生产线目视管理培训(40)页

1、培训内容何谓管理?何谓目视管理?目视管理的目标対象领域。与成本的関系直接法与间接法豊田式的目视管理在工场内目视管理的导入程序订定応有的状态（标准）与道具的准备评価法运用规则的検讨设置场所的选定目视管理设计的実践与発表図解沟通的効果図解的意义図解的选定确认図解的効果実験，SONY GP.代表性的目视管理道具【CEDAC,CE図,X型矩阵】前言1.目视管理是为了达成管理的目的所使用的一个手段。2.工场在导入目视管理时、応具体的说明【使用的道具】与【运用的规则】3.工场在导入目视管理时、身为导入担当者除了具备図解能力外、応向全员说明何谓有効果的図解。4.目视管理的导入応在5S定着的前提下做考量実施。

2、1.何谓管理?管理即是为了将机会损失减到最低所做的行为（或行动）又可将管理従目的与功能的観点整理出以下点1.管理的目的是使企业（担当组织）的収益性処于最佳状态。将企业（担当组织）的危険性（风険）降至最低。2.管理的功能是达成目的手段目标设定组织化动机的形成実施统一控制将人的干劲诱导出来调整2.所谓目视管理所谓目视管理是将管理的状态1. 使目标譲共通的対象者更容易了解。2. 使目标譲共通的対象者更容易遵守。3. 如果有异常的倾向発生时，能马上唤起纠正措施的行动。的管理系统之一称为目视管理。其対象范囲従管理的功能的観点来看的话、渉及下列领域(黒线)目标设定组织化动机的形成実施调整统一控制3.目视管

3、理与其目标所谓目视管理的目标、是対応有的（理想）状态、做出能譲関系者全员都能一目了然的知道现状是正常或者异常、达成有効果的管理目的。具体的目标：1. 実现高安全性舒适的工作环境。Ex:部品的堆积高度2. 実现高効率的工作环境。Ex:廃除寻找选别的浪费（无価値动作）电気部品盒（红）机构部品盒（蓝）3. 実现能迅速解决问题的工作环境。Ex:确认体制的建立4. 実现能防止过大在库或异常LeadtimeLeadtime発生的工作环境。5. 実现明朗活性化的工作环境。人的干劲达成感（目标値）4.目视管理的対象领域 在日常的工作当中従効率与安全的観点来分类的话、所有的领域都可以导入目视管理。业绩管理（管理

4、工作上的业绩）LINE管理図、各部门予実绩管理表进度管理（管理工作上的进行状况）新机种的导入管理、各部门的业务进度管理行动管理（管理各人的行动）人员去向管理、来客接待分担表技能管理（管理各人的技能、知识的向上）教育计画表、多能工一覧其他5S管理（管理工作场所的安全、在库量効率）作业场所与通道的区分、出库量与摆放场所5.成本低减与目视管理的関系当异常発生、谁都能瞬时的発现。损失最少的工作场所现场标准化谁都能正确的完成同様的工作定（定位定量定时）一个的生産标准作业自働化用眼看的管理用耳聴的管理瞬时知道异常的発生划线、红线看板信号灯其他成本竞争力强的公司部品的摆放方法物流方法作业机械管理図面目的手段

5、不良故障欠品纳品过多工程不平衡作业延遅零乱汚倾倒破损零乱伪装 5S安全的工作场所动作机敏的作业者整理整顿清扫清洁习惯、素养6.目视管理的直接法与间接法在目视管理中有直接看得见状态的方法、与间接看得见状态的方法种。直接看得见状态的方法的有、工场内地上的白线等。将使用目的别用线区分出来、明确出个的使用目的、若有目的以外的使用状态时、马上会譲毎一个人発现。间接看得见状态的方法有管理図等。目视管理标准化直接法间接法5S领域业务领域摆放场所摆放量（寛高）摆放时间摆放部品（必要、不必要）生産进度品质状态无事故状况问题処理业务分担応有的状态：决定正确的状态、正确的方法看板7.豊田生産方式流目视管理通路NG8

6、-1.目视管理的工场导入程序目视管理并非只是画管理図、决定一下部品摆放的位置就可以。重要的是遵寻计画実施确认修正的歩骤来进行。为此决定要做什么的目视管理设定标准（规格）虽然暂时无法満足标准、但是也応将其问题点的倾向性表现出来如果有不好的状态存在的话、応有防止置之不理的监査系统。目视管理的导入程序如下：STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5决定目视管理的项目决定応有的(状态)标准検讨実现的方法(道具)决定评価维持运用的规则実施全员彻底教育与実行后的跟踪能持続不断的系统譲全员了解的教育EX:図表线灯EX:在库生産性COST品质EX:具体数値8-1-1.目视管理的项目応如何选定

7、可参考下図来选定目视管理的项目 STEP 1 目视管理常都因太晩発现问题的工作常都因太晩下対策的工作常都须要去问别人才知道的工作看不到状况进度的工作生産进度状况（LINE管理図）部品出库量与出库场所品质的変化作业者的适正配置（多能工一覧）部品半制品的未纳入（外注的纳品率）在库量的増加（贩売推移表）不良部品的偿却状况后工程的品质状况（市场不良率）8-1-2.目视管理的具体选定项目目视管理的范囲虽然很広范、但是従工作的分类来看的话有下列几项【业绩管理】【进度管理】【行动管理】【能力管理】【5S管理】生産达成率在库量目标生産性不良率设备稼働率部品偿却费在籍工数成本推移其他生産进度発注别部品进度采用状

8、况新机种导入出荷进度管理纳入管理板提案达成状况无灾害记録其他个人别出张去向管理出勤状况个人别业务予定业务指导计画现场巡回来客対応其他多能工化作业能力强化人材育成训练计画其他部品库出量部品库出场所KANBAN要不要指示堆积高度制限部品别区分资料别区分其他项目的决定8-2-1.决定标准（応有的状态）STEP2在日常的工作（业务）中、一定都有它的规格与标准。譬如说当工作処理结束时、最终応该完成什么様的状态？其内容又応该是如何？这个就是応有的状态（标准）目视管理的导入是针対応有的状态（标准）做现状的正确把握为目的。想一想、如果在设定応有的状态（标准）后就能発现异常的前提下做考虑的话。那目视管理当中用直

9、接法例如：决定作业区域与通道用白线来区分、通道上禁止摆放任何物品的规则。这様一来、如果通道上有摆放物品的话那异常就谁都能马上発现。用间接法例如：某一特性想用管理図来管理的情形下首先応决定其规格、対现状而言此规格是正常或异常用目视的手法来表现。就因为有正常的状态、所以就一定会有异常的情形発生8-2-2.决定标准的要点STEP2刚谈到目视管理是为了达成有効果的管理目的所采用的一个手段。在SONYSONY公司或者毎一个SONYSONY工场内、都有各自的公司目标管理目标来运作。在决定目视管理中的応有状态（标准目标规格）时、必须要与公司目标、管理目标一致才是重要的。设定目视管理的目标値公司的计画目标値安

10、全5S的目标値定量化数値化応有的状态（目标标准规格）须用数値来设定8-3-1.実现方法（准备道具）的検讨STEP3道具的准备即是在実现目视管理时、要使用什么方法（或道具）才能看出管理対象的状态。在着名的豊田生産系统中、有 KANBANANDON 等的代表例子。在道具准备的検讨上応注意的要点有：美観応考虑全体的配置配色安定感大小使用方便能简単地记入最新情报譲全员都能一目了然 高难度的话没有人会理解不违背一般的社会常识（EX:红色代表危険、黄色代表注意等）8-3-2.道具的设计与要点FORMAT(格式)的设计设计所选定的毎一个工作项目用那一种格式来作管理。重点如下：放入具体的管理项目尽量用数字或図

11、表来管理尽可能用磁板或CARD来代替书写的方式决定道具的大小（尺寸）不管従那一个位置都能看得到。考虑的重点如下：横向项目数采用A版、B版的縦向项目数标准尺寸。设置场所道具的选定决定将要使用那一种道具例如：掲示板（黒板白板等）用纸（模造纸厚纸板）CARD标识牌看板贴纸等透明圧克力板道具的制作以决定事项为基础従事道具的制作、在制作时応考虑外表的美観用漂亮的字様用美丽的线条用适当的顔色8-4-1.评価法运用规则的検讨STEP4在这一段阶、将说明目视管理导入后的运用与跟踪。当発生异常时谁也不采取措施、重要的资料放置一个礼拜无人填写也无人管。类似这种状态不能称做是已导入目视管理所谓管理就是将危険降至最低

12、、而将収益処于最佳状态。既然是称为目视管理也就是将现状顕现（表现）出来。従这里所発出的情报（资讯）応有反応的系统才可以。这个反応系统的构筑作业可称为运用规则的设计。设计运用规则时的検讨项目：目的的明确化由谁来填写管理（使用间接法时）填写的项目是？什么时间（周期）来做填写所使用的顔色是？根据什么情报来填写如果须要计算时、其计算公式是？対于问题点的把握、対策、実绩検讨会议、召开的方法？异常状态的表现方法？谁来确认、谁做指示、谁来维持対于処置内容的把握方法是？管理部门（単位）是？（EX:公司全体、部门别、制品别、个人别、小组别、其他）8-4-2.运用规则的设计例STEP48-4-3.设置场所的决定设

13、置场所的决定在目视管理中、是很重要的。随着工作的分类来改変设置的场所方法。一般有以下几个场所方法可供参考业绩管理的项目対于业绩的提高、维持做贡献的人都容易看得到的地方。进度管理的项目与进度状况有直接関系的人或受影响的人容易看到的地方。行动管理的项目対于実施行动管理的人或対象者相互都能容易看到的地方。能力管理的项目人材教育中心、多能工训练室 、制造现场等。以上応该以达成管理的目的为前提来做决定设置的场所。场所决定的条件：容易运用（使用）不妨害日常业务的运作外観美観协调当异常発生时谁都可以発现。（注意到）8-5-1.导入（実施）与跟踪STEP5就如同现场导入改善改革等的活动一様、由于现场的目视管理

14、导入、使现场的付加価値提高了。在达成目视管理的目的上、导入（実施）与跟踪的段阶是有很重要的意义。単只是作成掲示板或运用规则的话、目视管理是无法成功的。与管理项目上有関系的毎一个阶层的人、応非常理解自己的职责来行动才是最重要的。目视管理STEP 1-4目视管理STEP 5担当者作业者线长班长管理者経営者対标准的理解対个人目标的理解対标准的遵守対标准的维持対担当者作业者的教育修正的処置対标准的承认各関系部门间的调整定期的监査【练习问题】8-1-2.参考Page19的具体项目、练习填写自己部门的运用规则运用规则道具选定准备：付-1,方格纸9.実施目视管理成功与失败的検讨（）成功的要点：确立运用的规则

15、并譲関系者彻底的了解。制造部门与间接部门在导入目视管理时、为了使管理的道具能亳无问题的运用的话、必须向関系者全员召开说明会或学习会。応强化制造部门与间接部门间的合作。问题与浪费的発生常是因为部门间的衔接欠缺紧密所造成的。目视管理是要将异常顕现出来而做的、其効果也会因部门间的対応力有所差异。（）失败的原因：没有彻底做好上记成功的要点的项目还未理解目视管理的本质就草导入了。目视管理是予防管理的手段、并非能解决所有的问题。如不能有実际的动作（行动）的话絶対是无法成功的。由于道具的选定设计错误（有缺陥）而当异常発生时无法発现并做有効地処置。管理监督者的能力低下时、即使出现异常的征兆也没有感覚、由于対応

16、力不足而常造成问题的発生。10-1.図解沟通的効果所谓目视管理的重点在于応如何地伝达、応如何正确地理解状况。而図解是可以譲対方又快、又正确的理解手段之一。在沟通上図解会比文字叙述快的理由是因使用被称为主宰印象的右脳的縁故。在很多実験当中証実了使用右脳可以加快理解的速度、并且能维持比左脳更长的记忆力。（左脳被称为理论脳）右脳的作用音楽影像印象絵画照片直感的総合的左脳的作用语言记号数字文字理论的分析的10-2.図解的个意思与差异在図解的意思当中包含了用図来理解与用図来做解说个意思。発信者看図来做解说、而受信者是靠発信者所発出的情报来理解図的。図解発信者（解说）受信者（理解）従眼睛看的比用耳朶聴的情

17、报多、而且记忆力较长。EX:干部在朝会上用図表、照片来做说明时、比较会加深作业者的印象。左脳（受信者）右脳（発信者）10-4.确认図解的効果実験在中国有百闻不如一见与一目了然这二句话、其意思就包含了用看的比说的可以更清楚地理解一件事。例题：在上A4白纸上排着有种不同形状的硬纸片。纸的正中央放着一块辺长cm的青色正方形、其正方形的一辺是与白纸平行。在正方形的右角上摆放一个直径cm的円形、此円形并没有超出正方形以外。接下来、再将辺长cm的红色正三角形摆在离正方形右侧mm的位置、而正方形的辺与正三角形的辺是成平行、还有其正方形与正三角形是在同様的高度。最后、再将直径cm的黄色円形摆在正方形的左上角外

18、侧、其円外侧是与正方形的左上角相隣接。（実际用纸摆看、或画看）例题：别纸：电子玩具公司间的関系11-1.SONY GP.代表性的目视管理道具在SONY GP.的工场内做为目视管理的道具有CEDAC CHART,X形矩阵図、LINE管理図等很多被导入。基本上LINE管理図已経普遍地在中国的工场内使用、在此只说明CEDAC CHART,X形矩阵図。(1)CEDAC CHART: (1980年 Dr.福田龙二)参考资料The Cause and Effect Diagram with Addition of Card (card式特性要因図)的略称。这是以特性要因図为基础所开発设计的。外観是特性要因

19、図与座标図相互组合而成、特性要因図是说明原因（要因）、座标図是说明特性（効果）。最大的特点是将问题点与対策効果形成一个図表（Chart）,従此図表可以知道活动的进度状况効果等情报。(2)X形矩阵図： 参考资料形矩阵図是新QC个道具其中的一种、在SONY GP.当中也有称它为PO(Policy Objective)矩阵図。形矩阵図是将担当组织的方针、実施项目、実施项目的目标、成果目标、担当部门的実施时期等用一张形矩阵図来表现。由于形状类似形、所以称为形矩阵図、而PO矩阵図是因在机能上是表现目的成果目标等所以称为PO矩阵図、其実両种的内容都是一様的。11-2.CEDAC CHART的作成方法改善C

20、ard（改善案）蓝色问题Card粉红色全员参加使知识与経験共通化问题点Card:为了达成目标而须扑灭的问题点是什么？将事実用文章明确地表达出（姓名日期也记入）例：时间问题点的件数到何时？改善了多少问题点？练习问题：电子玩具公司与协力厂商间的関系BIC企业公司做为大型玩具电子厂良品电子玩具公司的协力制造厂商、従1988年起已有15年的歴史了。然而良品电子也従来没有派遣任何一位董事到BIG公司内做业务上的顾问。完全由自己独立运作、董事长以下大约有180人（男性:65人,女性:115人）,一年的営业额平均都保持在亿元（人民币）左右。过去良品电子対于BIG公司的纳品与品质状况上在所有协力厂商中算是最満

21、意一家。但是、最近BIG公司的纳品状况常有延误的现状之外、品质的低落也时常造成Lot Out。造成良品电子已无法安心的将産品委托BIG公司制造的局面。在BIG公司里到処摆満了Lot Out的返品、几乎连通道都快被塞住的地歩。作业者与生産管理干部也因连日改修作业対策书的作成等不断地増加加班时间造成毎一个人都感到精疲力倦、早已失去対目标的达成意识。当然、 良品电子的生産线也因BIG公司纳品的延遅造成経常欠品而停线的状况。対此问题、 BIG公司的董事长做了以下的分析：由于良品电子産量増加的要求使BIG公司临时増加了许多新进员工、是本次问题的所在。还有、対于生産所须要的作业标准书、治工具的提供、早在量

22、産前已向良品电子提出了要求。但、由于时间的紧促无法来得及量産、只好勉强使用暂定的方法来生産。BIG公司内部刚开始也対新人作业的不熟练加上作业条件的不周全（没有正规的作标与治工具）为由、提出了危険的警告。但是、如果拒絶良品电子的増産要求的话、将会影响到公司的経営状况、所以、只好做出本次的生産判断。BIG公司在董事长（兼管理部长人事部长）、之下有工场长（兼制造技术品管部长）然而新人的教育指导是由工场长担当的。本次的増産计画的准备、在时间上非常的紧迫、是由良品电子的生産管理部长与BIG公司的董事长人所决定进行的。结果造成上述対双方在経営上都発生了很大的负面影响。良品电子与协力厂商双方之间的定期会议也

23、中途而廃、如此継続下去的话BIG公司的重振再建工作可能就遥无期了。看不出来、到底発生了什么问题？练习问题：解决対策的思维方式问题原因原因原因恒久対策暂定対策落実的行动问题在那里？身为协力厂商的担当者练习问题：协力厂商的问题分析A:不可能発生B:有可能発生C:很有可能発生11-3.X形矩阵図的填写例参考资料别纸CE図贩売促进费削减百万円百万円人件费削减百万円百万円一般経费削减百万円百万円顾客V O C约定所属：氏名：现状PA事业本部事业部部事业本部长/事业部长到04.3末为止02年度D-COST改善15経费的重新评估使実现D-COST的改善02年度百万円広告宣伝费改善百万円百万円导入用设备制作费改善百万円百万円流程改善百万円百万円Market-data改善百万円百万円Customer図当做自己的Output所提供的内容自己的Output的接受者 （End-User、客戸、组织上司、下个工程）Company/事业所氏名组织名/役职HNCAE事业本部事业部部长事业本部长/事业部长海外贩売店国内贩売店顾客系列的P/L责任者営业额増加所得的利益営业额报告、特别