人力资源管理复习题(1)

1、人力资源管理复习题 一、单选题1）2）3）4）5）6）7）1、工作分析的方法 工作实践法 观察法（适用于有外显行为的岗位） 面谈法（目前最常用的） 问卷调查法（目前最常用的） 工作日志法 资料分析法（常用） 关键事件法2、招聘人员的来源 组织内招聘：内部调迁或晋升；公开竞聘 组织外招聘：员工推荐；委托中介机构及供需见面会； “挖”人；校园招聘；各种媒体； 返聘退休人员、退伍军人；随机求职者；实习3、人力资源管理的五大职能 获得（工作分析、人力资源计划、招聘与选拔及委派） 保持（积极性：奖酬、员工沟通和参与、劳工关系；工作环境：健康安全的工作环境）发展（员 工培训、职业发展管理）评价（工作评价、

2、绩效考核、士气调查等） 调整（人员调配与晋升、奖惩调整）4、工作分析的结果工作分析的物化成果： （ 1）工作说明书：具体说明工作的内容、责任和环境等（2）工作规范：说明任职资格二、辨析题1、 品质主导型考评是绩效考评的关键 这种说法是错误的。管理者的组织绩效与其个人的品质和行为个人品质、 行为与绩效之间的关系是相对较为直接的； 之间的关系则较为间接，较为复杂得多。绩效考核分为品质主导型、行为主导型、效果主导型。品质主导型基于个人品质，行为主导型基 于行为绩效，效果主导型基于结果绩效。品质主导型主要看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、 是不是勤勤恳恳、 任劳 任怨、不说谎话等。品质

3、与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。2、职位评估是薪酬管理的基础性工作 这种说法是正确的。、薪酬管理就是工资管理 3三、简答题通过个人的职业经验逐步稳定内化2）面临多种职业选择时，职业锚是最稳定的自我职业意向。 （ 1）自己认识的才干和能力（2）自己认识到的自我动机和需要（3）自己认识到的自己的态度和价值观 技术职能型（ 2）管理型（ 3）创造型（ 4）安全稳定型个体的职业锚的构成：1、 职业锚理论的内容 职业锚是指个人经过搜索所确定的长期职业定位。 职业锚的特点： （ 1）职业锚的种类： （ 1）（5）自主独立型（ 6）服务型（ 7）挑战型（ 8）生活型（1）技术职能型 注

4、重工作的实际技术和专业化 特征：强调实际技术或某项职能业务拒绝全面管理工作 追求在技术、职能领域的成长和提高 不看重职务提升，成功标准是专家的认可（2）管理型 有全面管理的强烈动机，自信具备更高职位的能力，追求更大责任和更高职位。 特征：倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任具有强有力的升迁动机和价值观 能将分析能力、人际沟通能力和情感能力强强组合善于整合其他人的工作成果（3） 创造型追求冒险、创新和开拓特征：有强烈的创造需求和欲望强烈要求标新立异、勇于冒险、意志坚定同其他类型职业存在一定重叠， 也要求有自主权和管理权力， 但创造才是其主要动机 和价值观（4）安全稳定型 把安全稳定作为择业

5、的首要目标特征：追求安全、稳定、可预测的职业前途对组织有较强的依赖性 缺乏职业发展的驱动力和主动性（5） 自主独立型不喜欢受组织约束，倾向于按个人意愿办事（6） 特征：特征：希望能最大限度地摆脱组织约束 追求自身的自由，有较强的职业认同感 和其他类型的职业有明显的交叉，但对自主独立的需求更强烈服务型 追求与人合作、为他人服务的职业价值观 通过工作能为他人提供支持和服务（7） 特征：适合以他人为中心的职业 具有与人合作服务他人的精神 挑战型 以克服困难障碍，解决难以解决的问题作为工作的目标 喜欢解决看上去无法解决的问题成功欲望及自我激励意识比较强 跟其它的职业类型有交叉，但更强调追求新奇变化和困

6、难（8）生活型 强调工作与生活相结合及平衡状态特征：灵活有弹性的工作时间平衡个人的需要、家庭的需要和职业的需要为了生活可以作出职业发展上的牺牲2、管理人员素质测评的方法 使用多种方法相结合，同时突出评价中心法。 评价中心技术，从狭义上讲，是以情景模拟为手段的；广义上讲，包括面试、心理测验和情景模 拟等评价中心法的具体方法主要有四种类型：（ 1 ）公文模拟处理法（ In-basket activity ） 也称公文筐测试法，是假定被测者为接替或顶替某个管理人员的工作，让其全权处理各种文件， 以观察其经验、知识、能力和风格。常见的测评维度：自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力

7、、敢担风险 倾向、信息敏感性要点：模拟公文要逼真；处理难度与重要性应各不相同；有足够的信息量（ 2 ）无领导小组讨论法（ Leaderless group ） 先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持人， 经过讨论，最后要求形成一致的意见 测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形， 看谁善于驾驭会议， 善于集中正确意见， 并说服他人， 达成一致决议常见的测评维度： 参与热情、 口头表达能力、 人际影响能力、 创新意识、 组织管理能力、 自信心、 心理耐受能力、综合分析能力等（ 3 ）角色扮演法（ Role playing ） 多个被测者共同参加测评，每个人扮

8、演一定的角色并要求他们进入角色情景中去处理各种问题 能准确测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等（4）管理游戏 实际工作任务的合作完成 实际管理能力3、简要说明 360 度考评考评的内容涉及到被考考评结束后，人力资源部门通 从而达到改变行为， 提高被考评人工360 度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、客户及员工本人担 任考评者， 从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。 评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面， 过预先制定的反馈程序， 将整理出的考评结果反馈给本人， 作绩效的目的。或根据绩效表现评估其能力并据此设进而

9、自己 自我评价， 是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现， 定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足， 愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。有时上级 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多， 彼此之间的沟通也非常少的情况下， 上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的， 下属彼 此间工作在一起的时间很长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。 此时， 他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评， 可以

10、让彼此知道自己在人际沟通这方面的能 力。但随着知识经济下属 由部属来评价上司， 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。的发展， 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效， 此过程称为向上反馈。 而这种绩效评 估的方式对上级主管发展潜能上的开发， 特别有价值。 管理者可以通过下属的反馈， 清楚地知道 自己的管理能力有什么地方需要加强。 若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差， 则 主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为， 下属对上级 主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户客户的评价对从事服务业、 销售业的人员特别重要。 因为

11、唯有客户最清楚员工在客户服务关系、 行销技巧等方面的表现与态度如何。 所以， 在类似的相关行业中， 在绩效评估的制度上不妨将客 户的评价列入评估系统之中。 主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式， 即绩效评估的工作是由主管来执行。 因此身为主管必 须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整， 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案， 因此一些员工可能同时会与很多 主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上， 亦可将多主管、 矩阵式的绩效评估方式纳入绩效 评估系统之中。操作过程： 准备阶段 评估阶段 反馈和辅导阶段优缺点：光环效应” 、 360 度绩

12、效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度， 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “居中趋势” 、“偏紧或偏松” 、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标） 。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式， 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控 制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本 360

13、度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。 当一个人要对多个同伴进行考核时， 上升可能会超过考核所带来的价值。将工作上的问题上升成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 为个人情绪，利用考核机会“公报私仇” 。因为所有的员工既是考核者又考核培训工作难度大。 组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 是被考核者。分析战略目标、支持程度、培训资源 分析与绩效相关的工作任务的详细内容、标准和所应具备的知识和技能 分析谁需要和应该接受培训及培训的内容4、怎样做好培训需求分析 需求分析的范围（1）组织分析（2）任务分析（3）人员分析需求分析的方法（ 1 ）观察法 （2）问卷调查法）

14、阅读技术手册和记录 3（ （ 4 ）访问专门项目专家5）工作事件分析需求分析的实施过程1）组织分析（战略 / 管理者与同事支持 / 获取资源）2 ）个人分析（认知能力 / 阅读能力 / 自我效能 / 培训目标意识）3 ）任务分析（任务 / 工作标准 / 所需知识、技能、态度）可以采取提5、人力资源不平衡时怎样做 当供大于求时，通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等吸收过多的供给； 前退休、降低工资福利、工时压缩、转业培训、冗员辞退等方式减少供给 当供不应求时，适当加班加点；提高工作效率；聘用兼职人员；聘用临时的全职人员；聘用正式 员工或引进人才；通过工作扩大化等提高利用率当人力资源结构失

15、衡时： （ 1）通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职位 （2）供过于求的人员，可进行专门培训，提高他们的知识技能，补充到所需要的职位上去（3）也可通过人员的外部流动，补充急需的人力资源，同时消除一部分冗员6、构成组织核心竞争力的人力资源有哪些特征（1）价值有效性（2）稀缺性（3）难以模仿性 四、技能题 以经营性单位为例，设计其 KPI 指标 1、 财务类指标 投资回报率、销售额、利润额、现金流量、成本控制等 2、 客户类指标 客户满意度、市场份额、用户数量、平均客户收益、投诉率等一次合格率等3、内部营运类指标 安全事故率、工程项目完成周期律、工程项目质量、返工率、4、学习与发展类指标 人力资

16、源、产品线、技术、能力生产、 销售药品为主。随着生产业务的 公司决定在生产部设立一个新职位， 主 生产部许晓初经理提出从外部招聘合适的人员。 人 在发布招聘广告的渠道上有两种选择： 一是在本行业的专业杂五、案例题强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、 扩大， 为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理， 要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。 力资源部决定马上发布招聘信息，9000 因为，反馈的意见是志上，费用为 3000 元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用为知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。选择第二个方案，人力资源部把两种方案向公司主管领导作了汇报，元。 公

17、司在中国处于发展初期，在接下来的 7 天里，后再次筛选，最后确定了人力资源部收到了 800 多份简历，他们先从中挑出 70 份候选简历，然5 名应聘者，人力资源部宋信平经理把候选人名单交给了生产部，许晓初经理从中挑选了两人， 朱强和忻平， 并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试， 根据面 试结果决定最终人选。 在面试过程中， 发现两人的基本条件相当， 两位经理对两位候选人都比较 满意， 尽管忻平以前曾在两个单位工作过， 而且没有最近工作过的单位的主管的评价材料。 面试 结束后，告知两人在一周后等待通知。 在此期间， 朱强在静候通知；而忻平打过两次电话给人力 资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。 面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说： “两位候选人，看来 都不错，你认为哪一位更合适呢？” 人力资源部宋经理说： “两位候选人都合格，只是忻平的第 二位主管给的资料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意