第三章 计划4.10

1、1 第三章计 划2引例：v曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。 v甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。v乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向

2、前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。v丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。 3 第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划编制过程 第三节 计划的组织实施 本章教学内容本章教学内容4 计划的性质；计划编制过程；目标管理网络计划技术本 章 重 点本 章 难 点5第

3、一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质 一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质四、计划的类型五、计划的层次体系 6 一、计划的概念一、计划的概念计划是预先决定的行动方案。计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，它是对未来

4、行动方案的一种说明。7本书的定义：本书的定义：计划是对决策所确定的任务和目计划是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。标提供一种合理的实现方法。5W1H：Whatwhywhowhere when how8v管理存在于集体协作活动中。为了使人们的集体活动卓有成效，就必须使人们明确他们应该去完成什么目标，明确为了完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。计划是所有管理职能中的一个最基本的职能，它是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。9二、计划与决策二、计划与决策 v区别：

5、首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。 v联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。 10三、计划的性质三、计划的性质 1、目的性 2、首要性3、普遍性和秩序性 4、效率性11计划的目的性计划的目的性 任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化（时间：不同时间段的目标及行动安排，空间：组织内不同层次、不同部门、不同成员的

6、目标及其行动安排）。12计划的首要性计划的首要性计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。一方面，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。例如，一个企业如果没有生产经营计划，则它的任何组织管理、资产管理、控制管理等等都会成为盲无目的的行为，无法称得上是管理。1314计划的普遍性计划的普遍性和秩序性和秩序性 任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任，但 不同组织层次的管理者，计划的重点内容是不一样的。 秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 战略性、方向 高层 性的内

7、容 操作性、 具体的 中层 内容 基层 15计划的效率性计划的效率性 既要做正确的事，又要正确地做事。 计划工作要讲求效率，他的效率是以实现计划目标所带来的收益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。在这个效率概念中，既包括人们通常所理解的按照资金、工时或产品单位等表示的投入产出关系，也包括了诸如个人或群体的满意、组织的土气等评价标准。如果一项计划提高了产量，但却造成了职工的恐惧、不满和士气低落，那么这一计划的效率就不会很高。 16决定计划有效性的因素组织的规模和管理层次所经营业务的产品寿命周期环境的不确定性17四、计划的类型 v1长期、中期和短期计划 v2. 业务计

8、划、财务计划、人事计划 v3. 战略性计划、战术性计划 v4. 具体性计划、指导性计划v5. 程序化计划、非程序化计划 18v管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的盘点，决定补充定货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程序性计划，在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企

9、业新产品的开发、实施企业转制、重组等。这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。 19举例v一家销售额达几十亿美元的公司（Viria），在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策及计划工作高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更

10、新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。20v如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。v在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策及计划。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的计划。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 21 这是从计划内容的详尽程

11、度来划分的。v指向性计划也可称为指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。v具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产品开发计划、技术改造计划等。 22 战略性计划v战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其它各种计划的最高指导原则。它要对如下问题做出明确规定： (1)组织的重大任务； (2)根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针、原则； (3)战略计划的实际功效； (4)组织的模式、功能。23战术性计划v战术计划一般由组织的中低层

12、管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定企业要做什么事，以及为什么要做这些事，则战术计划是规定需由何人、在何时、通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略简言之，战略计划是确保企业计划是确保企业“做正确的事做正确的事”，而战术计划则是，而战术计划则是追求追求“正确地做事正确地做事”。24战略计划战术计划涉及时间较长较短覆盖范围大小内容抽象、概括明确、具体风险程度较高较低战略计划与战术计划特点比较25v我们通常用“人财物、产供销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销

13、”，财务计划涉及“财”，人事计划涉及“人”。 v作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。业务计划26v财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划，换言之，它是关于组织系统货币流它是关于组织系统货币流的控制规划的控制规划。v货币流减少表示组织的管理功能在衰退;v货币流增加（积累）预示着组织的管理功能在扩大、发展。v为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性循环和货币的增殖，所以，财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各

14、种活动起到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。财务计划27人事计划v财务计划和人事计划主要是为业务计划服务的，也是围绕业务计划而展开的。财务计划主要研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持和扩大提供人力资源的保证。28计划的层次体系计划的层次体系使命目标战略政策规则程序（规划）方案预算抽象具体计划是对未来行动的安排，其具体形式多种多样。人们可能对一个新工厂的建设计划、一种新产品的开发计划等计划形式比较熟悉，但实际上计划还可能表现为其他各种形式，如目标、使命、政策、规则等。一般地，我们可以将计划看作是一个自上至下的层次结构：29v政策

15、。 政策是决策的指南，它规定了行动的方向和界限。政策是组织活动中必不可少的，它使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调组织成员之间的思想和行动。政策允许管理人员有斟酌裁量的自由，它是一种鼓励自由处置问题和进取精神的手段，尽管其自由处置的权限也有一定的限度。企业为了确保其目标实现，应当尽量保证其政策具有一贯性和完整性。 30v程序。 程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它规定了如何处理未来活动的例行方法。通常，程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及所需要的资金、工具等。人们常常将反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现便可依例而行。程序规定

16、了如何采取行动，而不是说程序规定了如何采取行动，而不是说明如何思考问题。通过对例行活动制订程序，可使管理人员将明如何思考问题。通过对例行活动制订程序，可使管理人员将注意力集中于例外事情上。注意力集中于例外事情上。组织中的程序多种多样，如采购程序、请假程序、费用报销程序等都是。 31v规则。规则可以说是一种最简单的计划，它规定按照一定的情况，采取或不采取某一特定的行动。从一定意义上说，程序可以看作是由一系列的规则所组成的。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，所以往往用于不希望人们自由行动的场合。规则和政策是不一规则和政策是不一样的，政策的目的在于指导人们决策，留有自由裁量样的，政策的目的在于指

17、导人们决策，留有自由裁量的余地；而规则尽管也起着指导的作用，但不允许人的余地；而规则尽管也起着指导的作用，但不允许人们自由行动。们自由行动。 32v方案。方案是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。方案也有多种多样，在实践中既有像航空公司开辟新航线那样的大型规划方案，也存在着诸如某小企业的车间主任为了提高工人士气而编制的一般方案。v 一个主要的方案的实施可能要有许多的派生计划来支持。各种计划之间必须相互配合、彼此协调，否则会因为任何一部分的差错而导致主要规划或项目方案的延误和挫折，造成时间和金钱上的损失。 33v预算。预算是用数

18、字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。v预算工作的主要优点就是：它促使人们去作计划，同时，由于预算必须要用数字来表示，所以它又有利于促使计划工作做得很仔细和确实。 34相关习题（1/11）v正确答案：C35相关习题（2/11）v正确答案：C36相关习题（3/11）v正确答案：C37相关习题（4/11）v正确答案：A38相关习题（5/11）v正确答案：B39相关习题（6/11）v正确答案：C40相关习题（7/11）v正确答案：C41相关习题（8/11）v正确答案：C42相关习题（9/11）v正确答案：A43相关习题（1

19、0/11）v正确答案：B44相关习题（11/11）v正确答案：Av在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是（ ）v A计划工作 B控制工作 v C组织工作 D指导与领导工作45 “计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。” 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸 和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨46第二节第二节 计划编制过程计划编制过程 确定目标认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划 制定派生计划 用预算使计划数字化47v不管是建设一座新工厂，还是开发一种新产品，它们所涉及到的人力、资金或者

20、所用时间都会有所不同，因而有些计划比较简单，有些则比较复杂，但它们计划工作的步骤上却是共通的，任何一种完整的计划工作都要遵循这些步骤。应该指出的是，计划工作中的某些步骤，即提出备择方案、对备择方案进行评价以及选择备择方案，实际也就是我们前一章所重点讨论的决策过程。由此我们可以看出，在机会和目的为已知的条件下，计划工作的核心确实就是计划工作的核心确实就是决策的过程。决策的过程。 48确定目标目标应包含以下因素：明确的主题。期望达到的数量或水平。可测量计划实施情况的指标。明确的时间期限。49影响目标制定的因素：对目标认识和理解，不同人之间存在很大差异。环境的快速变化，致使计划永远没有变化快。计划制

21、定者本身的局限性。比如错误的认识干扰短期行为倾向等等50相关习题（1/11）v正确答案：C51评估现在 要客观度量组织现状与将来状况之间的差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。 缩小差距的措施：1、在现状的基础上力求改进，随时间的推移不断的逼近目标。2、变革现状，甚至对组织做根本性调整。52 53v全部可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素，如企业的研究开发计划、进人新市场的时机、工厂的选址等；v部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；v不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、政治环

22、境、未来的物价水平、经济周期、政府的税率和税收政策等。 54v包括拟订可行的行动计划、评估计划和选择计划，要尽量设计出多的计划方案。评估时要注意：v1、认真了解每个计划的优缺点；v2、要用整体的效益观点来衡量计划；v3、既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表现出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表现出来的因素；v4、要动态的考虑计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别要注意那些潜在的、间接的损失。55v 预算是用数字的形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。v这种结果可能是财务方面的，如收入、

23、支出和资本预算等；也可以是非财务方面的，如材料、工时、产量等方面的预算。预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看作是一种重要的控制手段。 56计划编制过程图3.研究过去研究过去1.确定确定目标目标2.认清认清现在现在4.预测并有效地预测并有效地确定重要前提条件确定重要前提条件5.拟定和选择拟定和选择可行的行动计划可行的行动计划6.制定制定主要计划主要计划7.制定制定派生计划派生计划8.制定制定预算预算57第三节第三节 计划的组织实施计划的组织实施 一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术 （案例讨论）58 刘总的困惑 北斗公司刘总经理在一次职业培训

24、中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 试分析： 1根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2他应该如何更好地

25、实施目标管理？59v参考答案：1.刘总的做法存在哪些问题？1）思想上简单理解。目标管理不是简单的下达任务、落实任务，它是一种职工主动参与管理的制度，要发挥职工的积极性和主动性。2）基础工作不到位。如目标的确定不合理、目标要正确的进行分解。3）只下任务不检查不协调。4）没有书面的文件或章程可循。将目标管理的任务与所受奖惩以书面形式确定下来，有利于员工打消心中余虑，认真严肃对待目标管理和积极地投入进去。602.他应该如何更好地实施目标管理？1）做好教育宣传，使公司上下对目标管理有一定的了解；2）参与决策。通过上下协商，逐级制定出组织目标，各部门目标，以及个人目标；3）制定合理的目标；4）下放权力，

26、落实责任；5）制度规定。将目标管理的实施程序以及奖惩规定等用制度的形式规定下来。61目标管理v（一）目标管理的定义v（二）目标管理的基本思想v（三）目标的性质v（四）目标管理的过程v（五）目标管理的评价62目标管理(Management by objectives ) v 定义：目标管理是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。作手段管理员工。 63 目标管理是德鲁克在目标管理是德鲁克在2020世纪世纪5050年代提出

27、的。年代提出的。 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。管理和自我控制。 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单是计划或目标的设定方法。法，而不单是计划或目标的设定方法。64举例：v有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 65（二）基本思想 v任务必须转化成目标 v上下级共同制定目标 v自我控制、自我指导v绩效考核

28、 66目标的分解目标的分解67 （三）目标的性质v层次性v多样性v网络性v可考核性v可接受性 v挑战性v目标的伴随信息可反馈性 68目标的可考核性v获取合理利润 vs 在本会计年度末实现投资收益率12% v加强信息沟通 vs 自2000年7月1日开始发行两页新闻月刊 v提高生产部门的生产率 vs 到2000年12月31日止，增加产品的产出量5%，不增加成本，并保持现有的质量水平。 v 培养更好的管理人员 vs 设计并开办一个“管理学基础”班（课时40），在2000年10月1日前完成，包括不多于200工作小时的管理开发人员配备，并至少有90%的管理人员通过考试（指定的）。 v 安装一个计算机系统

29、 vs在2000年12月31日前，生产部门安装一个计算机控制系统，要求不多于500工作小时的系统分析，在投入运行的最初三个月间，停机时间不超过10%。 69网络性v目标和计划很少是线形的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标；v主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调。不仅各种规划的执行要协调，而且完成这些规划的时间也要协调；v组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其它部门协调；v组织制订各种目标时，必须要与许多因素相协调。70 （三）目标管理的过程v制定目标 v明确组织的作用 v执行目标 v评价成果 v实行奖惩 v制定新目标并开始新的目标管理循环 71v即确定组织的总

30、目标和各部门的分目标，总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力，为了协调这些成员的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标，这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系，上级向下级告知自己的方针和目标，下级根据上级的目标制定自己的目标方案，并进行协商作出决定。72v美国银行曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。 73v在执行目

31、标的过程中，各部门必须从事一定的活动，消耗一定的资源，为了保证他们能实现目标，必须授予相应的权力，使他们有能力调动和利用必要的资源，有了目标，他们就有了努力的方向，有了权力，就会产生巨大的积极性和创造性，使目标执行活动有效进行。 74 （四）目标管理的评价优点： v更好地管理，更清楚的组织结构v个人承诺对个人的激励作用v有效的控制局限性v对目标管理的原理和方法宣讲得不够。v没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。v目标难以确定，目标一般是短期的。v不灵活的危险。75目标管理实施中经常存在的问题v（1）缺乏来自高层管理当局的支持。v（2）过分强调定量的目标和计划。大量的文件和记录工作，给人们

32、带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。v（3）缺乏沟通。有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨。 76海尔集团的海尔集团的OEC管理法管理法OEC：overall，everyone everything everyday，Control and clearv即即 “日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”vOEC管理法的步骤：管理法的步骤：v1、总体目标层层分解，做到“总帐不漏顶”v2、执行单位或个人的目标明确而具体，做到“事事有人管，人人都管事”v3、工作目标上下级沟通，实行主管审核制v4、及时反馈

33、工作效果，做到“管事凭效果，管人凭考核”v5、认真落实绩效考核 77 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功实现了公司制定的目标管理计划，成了目标管理成功实施的典范。 但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋

34、味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼的一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了 。78滚动计划法的基本思想v采用近细远粗的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计划。 79 2004年编 2005年编 滚动计划法的应用滚动计划法的应用 五年计划2005 2006 2007 2008 2009实际完成分析计划修正因素外部环境内部环境宏观政策新的五年计划 2006 2007 2008 2009 201080滚动计划法的评价v优点：v计划更加切合实际。推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工

35、作的质量；同时使长、中、短期计划能够相互衔接，既保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。v缺点：v加大了计划的工作量。 81 三、网络计划技术 v网络计划技术的基本步骤 v网络图 v网络计划技术的评价 82（一）网络计划技术的基本步骤v基本原理： 通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 83确定目标进行计划准备工作工程分析列出

36、作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需时间绘制网络画草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间综合平衡绘制正式网络图84 （二）网络图v网络图是由箭线、节点、虚箭线和路线组成。v箭线v箭线表示一项活动、工作、作业。箭线由箭头和箭尾组成。箭线所指的方向表示活动前进的方向，箭线的箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，从箭尾到箭头表示一项活动的作用过程。 v节点v用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。节点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动应当开始或结束的符号。网络图中的第一个节点称为始点，表示一项最初作业的开始；网络图中的最后一个节点，称为终点，表示整个计划最终作业的结束；介于始点和终点之间的节点称为中间节点，表示中间各项作业的结束和开始。 85v虚箭线v用带箭