要内容：当月计划和实际完成情况对比、下月计划、主要影响风险和对策。要求提纲挈领、简明扼要。向总部所对应所要求的汇报材料，由对应部门的部门经理负责落实、编制。1XX 部门问题跟踪（更新时间：X 年XX 月 XX 日）序号问题描述责任人计划完成时间实际完成时间解决措施或建议进展描述备注周报示例GN 项目部向总部开发管理部汇报的月报示例1泰康之家（08 地块）项目管理月报填报：GN 项目部/公司填报周期：2014 年X 月X 日-2014 年 X 月 X 日第一部分 本月摘要一、基本二、开发管理部重点关注节点三、人力资源评估第二部分 项目本月度进展情况一、开发管理分析二、资金情况分析三、成本管理

29、月报（附件） 四、开发实景（附件）第三部分 下月开发计划一、开发计划二、资金计划泰康松江养老社区 08 地块项目管理周报XX 部 08 地块本周工作情况（XX 年XX 月XX 日- XX 年XX 月XX 日）部门本周工作回顾原定时间完成情况进展评估后续措施预期时间员备注XX 部 08 地块下情况（XX 年XX 月XX 日- XX 年XX 月XX 日）部门下安排原定时间完成情况进展评估后续措施预期时间员备注第三章前期管理制度一：前期管理组织机构：前期开发管理经理前期管理专员二、前期工作流程TKSY 项目建设工程报建至施工证办事流程示意图上海市房屋土地资源管理局上海市发展和改革委员会上海市城市规划

30、管理局上海市建设和管理委员会（规划、环保局（环评报告）、卫生、交警等部门意见征询）安全、质量报监施工证备注：1.方案设计审批（征询规划、环保、卫生、绿化、等审查意见及水、电、煤等配套工程意见征询）；2.初步设计评审（建委科技委技术、概算评审报告及征询规划、环保、人防、卫生、绿化、防雷、抗震等审查意见）3.施工图审批（征询规划、环保、人防、卫生、绿化、防雷等审查意见及审图通过）三、办理相关前期手续工1.工程报建1) 在建设工程立项文件批准后，在建设工程勘察、设计发包前办理报建手续。报建程序：1规划证用地批准书施工、监理招标投标施工图审批（备注 3）土地勘测定界报告初步设计评审（备注2）用地规划证

31、方案设计审批（备注 1）项目立项勘察、设计招标投标建设项目报建选址意见书项目建议书(1)领取上海市建设工程报建表和上海市建设工程报建卡。(2)填妥上海市建设工程报建表、上海市建设工程报建卡和上海市建设工程专业技术和管理核定申报表（或签订合同）后，持建设工程立项批准文件和企业法人及有关证明一并报送市招投标办审核。(3)资料符合要求的，市招投标办随即办理报建手续并发放上海市建设工程项目卡。2) 报建、办理项目时需提交以下资料：(1)上海市建设工程报建表（一式三份）；(2)企业法人、有关证明原件及复印件；(3)建设工程立项的批准文件原件及复印件；(4)资金来源和当年投资额以及后续资金来源的证明资料；

32、(5)上海市建设工程专业技术和管理核定申报表；(6)专业技术和管理技术原件和复印件；(7)法定代表人委托书（委托经办人办理报建）；(8)经办人原件和复印件。2.规划选址1) 办事程序受理登记 经办人初审 处领导审核 局领导审核审批 文印校核、受理窗口。2) 提交资料：(1)上海市建设项目选址意见书申请表（原件一份）；(2)1/500 或 1/1000（郊区 1/2000）地形图（四份，市局审批项目三份），其中一份地形图上应用红色虚线（铅笔）标明选址意向用地范围，注明用地户名和用地面积。市政管线和市政交通工程，还应注明起迄点及经由点的位置和道路、管线等的及范围；(3)批准的建设项目建议书或其它有

33、文件（原件及复印件各一份）；(4)属原址改建需改变土地使用性质的，送土地、权属证件（原件及复印件各一份）；(5)需要使用其它土地的，送土地使用相关证明（原件一份）（市政工程视情况定）；2(6)如属大、中型建设项目的，送由相应资质的规划设计提供的规划选址论证（原件一份）；(7)因建设项目的特殊性需要提交的其它相关材料。3)领取建设项目选址意见书的要求及内容：4)接规划局通知后，持规划局发放的“一书二证”卡（），前来办理领证手续。5)领取的内容：(1)建设项目选址意见书；(2)建设项目选址意见书；(3)建设项目选址意见书的附图。6) 建设项目选址意见书后，应注意下列事项:(1)在向区规划局申请建设

34、项目选址意见书的同时，应征询消防、环保、卫生防疫等相门的选址意见；(2)工程设计本市建委批准的有相应勘察设计资质的设计承担；越级承接的建设设计文件无效。如按规定需要设计招标的工程，应市或区设计招标办公室组织招标，投标设计需符合上述资质要求；(3)取得建设项目选址意见书后，6内，持批准的建设项目可行性研究报告，向区规划局报送规划设计方案及有关文。送审的设计方案图纸应符合设计规范要求，如逾期未报方案又未申请延期的，建设项目选址意见书即行失效。3.土地勘测定界报告所需提供资料：1)委托勘测登记单；2)建设项目可行性研究报告的（复印件 1 份）；3)建设项目选址意见书选址范围（复印件 1 份）4.设计

35、招标投标按部门及规定的有关公开招标制度执行。5.勘察招标按部门及规定的有关公开招标制度执行。6.设计方案提供的设计方案提交规划、消防、卫生防疫、绿化、环保、民防、交通、2环卫、抗震、防雷等审查。7.建设用地规划可证1) 办事程序受理登记 经办人初审 处领导审核 局领导审核审批 文印校核、受理窗口。2) 提交资料：(1)上海市建设用地规划证申请表（原件一份）；(2)1/500 或 1/1000（郊区 1/2000）地形图（五份，市局审批项目六份），其中一份地形图上应用红色实线（铅笔）标明用地位置地界；(3)批准的建设项目可行性研究报告或有批准文件（原件及复印件各一份）；(4)建设项目选址意见书及

36、附图或国有土地使用权出让（转让）合同文本及附图各一份（原件及复印件各一份）；(5)方案已的，送建设工程规划设计方案及附图（复印件一份）；(6)市政交通、市政管线工程只需送审上述第 1、2、3、5 项文件和图纸，如已办选址（选线）项目，还上述第 4 项文件和图纸；(7)因建设项目的特殊性需要提交的其它相关材料。3) 领取建设用地规划证的要求及内容：接规划局总窗口领证通知后，持规划局发放的“一书二证”卡（），前来办理领证手续。4) 领取的内容：(1)建设用地规划证；(2)建设用地规划证；(3)建设用地规划证的附图。8.建设项目用地批准书办事所需提供的资料及图纸：1)上海市建设项目用地审批申请表（原

37、件 1 份）；2)上海市建设项目用地计划审核意见书（原件 1 份。除单独选址项目。）3)项目建议书、可行性研究报告或立项计划附总平面布置图（复印件 1 份）；4)项目初步设计批准文件或规划方案审定文件（复印件 1 份）；5)建设用地规划证及附图（复印件 1 份。2安置项目。）；6) 勘测定界技术报告书和勘测定界图（原件 1 份）；7) 地籍图（原件 7 份）。9.扩初设计评审1)由市建委组织各召开初步设计评审会。2)并根据各意见核发初步设计。3)建设送审初步设计时，必须提交的文：(1)工程建设项目可行性研究报告的批准文件（复印件）；(2)规划部门签发的规划设计要求及设计方案审核意见；(3)有设

38、计资质的提供的初步设计文件。若为多家设计联合设计，应有总设计负责汇总资料。若为境外设计，须提交国内设计顾问的咨询意见。初步设计文件必盖市建委统一颁发的出图章；(4)批租地块的土地使用权有偿出让合同（复印件）；(5)相关土地批准文件。10.施工监理招标按部门及规定的有关公开招标制度执行。11.施工招标按部门及规定的有关公开招标制度执行。12.施工图审查1) 审查程序施工图设计文件完成后，将施工图交送有关施工图审查机构，进行强制性标准、规范执行情况等内容的审查。同时提交下列文件和资料供审查：(1)批准的立项文件或初步设计批准文件；(2)主要的初步设计文件；(3)工程勘察成果报告；(4)结构计算书及

39、计算；(5)审查机构认为需要的其它资料。2) 核发审查意见(1)审查合格的项目，施工图审查机构将审查报告送上海市质量监督总站备案。备案后由施工图审查机构向建设提交项目施工图审查报告。对审查不合格的项目，提出书面意见后，由施工图审查机构将施工图退回建设2，并由原设计修改，修改后重新送审。(2)施工图一经审查批准，不得擅自进行原则性修改。如遇特殊情况，需要进行涉及审查主要内容的修改时，必须重新送原施工图审查机构，由原施工图审查机构审查合格并向上海市质量监督总站备案后方可实施。(3)施工图提交规划、消防、卫生防疫、绿化、环保、民防、交通、环卫、抗震、防雷等审查。13.申领建设工程规划证1) 办事程序

40、建设填报申请表并提交其它所需资料 资料齐全同意受理 规划部门对资料进行审核、校对（25 天）局领导签署、打印、盖章核发建设工程规划证。2) 提供资料(1)上海市建设工程规划证申请表（建构筑物工程）（原件一份）；(2)1/500 或 1/1000（郊区 1/2000）地形图（四份，市局审批项目三份），地形图上设计用0.3mm 的红色或蓝色实线标明下列内容并盖章：（1）建设基地用地界限；（2）周边地形（现状和待建位置）；（3）各项规划线；（4）拟建位置（地下和地上）、物角点轴线标号；（5）基地内外的间距、退界距离、后退线距离、物层数、绿化、车位、道路交通等；(地形图划示要求参见报送建设工程规划设计

41、方案、建设工程规划证地形图示意图)；(3)1/500 或 1/1000施工总平面图（图纸四份，盘片一份；市局审批三份），总平面图上应标明的内容及要求同地形图，总平面图应符合和本市施工图出图标准，并加盖设计“工程施工图设计出图”章和设计、师；(4)施工图（平、立、剖面图和图纸目录表）（三套），图纸须符合和本市施工图出图标准，并加盖设计“工程施工图设计出图”章和设计负责人、师；(5)基础施工平面图、基础详图及桩位平面布置图（各二套），图纸盖设计“工程施工图设计出图”章和设计、结构工；(6)用于项目公示的建设工程平面示意图（图纸二份，盘片一份）；(7)批准的建设项目初步设计文件或其他计划批准文件（原

42、件及复印件各一份）；2(8)建设用地批准书及附图或房屋土地权属证明及附图（原件及复印件各一份）；(9)建设工程规划设计方案及附图（复印件一份）；(10)工程概预算书（原件及复印件各一份）；(11)建设工程规划设计方案中要求征询的相关审核意见（消防、卫生、交通、绿化、环保、民防、地名等）（原件各一份）；(12)因建设项目的特殊性需要提交的其它相关材料。3) 领取建设工程规划证的要求及内容：接规划局总窗口领证通知后，持规划局发放的“一书二证”卡（）、缴纳建设工程执照费证明及上海市建设工程竣工合同和回执，前往办理领证手续。4) 领取的证件：(1)建设工程规划证；(2)建设工程规划证（大照）；(3)建

43、设工程规划证的附图（地形图及总平面图各 1 份、施工图 1 套）；(4)建设工程规划证的项目表；(5)建设工程规划证的示意图；(6)上海市建设工程竣工规划验收申请表；(7)上海市建设工程放样复验申请表。14.申领施工证工程具备施工条件后，建设应当领取工程施工申请表，填妥后持下列资料,申领中民工程施工证：(1)建设工程规划证；(2)资金入帐凭证（当年度建安工作量用款的25 作为工程备料预付款划入施工承包帐户）；(3)通水、通电、通路以及场地平整有关证明；(4)建设工程承发包合同副本和廉洁协议；(5)监理合同（应实行监理的项目）；(6)建设工程安全和质量监督申报所需要的资料；(7)审查通过建设工程

44、施工图设计文件；(8)勘察、设计、施工中标（选）通知书；(9)、规章规定的其他资料；2第四章设计管理制度目的:规范施工现场配合阶段的设计管理工作，总结项目设计管理过程中的经验教训，以提升后续项目设计管理工作质量。1.施工现场配合阶段设计管理工作主要内容施工配合阶段设计管理工作的主要内容是：设计交底、深化设计审核、施工配合、设计变更、材料样板管理、现场查看、调试、设计问题收集、各项验收。本管理制度将对设计交底、深化设计审核、样板管理、现场查看、设计问题收集工作的操作流程或进行说明。施工配合工作指除上述各项工作外，项目设计组成员按需参加项目例会，按商定时间解决各种现场发生与设计有关问题的工作；设计

45、变更工作此管理制度中不作详细解释；调试工作指配合项目部组织承包商及设计顾问（设计院）对项目主要系统进行调试、试运行达到设计、各项验收要求；各项验收工作指设计与工程技术组织设计院按照各主管部门要求配合验收并出具相应的文件；1.1 设计交底设计交底工作是为了使项目施工及相关了解设计意图、结构体系、系统、技术重点、采用新材料及新技术的要求以及施工中应特别注意的事项，做好相应准备工作：提前发现施工图纸问题，对可能给施工造成或导致缺陷的设计问题，采取恰当的解决措施。1.1.1 职责1）项目部负责移交施工图纸给监理和施工；汇总项目部、监理和施工的书面施工图会审意见；负责组织设计、成本等相门及监理、施工等参

46、与施工图交底，并主持交底会议；负责组织施工编制施工图交底（施工图交底表格式详见项目所在地建设工程资料规程内交底表格式）并组织四方会签。2）项目设计经理/专业设计师参与施工图交底工作；2组织设计答复施工图会审问题，并根据交底按时补充相关设计文件。1.1.2 设计交底工作程序1）准备工作设计管理提供的正式版施工图必须完整。在交底会之前，已完成施工图内部审查工作。项目部已将全部图纸移交监理和施工，并预留合理的阅图时间，监理单位、施工书面反馈审图意见。项目部督导施工从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间、相互之间是否和表达不清、容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，是

47、否有差错，预留洞孔是否遗漏，管道密集和交叉的部位是否有标高重叠等等，并对照自身的技术、设施条件是否有无法施工的情况。项目部组织监理及施工完成图纸问题的汇总，在交底会之前至少提前 2天提交项目设计经理，由项目设计经理组织顾问/设计进行交底准备。项目部发出会议通知。2）交底会议的议程2设计交底会议议程参会甲方项目部：项目总或项目副经理、各专业工等；设计部：项目设计经理、各专业设计师（根据需要参加）；其它部门：根据项目部的要求参加。设计方设计总、各专业设计、设计师施工方总包的技术主管部门、现场施工队技术、各工种技术员监理方总监理师、现场各工种的监理师（监理员）会议主要内容项目部主持会议，审图中出现的

48、问题组织相关解答。由设计的设计总就图纸的设计意图、工程1.2 深化设计指引1.2.1 深化设计图纸：由工程承包商承担其合同或相关有效文件约定的范围内需承包商自行完成的工程深化设计内容，但不限于图纸、计算书等。1.2.2 深化设计范围：TKSY 项目工程总承包商、分包承包商、专业厂家、材料设2技术与质量要求等做出明确的说明，由各专业设计负责人 本专业的主要设计特点和注意事项。交底应分专业进行，甲方 分工参加各专业交底。项目部 代表甲方发表意见，安排施工 按标准格式做好交底 。设计 解答疑问，当场不能答复的另行解决并确认期限。需要二次深化设计的部分必须明确说明待二次深化设计由相应完成后按深化设计流

49、程后方可施工。对于施工提出的设计不合理的地方，甲方和设计应做客观分析后再作答复。施工出于自身利益的考虑，提出种种理由要求变更时（例 些分项工程施工难度大，材料难找等），甲方和设计 应该在保证 和施工安全，确保使用功能不降低，造价不增加的前提下，考虑施工 的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。会议后续工作项目部督导总包各专业工进行各专业交底的整理工作、汇总甲方和设计的答复形成施工图交底，经四方会签后由各方存档。 施工图交底过程中若出现“对原施工图纸进行修改、补充并影响到工程计量计价”的情况，须按照TKJZ（）投资工程变更管理办法执行。项目部保存正式版施工图、施工图交底及相关变更。相关施工图