汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材

1、1 术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越唯一为中国军方提供平衡计分卡服务的咨询机构唯一为中国军方提供平衡计分卡服务的咨询机构基于平衡计分卡的战略绩效管理基于平衡计分卡的战略绩效管理主讲主讲: :秦杨勇秦杨勇汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理上海佐佳企业管理咨询有限公司上海佐佳企业管理咨询有限公司秦杨勇秦杨勇2讲师简介讲师简介秦杨勇上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。近十年的国

2、际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著: :集团管控中国最佳实践 、战略规划-平衡计分卡案例方法 工具 、 管控流程与组织架构-平衡计分卡案例方法 工具 、战略规划-平衡计分卡案例方法 工具 、平衡计分卡与战略管理、平衡计分卡与绩效管理、平衡计分卡与薪酬管理、平衡计分卡与流程管理、平衡计分卡与能力素质模型、战略绩效管理等系列丛书3课程议题第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑

3、战与对策4单项选择:您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？集团管控核心与本质是什么？5 佐佳咨询公司专项调查统计6 “有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富 产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程生产计划管理流程战略远景企业战略执行的障碍企业战略执行的障碍7没有战略绩效管理没有战略绩效管理, ,何谈战略执行何谈战略执行?你不能描述你不能描述, ,你就不能评价你就不能评价你不能评价你不能评价, ,你就不能管理你就不能管理! !有什么样战略绩效管理，就有什么样战略绩效管

4、理，就有什么样的战略执行！有什么样的战略执行！案例分析8 平衡计分卡平衡计分卡 起源与国际发展起源与国际发展认识平衡计分卡认识平衡计分卡第一阶段第一阶段: :平衡计分卡平衡计分卡(1988-1994);(1988-1994);（功能：突破财务考核局限）（功能：突破财务考核局限）第二阶段第二阶段: :战略地图战略地图+ +平衡计分卡平衡计分卡(1994-1998) (1994-1998) （功能：战略规划）（功能：战略规划）第三阶段第三阶段: :战略地图战略地图+ +平衡计分卡平衡计分卡+ +战略中心型组织战略中心型组织(1998(1998年以后年以后) ) （功能：战略管理与监控）（功能：战略

5、管理与监控）9财年财年XXXX年年考核得分考核得分标杆标杆实际实际权重权重得分得分1、财务维度指标、财务维度指标资本收益率营业收入增长利润2、客户维度指标、客户维度指标及时交货供货时间3、内部运营维度指标、内部运营维度指标生产周期流程错误率产能达标4、学习成长维度指标、学习成长维度指标员工流动比率平衡计分卡基本原理平衡计分卡基本原理-ADI公司示例公司示例10 “主观评价” 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对

6、犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理” 强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。 最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理” 在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。 典型代表工具为BSC平衡计分卡在中国的发展历程平衡计分卡在中国的发展历程11公司中长期战略与年度计划描述、分解组织与员工绩效评价战略中心型组织建设平衡计分卡

7、与战略绩 效管理公司战略图、卡、表绩效考核表战略绩效管理流程与制度平衡计分卡与战略绩效管理三大内容平衡计分卡与战略绩效管理三大内容案例分析案例分析12 课程议题第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策13平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法1 1、前期、前期准备准备2 2、描述战、描述战略，开发公略，开发公司战略图、司战略图、卡、表卡、表3 3、分解战略，、分解战略，设计各单位设计各单位年度经营目年度经营目标卡标卡5 5、平衡计分、平衡计分卡战略绩效管卡战略绩效管理实施切换理实施切换4

8、4、平衡计分卡、平衡计分卡战略绩效管理流战略绩效管理流程与制度设计程与制度设计3 3、分解战略，、分解战略，设计公司内部设计公司内部各层级绩效各层级绩效考核表考核表14平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法1 1、前期、前期准备准备2 2、描述战、描述战略，开发公略，开发公司战略图、司战略图、卡、表卡、表3 3、分解战略，、分解战略，设计各单位设计各单位年度经营目年度经营目标卡标卡5 5、平衡计分、平衡计分卡战略卡战略 绩效绩效管理实施管理实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡战略绩效管理流战略绩效管理流程与制度设计程与制度设计3 3、分解战略，、分解战略，设

9、计公司内部设计公司内部各层级绩效各层级绩效考核表考核表15 战略地图平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再到战略行动计划表三张表转换战略行动计划表股东价值收入增长生产率品质客户运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图附件1、2、316案例分析171819 公司战略图、卡、表开发案例公司战略图、卡、表开发案例20我们为什么需要战略图、卡、表？我们为什么需要战略图、卡、表？1、建立战略中心型组织的需要；（关键词：五项原则）2、获得突破性业绩成果需要； （关键词：计算公式）3、集团战略显性化需要；（关键词：央企集成、BSC+战略质询会）4、建立

10、以战略为导向的绩效管理体系需要；（关键词：计划考核）案例分析21 原则1：把战略转化为可操作的行动原则2：使组织围绕战略协同化原则3：让战略成为每一个人的日常工作原则4：使战略成为持续的流程原则5：高层领导推动变革战略中心型组织五项原则（评价标准）战略中心型组织五项原则（评价标准）22 美国陆军总部战略地图（美国陆军总部战略地图（Strategy MapStrategy Map）利益利益相关者相关者内部内部运营运营学习学习与与成长成长资源资源获取获取使命：服务于美国人民，为维护国家利益而尽责使命：服务于美国人民，为维护国家利益而尽责C1C1：塑造国家：塑造国家安全环境安全环境C2C2：实现快速

11、：实现快速反应反应C3C3：保持将士：保持将士战斗激情战斗激情C4C4：全球武力：全球武力调动能力调动能力C5C5：最优陆战：最优陆战能力能力C6C6：支持政府：支持政府I1I1：调整全球兵力布局：调整全球兵力布局I2I2：建立联合后勤服务：建立联合后勤服务 I3I3：构建未来尖端武力：构建未来尖端武力 I4I4：增强储备军贡献：增强储备军贡献军队训练军队训练新技术引进新技术引进与运用与运用基础技能培训基础技能培训军队联合后勤服务军队联合后勤服务流程与制度建设流程与制度建设调整军队组织调整军队组织L1L1：提高将士：提高将士幸福感幸福感L2L2：提升将士的归属：提升将士的归属与自豪感与自豪感L

12、3L3：军队领导型人：军队领导型人才培养才培养R1R1：获取储备人员、财政、整备、辅助机构：获取储备人员、财政、整备、辅助机构等资源支持等资源支持资料来源：全球平衡资料来源：全球平衡计分卡协会计分卡协会23资料来源：全球平衡资料来源：全球平衡计分卡协会计分卡协会24平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法1 1、前期、前期准备准备2 2、描述战、描述战略，开发公略，开发公司战略图、司战略图、卡、表卡、表3 3、分解战略，、分解战略，设计各单位设计各单位年度经营目年度经营目标卡标卡5 5、平衡计分、平衡计分卡战略卡战略 绩效绩效管理实施管理实施切换切换4 4、平衡计分

13、卡、平衡计分卡战略绩效管理战略绩效管理流程与制度设计流程与制度设计3 3、分解战略，、分解战略，设计公司内部设计公司内部各层级绩效各层级绩效考核表考核表25 1 1、组织绩效评价与员工绩效评价、组织绩效评价与员工绩效评价2 2、绩效指标的两大类别：、绩效指标的两大类别：KPIKPI、GSGS绩效管理基础概念澄清绩效管理基础概念澄清26 绩效指标设计绩效指标设计( (部门考核指标为例部门考核指标为例) ) 操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1战略 地图分解 1.2 部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查指标实操性检查第三步：撰写指标解释表指标解释表第四

14、步：补充月度临时重点工作任务，设计指标权重、指标赋值，填写绩效考核表权重交互式分析表绩效考核表案例分析27 工具工具: :价值树分解模型价值树分解模型产品生产经营成本管理费用销售费用财务费用指标驱动因素分析核心衡量指标责任人新品与老产品改造目标成本降低加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善提高国产化率C301/产品开发项目评价（含老产品改进）产品部采购部人力资源部生产部国产化率技术部降成本目标达成率工时定额准确率定员符合

15、率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部内部设备维修降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性生产部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量技术部加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本质量保证部、直属车间物流改善计划完成率成本费用28工具工具: :职责五因素分析法职责五因素分析法序号序号部门职责部门职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规划GSGS：在：在20112011年年1111月月1515日前，完成公司日前，完成公司300300名员工的人力资源规划工作，要求名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审获

16、得集团经营计划质询会的一次性审议通过议通过2行政文件传达KPIKPI： 公司文件未及时传达次数公司文件未及时传达次数3公司文控管理KPIKPI：1 1、文档抽检符合率、文档抽检符合率2 2、重大文控泄密次数、重大文控泄密次数4后勤服务KPIKPI：1 1、后勤服务满意度、后勤服务满意度2 2、后勤费用控制达成率、后勤费用控制达成率3 3、重大行车交通事故、重大行车交通事故29工具工具: :指标实操性检查表补充说明指标实操性检查表补充说明1. 该指标是否解决了A却产生了B？2.该指标是否可控制？3.该指标是否可信？4.该指标是否可衡量？5.该指标是否可低成本获取？6. 该指标是否可理解？30 工

17、具工具: :指标解释表指标解释表31工具工具: :权重交互式分析表权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137

18、.22%5%KPI10121111111105.56%5%总计（P）180100%100%注：注：选选1 1：相对比较的：相对比较的KPIKPI不重要；选不重要；选2 2：与比较的：与比较的KPIKPI一样重要；选一样重要；选3 3：相对比较的：相对比较的KPIKPI更重要更重要权重取与权重取与D/PD/P值接近的值接近的5 5的倍数的倍数32 工具：指标计分方法工具：指标计分方法层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法1234533工具：指标计分方法（续）工具：指标计分方法（续）层差法层差法连续计连续计分法分法关键事关键事件法件法扣分法扣分法非此即非此即彼法彼法KPI指标GS指标34平衡计

19、分卡与战略绩效管理导入五步法平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法1 1、前期、前期准备准备2 2、描述战、描述战略，开发公略，开发公司战略图、司战略图、卡、表卡、表3 3、分解战略，、分解战略，设计各单位设计各单位年度经营目年度经营目标卡标卡5 5、平衡计分、平衡计分卡战略卡战略 绩效绩效管理实施切换管理实施切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡战略绩效管理流战略绩效管理流程与制度设计程与制度设计3 3、分解战略，、分解战略，设计公司内部设计公司内部各层级绩效各层级绩效考核表考核表35 1、平衡计分卡与战略绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理实施？3、如何规范目标与

20、计划的数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效管理的指导与反馈？5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？6、如何进行考核结果并与回报激励手段挂钩？7、如何处理绩效考核的申诉？8、为确保平衡计分卡正常运作，要建立何种组织纪律保障？平衡计分卡与战略绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与战略绩效管理运作系统八大问题36问题一：平衡计分卡战略绩效管理整体流程（问题一：平衡计分卡战略绩效管理整体流程（1 1）1、战略环境扫描与分析2、公司战略地图开发4、组织层面绩效指标下达3、部门战略地图开发5、员工层面绩效指标下达6、BSC与绩效管理流程制度修正、发布每年6月30日前完成每年7-

21、8月每年8-9月完成每年10月份后，分解部门/工厂年度经营目标与计划每年11月份后，考核指标初步下达每年12月份前37战略地图 战略目标 战略行动计划第一步目标设定 关键绩效指标 目标值与权重 行动与支持计划第二步指导与反馈 环境 资源 能力第三步考核 层差法连续计分法正态分布法第四步 绩效回报 绩效奖金/薪酬标准 岗位调整 培训发展等将战略落实为年度目标卡结合目标卡,收集考核目标对阶段性目标与计划实施进行评估通过会议回顾等方式跟踪目标与计划将计分结果与薪资等回报对接问题一：战略绩效管理整体流程（问题一：战略绩效管理整体流程（2 2）38问题二：需要建立什么样的组织保障机制，问题二：需要建立什

22、么样的组织保障机制，确保平衡计分卡的实施？确保平衡计分卡的实施？平衡计分卡委员会战略管理部人力资源部发约人受约人39问题四：如何有效跟踪指标及计划，执问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行行BSCBSC绩效的指导与反馈？绩效的指导与反馈？1、日常绩效指导2、战略绩效质询会议基于平衡计分卡的四大绩效指导与反馈手段3、平衡计分卡报告系统4、绩效面谈40 公司层面战略绩效质询会召开一般程序公司层面战略绩效质询会召开一般程序战略管理部门进行公司季度战略绩效运行分析通报KPI质询支持计划质询部分部门负责人进行述职会议纪要12334平衡计分卡报告战略绩效述职报告战略绩效质询记录会议纪要41平衡计分卡报告系统

23、平衡计分卡报告系统42434445 问题五：如何开展绩效面谈？问题五：如何开展绩效面谈？序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果发约人4让下属发表意见受约人5讨论分析差异原因共同6拟订下期目标共同7确认面谈结果共同8整理面谈记录并呈报发约人 3、4之间互相穿插 46 问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？个人绩效个人绩效分数分数个人综合绩效个人综合绩效分数分数1、层差法、层差法2、正态分布法、正态分布法3、计算公式法、计算公式法12347问题七：如何处理绩效申诉？问题七：如何处理绩效申诉？绩效申诉处理绩效申诉处理2 2、

24、绩效申诉处理原则、绩效申诉处理原则1 1、绩效申诉处理流程、绩效申诉处理流程48问题八：为确保平衡计分卡体系正常运作，要问题八：为确保平衡计分卡体系正常运作，要建立何种组织纪律保障？建立何种组织纪律保障？ 有以下任一情况，并经平衡计分卡委员会进行责任认定，将取消重大责任人绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算：a) 因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误； b) 因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误；c) 因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响；e) 发生重大党风廉政事件；f) 经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；g) 经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严