如何打造团队执行力提高企业执行力执行力训练营

1、如何打造团队执行力提高企业执行力执行力训练营蒋小华老师：中国战略执行第一人蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500为结果而战：打造以结果为导向的执行模式第一部分：铸造执行力第一部分：铸造执行力3 3个要素个要素结果导向执行法则责任逻辑要素一：结果导向要素一：结果导向靠结果生存、只为结果买单员工和企业是什么关系？员工和企业是什么关系？ 员工

2、与企业本质上是一种商业交换的关系； 靠价值交换报酬；合作关系 不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系； 你提供价值、我支付酬劳；客户关系 需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程； 企业只为结果买单、员工靠结果生存。结果关系执行是执行是“我做了吗我做了吗”？完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企

3、业家有关。九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知发通知一段一段600600元元发通知发通知抓落实抓落实二段二段800800元元抓落实抓落实发通知发通知重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知三段三段10001000元元重检查重检查勤准备勤准备四段四段15001500元元勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知提前量提前量五段五段20002000元元提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做记录做记录六段六段30003000元元做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知发记录发记录七段七段50005000元元发纪录发纪录做记

4、录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知要跟踪要跟踪八段八段70007000元元要跟踪要跟踪发纪录发纪录做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做流程做流程九段九段1 1万元万元获得结果：获得结果：2BC2BC原则原则商业商业 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬-Business底线底线 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）Baseline明确明确 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）Clear创造创造 商业无理由(行为)：

5、全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳Create执行工具：执行工具：YCYAYCYA承诺承诺Yes：检查检查Check：承担承担Yes：考核考核Assess：小结：内心小结：内心6 6思思员工与企业关系？结果有什么用？结果要有什么？结果是谁要的？没有提供结果是？员工向企业提供？要素二：责任逻辑要素二：责任逻辑锁定责任、收获结果思思 考：考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？别让猴子跳回你的背上别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖

6、延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：执行工具：3L3L（猴子管理法）（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理

7、者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口执行工具：消灭借口4R4R法法千斤重担人人挑，人人头上有指标！门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！要素三：执行法则要素三：执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职服从法则：以服从为天职规则规则破除破除“聪明、不遵循规则聪明、不遵循规则”的意识的意识:为什么海外留学生如此为什么

8、海外留学生如此“聪明聪明”呢？呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订建设新团队先制订“游戏规则游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目标法则：瞄准一只野兔目目 标标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功1.知不

9、知道你每天都在干些什么? 2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速速 度度完完 美美团队法则：利他就是利已团队法则：利他就是利已Click to add Title1 1Click to add Title2 2Click to add Titl

10、e1 3Click to add Title2 4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ 圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路裸奔法则：没有退路就是出路Click to add Title1 1Click to add Title2 2 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。链接：执行链接：执行2424字原则字原则执行前执行前执行中执行中执行后执行后第二部分：如何提高中层执行力第二部分：如何提高中层执行力一、

11、检讨缺失：糟糕中层的八大一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状罪状”1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确 下属“六神无主”；5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理多了一个不称职的经理二、管理认知二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg （明茨伯格）“T

12、he nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）中层应该做些什么？中层应该做些什么？ 1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为

13、表率。8.懂得欢庆。变化的市场环境变化的市场环境设定目标设定目标完成工作完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动指挥和调动 你的工作团队你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展个人得到发展三、中层定位：三大任务三、中层定位：三大任务中层的三重境界：中层的三重境界： 你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。经营者替身 企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意让客户满意 将领： 领导团队达成任务、中间人： 组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题

14、、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属为员工服务软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先

15、有威后有权，不是先有权后威。 权威与威权权威与威权管理与领导管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter讨论：为什么人们总说讨论：为什么人们总说

16、“很忙很忙”？研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。我们的时间用到什么地方去了？我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时

17、间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品管理者管理时间管理者管理时间 要从哪里开始？要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的了解自己的时间是怎样耗用的记录时间记录时间管理时间管理时间统一安排时间统一安排时间如何管理时间？如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨 必须坚持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由别人代为处理 自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机” 人员过多，组织不健全，表现在会议过多 信

18、息功能不全 统一安排可以自由支配的时间， 将自行支配的零碎时间集中使用第三部分：如何提高组织的战略执行力第三部分：如何提高组织的战略执行力三个核心流程三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。组织执行力组织执行力8 8个误区个误区战

19、略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战

20、略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言战略执行的关键点战略执行的关键点战略执行工具：平衡计分卡战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的平衡计分卡的4 4个维度个维度战略执行五大步骤战略执行五大步骤 将战略规划按时间、责任人层层分解；目标分解 定位角色、明确责任、人人头上有指标；责任锁定 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；行动计划 每一项指标都要提前跟催与检查；业绩跟踪 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。结果考核建立强大的制度执行建立强大的制度执行力力好的制度制造好人，做企业就是做制度，真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现3R3R修路原则：人没错

21、路错了；员工没错管理错了修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原 因Reason修 路Road设红绿灯Red执行三化：制度化、查核化、奖惩化执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制

22、度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；越有操作性，执行越到位（流程化）越有操作性，执行越到位（流程化）检查越到位，执行越到位（查核化）检查越到位，执行越到位（查核化）奖心花怒放、罚胆战心惊奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）（奖惩化）让让“热炉定律热炉定律”说话说话u热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来的。1.预警性-火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。2.及时性-碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。3.公平性-不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。4.分明性-你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。5.必然性-碰一次烫一次，没有例外。第四部分：领导力

23、成就团队执行力第四部分：领导力成就团队执行力你的团队属于哪一种呢？你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一人心齐泰山移：专注、统一使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略

24、、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。造梦聚人四步曲造梦聚人四步曲造梦回想过去洞察现在预测未来传梦比喻说服身体力行法定固化追梦大量行动持之以恒专注重复兑梦信守承诺分享成果虚怀若谷能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）沃尔特迪士尼让下属充满干劲与激情让下属充满干劲与激情54（1）针对不同

25、的需要实施激励；（2）不能永远使用同一种激励方式。 马斯诺需求层次理论与抓糖理论马斯诺需求层次理论与抓糖理论 中层经理的激励菜谱中层经理的激励菜谱 何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 。间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导 。 5

26、5认可与赞美：认可与赞美：PMPPMP PMP策略重点：学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错小李，你报告的第三部分写得真出色非常好真能干没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错就这么干吧挺好干得漂亮。 认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容认可与赞美的三条原则：1.对事不对人；2. 更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励 实战演练：训练你的真诚赞美；56根据人格类型进行激励根据人格类型进行激励指挥型指挥型 喜欢自我为中心，做事务实而讲效率。别试图告诉他怎么做，让其按照自己的方式行事，让他承担需要高效率完成的任务，鼓励竞争 。关系型关系型 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观。关心个人生活，给安全感，及时沟通，强调工作不完成工作对他人的影响，表扬对团队所做的贡献。工兵型工兵型 特征：天生被管理者，忠诚可靠，缺乏创意，遵守规章制度，不愿指挥他人 为他们做出决定，经常鼓励他们，不要勉强他们智力型智力型 偏好