第八章 公司治理模式的国际比较

1、1第八章第八章 公司治理模式的公司治理模式的国际比较国际比较n第一节第一节 英美公司治理模式英美公司治理模式 n第二节第二节 德日公司治理模式德日公司治理模式 n第三节第三节 东南亚公司治理模式东南亚公司治理模式n第四节第四节 公司治理模式的趋同化及中国的选择公司治理模式的趋同化及中国的选择2第一节第一节 英美公司治理模式英美公司治理模式 英美公司资本结构 英美公司治理模式的特点 英美公司治理模式的评价3英美模式的公司治理n又称外部控制主导型、保持距离型、市场导向型或盎格鲁撒克逊模式，英美等国采用，以高度发达的资本市场为依托，相关的法律制度鼓励股东的市场化行为。特征是弱所有者、顺从的董事会、强

2、管理者，股东主要在资本市场通过“用脚投票”对经营者施加治理4英美国家公司的资本结构n资产负债率低、股权资本居主导地位n股权高度分散n机构投资者迅速崛起 反垄断法 海洋国家主张自由竞争，反对垄断主张“三权分立”的制衡，银行不得从事长期贷款业务，机构投资者拥有一家公司的股本的比例，入市的保险基金不得超过5%，互助基金不得超过10%51987-1995美国最大1000家公司机构股东持股数据 资料来源：资料来源：Carolyn Kay Brancato(1997) ,Institute Carolyn Kay Brancato(1997) ,Institute Investors and Corpor

3、ate Governance,p21Investors and Corporate Governance,p21年份198719901992199319941995持股比例46.6%49.5 %52.8 %55.8 %57.1 %57.2 %6外部治理n银行作为纯粹的资金提供者难以发挥作用n迅速崛起的机构投资者在外部治理中的作用日益显现n强大的控制权市场：分散的股权结构使小股东放弃了企业控制权，许多大股东也无心控制企业。n经理人市场发育健全，n导入外部审计制度，信息披露完备n产品市场7内部治理8内部治理n股东大会：在美国的许多大公司，大部分股东并不掌握公司控制权，其主要原因在以下几个方面：第一

4、，公司规模过于庞大，市场非常复杂，大股东受自身知识结构和 知识水平的限制，无力实施对企业的有效监督，也往往倾向于“搭便车”。第二，发达的证券市场为股东提供了回避企业经营风险的重要方式。n经营者报酬中股票期权比重大n股东多用脚投票，股东大会流于形式9内部治理n董事会：内部董事+外部董事；董事会下设委员会，引入独立董事，独立董事人数占主导（60%以上） nCEO制度：很多公司实施CEO制度n监督机构：不设监事会，由董事会下设的审计委员会负责监督；同时引入外部独立审计制度10市场导向型公司治理的评价n有效性：合理配置资源；强力的创新精神；提升了企业的竞争力；带来资本市场高的收益率n不足之处：金融市场

5、的短视和缺乏忍耐大导致经营者的短期行为，股东大会“形骸化”；公司资本结构不稳定；不利于发挥经理人员的积极性；未能足够重视其它利益相关者的利益 11第二节第二节 德日公司治理模式德日公司治理模式 德日公司资本结构 德日公司治理模式的特点 德日公司治理模式的评价12德日模式的公司治理n日本以及德国等大陆国家采用，这些国家的文化中都有着强烈的共同主义和群体色彩，注重凝聚群体的力量、重视长期的利益。公司的利益相关者主要通过法人治理结构进行治理，所以称内部控制主导性的公司治理模式13资本结构n以金融机构融资为主，资产负债率高n商业银行是企业的主要股东 日本的主银行制 德国的全能银行制n企业法人之间的相互

6、持股 垂直的母子公司之间的持股 关联企业之间的环状持股、交叉持股141985年日本六大集团相互持股数据资料来源：青木昌彦资料来源：青木昌彦日本经济中的信息、激励和谈判日本经济中的信息、激励和谈判，商务印书馆，商务印书馆 1994年版年版三井三菱住友三和芙蓉第一劝业总计加入集团的公司数242821442947188集团内相互持股%17.925.225.016.815.813.3集团内银行相互持股21.222.427.720.318.412.115日本n19世纪中叶明治维新后走上工业化的道路，形成三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团、第一劝业集团等一批大财阀、大企业，二战后美国为了防止

7、郡国主义复辟，解散了财阀，将股权出售个人。1961由于证券过渡供给引发股价下跌，个人大量抛售股票，政府通过银行向“共同证券”、“持有证券工会”贷款并指令其购进后出售给金融机构。日本加入OECD后，为了防止国外资本控制本国的企业实施了股东安定工程推进企业法人相互持股。16日本的主银行制n主银行制度是日本采用的一种约束机制，其价值在于：不通过股票市场，而是通过主银行的金融控制机制对企业经营者进行监督；主银行通过对借款企业进行审查和监督；主银行根据生产的企业情报，对借款企业提供经营指导；主银行在借款企业陷入财务困难时，及时提供救济融资，维持企业和社会的稳定17德国n从俾斯麦为了赶超英国的工业革命，利

8、用银行筹集资金；二战后为了重建银行再度成为资金的主要供给者，帮助企业发售股票、认购债券，全能银行在德国的金融体系中居于核心地位，德国法律对银行很宽松，对证券市场的管制却很严格。18日本主银行相机治理n主银行相机治理型机制典型代表是日本，即在公司财务状况正常的情况下，经理人员掌握企业的控制权，主银行是企业的平静的商业合作伙伴，通过企业的资金支付结算对企业实施监控；一旦企业经营出现危机主银行提请召开股东大会，向企业派员等方式更换经营者。19日本公司治理结构股东大会监事社长l董事会副社长常务专务常务会20日本公司治理结构n股东大会形骸化：n董事会和监事会分设，监事会权利小，监督作用有限n董事在企业内

9、部各事业部或分厂的领导中产生，决策权和经营权统一n对经营者的激励和约束： 约束：来自相互持股的法人股东 来自主银行的约束 激励：年功序列21德国股东和员工共同控制型治理机制n股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业管理者进行监督，专业的经理人员则负责企业的日常经营活动，这种治理机制就为股东和员工共同控制的民主管理机制。22德国的公司治理结构董事会监事会员工股东大会员工代表股东代表23德国的公司治理结构n银行和员工作为股东参与决策n监事会负责任免理事和重大决策，董事会承担执行功能类似于英美国家的经理层n银行通过持有企业股票接受中小股东的委托24内部控制主导型公司治理的

10、评价n有效性：n能更好地实现“最优的所有权安排”n更好地实现了公司的长期稳定发展n减低了运营成本，提高了企业效率n不足之处n缺乏外部资本市场的压力，容易出现内部人控制问题n经营者缺乏危机感，创新动力不足n银行与企业高度依存，容易产生泡沫经济n信息披露不规范25第三节第三节 东南亚公司治理模式东南亚公司治理模式东南亚公司治理模式的形成东南亚公司治理模式的特点 东南亚公司治理模式的评价26东南亚家族型公司治理n在韩国、新加坡、印尼、菲律宾以及中国香港、中国台湾等国家和地区普遍采用，所有权和经营权没有分离，公司与家庭合一，公司的控制权在家庭成员之间配置的一种治理模式。27资本结构n家族合股n家族持股

11、合资n家族持股股权型n家族控股负债型28家族型公司治理模式的形成和发展家族公司成长家族公司成长家族成员进入公司家族成员进入公司家族公司控制权转移过程家族公司控制权转移过程创业期成长期成熟期创业者创业者兄弟姐妹创业者子女创业者侄儿等血缘、姻缘及亲缘人员创业者控制创业者子女控制创业者兄弟姐妹控制创业者家族控制社会成员控制29家族治理模式的特征n所有权和经营权由家族成员控制n公司决策家长化n经营者激励约束双重化n政府对公司发展的制约n来自银行等经融机构的监督较弱30家族治理模式的评价有效性n对内部的有效控制n有利于公司成长n在各国的经济发展中作用明显负面作用n忽视了小股东的利益n缺乏对家族外公司人力

12、资本所有者的激励n任人唯亲n公司领导权传递中企业容易出现分裂，解散破产的风险加大n公司的社会化和公开化程度低，难以进一步发展31现代家族企业的所有权演变结局n（1）企业最初是独资企业，所有权是传给子女的 n（2）企业的初始所有权属于参与创业的若干兄弟姐妹，第一代创业因死亡或其他原因纷纷离开后，其所有权由这些兄弟姐妹的更多的后代所继承。 n（3）企业最初是家族成员同家族外成员共同创办的合伙制企业，经过若干代的遗传，企业的所有权分属于原家族内外成员后代，但控制权掌握在家族内成员的后代手里。n （4）最初的独资或合资企业，为了扩大企业规模，通过上市或非上市途径演变为股份制企业，但家族成员是最大的股东

13、，或者虽并不处于控股地位，但由于家族是企业的创始人，对企业有特殊的贡献，一般允许企业家族拥有特殊的控制权地位 3233家族企业遭遇遗嘱门n缺乏继任计划是许多家族企业没有继续生存下来的重要原因。大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算。n引子n老人去世，数十亿元家产何去何从？面对步步紧逼，为何遗嘱继承人步步退让？一波未平一波又起，疑点重重的第二份遗嘱再掀波澜！感情与利益纠葛，在家族式管理下的民营企业，能否承受住“遗嘱门”的风吹雨打？34家族企业遭遇遗嘱门n案情回放n2006年6月，一纸诉讼将大连新型集团这个家族企业内部的遗嘱纠纷彻底公开化了。n在外人眼中，新型集团

14、是大连数一数二的房地产企业，资产达到几十个亿，而其创始者孙生有老人更是大连房地产界呼风唤雨的人物。n而现在，就在孙生有老人去世4年后，曾经团结和睦的家庭、实力雄厚的民企却一而再、再而三地被遗嘱争夺所折磨。n一切，还得从孙生有老人所立的那份遗嘱说起。35家族企业遭遇遗嘱门未能执行的第一份遗嘱n1999年前后，孙氏家族及新型集团在孙生有老人的统领下迎来了最辉煌的时光。n但随着孙生有年事增高，让他不得不考虑自己百年之后，企业未来的发展以及接班人问题。而就在这期间，孙生有和大儿子孙才科之间的矛盾越来越激化，甚至一度要求孙才科离开公司，因为孙才科总认为父亲应该退下来，对父亲的很多意见都不满，甚至抵触。而

15、孙生有对女儿孙迎霞却是越来越信任。n2002年6月22日，孙生有老人立下遗嘱：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女儿孙迎霞继承这45%股份，并接替董事长职务；第三，其他个人财产由孙迎霞依法负责分配；第四，公司的现董事会及领导班子成员要精诚团结，协助孙迎霞做好他未做完的事业，把新型集团建成一个百年企业。n2002年6月29日，孙生有老人突然中风，不省人事，44天后与世长辞。但是女儿孙迎霞并没能像他安排的那样顺利接管公司。无奈，经过谈判，孙迎霞决定退让，以退出公司为代价，和平解决了第一次遗嘱风波。n2002年11月19日，孙迎霞及其控股的新星公司与孙才科代表的

16、新型集团签订合同，把孙迎霞在新型集团的股权(含孙迎霞在集团下属的5家公司的全部股权，以及新星公司在集团下属的7家公司的全部股权)转让给集团；集团全部接受，并拿西北分公司的净资产等财产与孙迎霞及新星公司进行股权对价。孙生有持有的45%的新型集团股份按法定继承分割，股东结构变为：员工持股会(孙才科自任代表)占57.1%，杨玉卿(孙生有妻子)占27.3%，徐金花(孙生有母亲)、长子孙才科、次子孙才伟、三子孙才奎各占3.9%。大哥孙才科变成了集团的新当家人。36家族企业遭遇遗嘱门n疑点重重的第二份遗嘱n天有不测风云，2004年8月，孙家次子、家族的创业元老之一孙才伟突然因病去世。家族企业管理的不透明，

17、使孙才伟的妻子和两个孩子孙明华、孙明中对集团越来越不满，他们认为这样下去自己的权利根本得不到保护，所以找到孙才科，要求继承孙才伟在公司中的股份，参与管理，但遭到孙才科的拒绝。不久，在集团任财务总监的孙明华也被孙才科一纸通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孙才伟撇下的一家老小成了矛盾升级的导火索。n一波未平一波又起，另一个更加意外并令很多人产生怀疑的遗嘱悄然产生了。据说，2005年1月24日，孙生有的妻子杨玉卿在大连市公证处立下遗嘱：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孙才科继承。n2006年1月16日，杨玉卿去世，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中在老人去世20多天后方知有此遗嘱

18、，他们立即提出了异议，明确表示公证程序有瑕疵，遗嘱完全是孙才科一手策划出台的。即使有这份遗嘱，在孙生有遗嘱都没有执行的前提下，这次仍应该依家族惯例办理，以维护家族的团结和企业的稳定。但遗憾的是，这次孙才科却不打算走“以和为贵”的老路，他明确要求工商登记部门按照遗嘱立即变更股权，在万般无奈的情况下，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中选择了走诉讼程序解决继承权问题的艰难之路。n2006年6月，辽宁省高级人民法院受理了该案。n37家族企业遭遇遗嘱门n即将到来第三次遗嘱风波？n目前，该诉讼还在进行中，据知情人透露，法院正在作调解工作，但孙才科的态度是要求弟弟妹妹必须完全退出集团才可以调解。看

19、来，第二次遗嘱风波将可能会给新型集团造成更大的冲击。n这时，又惊闻孙生有的百岁老母徐金花卧床不起。老太太一直由孙迎霞赡养多年，她名下也有新型集团的股份，不知会不会有第三次遗嘱风波？看来，继承权和股权这样搅合在一起，如果处理不好，这个家族、这个企业的纷争恐怕会接连不断。n38点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者n“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家庭企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业能在三代以后还继续为股东创造价值。”这是麦肯锡最近一项关于家庭企业的研究得出的结论。面对这样的结论，我们的民营企业家们是否该反思呢？3

20、9点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者法定继承方式的局限n就孙氏家族的案例来说，第一次处理遗嘱的方式就为企业的后续发展埋下了祸根。孙生有老人虽然立了遗嘱，但并未被实施，子女们按照我国的法定继承方式多子继承，也即每一个子女都拥有平等的继承权的方式分割了公司股份。但是，这种制度往往容易导致民营企业的四分五裂。使原本通过在创业者手中完成的资本集聚和规模发展不复存在。n由于有了先例，第二次遗嘱虽然表面上有了公证，但却遭到了家族其他成员的联合抵制，成为走上诉讼的导火索。综观整个遗嘱的纠纷，我们会发现民企的继承与一般的财产继承有着本质的区别。民企的继承并不仅仅是一纸遗嘱或财产分配所能解决的，它还必须考虑

21、到企业的延续、外部合作关系和内部治理结构。如果没有现成的继承计划，一方面容易在家族内部造成纠纷，使遗嘱的执行成空，如案例中的情况；另一方面还可能对其他投资者、合作伙伴和职业经理层产生不良后果。40点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者接班人计划的主要难点n目前，通过法律提前制定规范的接班人计划，在很多民企还是一个忌讳的话题，这导致了很多民企接班人的上任过于仓促，难以掌控局面，最终接班失败。n首先是“老子”们认为制定接班计划是逼宫的表现，不会轻易放权，同时也担心后辈们的掌控实力。案例中的孙生有老人和长子孙才科的矛盾就是这样产生的。这种矛盾在老人们去世后往往会短时间激化，为继承人的顺利接班设置障碍

22、。n其次是来自家族内部的阻力，即老人健在时，老人和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题。这些传统标准是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。但在家族企业中，这些传统就会阻碍继任计划的实施。案例中孙迎霞的退让和息事宁人、以及家庭其他成员也是抱持着这种观点。n还有就是企业管理者的阻力。他们与“老子”们一起是赤手空拳“打江山”，与继任者相处会出现矛盾，创始人在家族中的地位变化会影响他们在家族中的地位，一如案例中孙才伟的妻子与儿女。41点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者n制定家族企业的“三化宪法” n由于欧美的家族企业发展时间比较长，其管理模式值得借鉴，可以简单归纳为：所

23、有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。n欧美家族企业一个特点是淡化家族制，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似。42点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者n对中国家族企业来说，“君主立宪”是一个比较温和的“改良运动”。即家族仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。如香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。n43点评: 张淑成 哈佛大学法学院访问学者n但就目前来说，中国家族企业需要尽快

24、制定制度，确立“企业宪法”。也就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“ 领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，这比简单地推行股份制改造意义要重大得多。在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度(而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的)，减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得员工与领导人能够相互制约、相互影响。