企业流程重组

1、u企业业务流程的基本概念u企业信息流u业务流程重组只有具备快速反应能只有具备快速反应能力的力的“时间竞争者时间竞争者”才能获得生存与发展。才能获得生存与发展。n传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；n现代企业的成功模式：“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”。 业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称简称BPR），），最早在最早在19901990年由美国前年由美国前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一一文中提出，

2、后来文中提出，后来Michael Hammer与与CSC Index的首席执行官的首席执行官James Champy于于19931993年发表了年发表了公司重组：企业革命的公司重组：企业革命的宣言宣言，此后，此后，BPR作为一种新的管理思想，被称作是作为一种新的管理思想，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径恢复美国竞争力的唯一途径”，并将，并将“取代工业革命，取代工业革命，使之进入重建革命的时代使之进入重建革命的时代”。u分工过细；分工过细；u注重局部环节、整体协调缺乏保障注重局部环节、整体协调缺乏保障;u组织机构臃肿、助长官僚作风组织机构臃肿、助长官僚作风;u员工技能单一，适应性差员工技能单一

3、，适应性差;u内部信息沟通不够、资源闲置、重复劳动。内部信息沟通不够、资源闲置、重复劳动。管理与时间上的浪费管理与时间上的浪费 “流程限制流程限制”，如日常审批占用了太多的，如日常审批占用了太多的时间；时间； “质量问题质量问题”，如因设计、操作、检测，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷组织缺陷”，主要是指因为组织结构，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。率。什么是企业的业务流程？什么是企业的业务流程？洗杯子洗杯子洗水壶洗水壶烧水烧水放茶叶放茶叶倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程n企业流

4、程的基本概念 企业业务流程：企业为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。效益及相互关联的一组活动。ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔离信息高度交流串行并行流程中活动的耦合模型示例财务部门：纵向信息流出纳出纳发票发票会计会计顾客顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）应收账款采购部采购部财务会计部财务会计部供应商供应商验收部验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单订单副本货物货物验货单发票货款

5、传统的财务付款流程图传统的财务付款流程图案例案例采购部采购部财务会计部财务会计部供应商供应商验收部验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单货物货物收货资料货款再造后的财务付款流程图再造后的财务付款流程图数据库案例案例什么是企业流程再造（重组）？什么是企业流程再造（重组）？流程再造的含义流程再造的含义n业务流程再造（business process reengineering）：组织为满足客户要求，充分利用信息和通信等现代先进技术，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力和设备等资源的过程。 业 务 流 程 重 组 就 是 对 企 业 的业 务 流 程 重 组

6、就 是 对 企 业 的 业 务 流 程业 务 流 程（ProcessProcess）进行进行根本性（根本性（FundamentalFundamental）再思考再思考和和彻底性（彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、质 量 、 服 务 和 速 度 等 方 面 业 绩 的质 量 、 服 务 和 速 度 等 方 面 业 绩 的 巨 大 的巨 大 的（DramaticDramatic）改善。改善。n企业流程重组哈默（Hammer）和杰姆培（ James Champy）BPR的四个核心内容：“根本性根本性（Fundamental）”“彻底性彻底性（Rad

7、ical）”“巨大的巨大的（Dramatic）”“流程流程(Process)” 指企业进行业务流程重组时，根本不指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。运作机制是过时的，甚至是错误的。 根本性 企业对流程的变革不是进行简单的、企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。创造全新的

8、工作方式。彻底性 业务流程重组追求的是企业效益的显业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是这是BPR的标志和特点。的标志和特点。 巨大的p企业流程重组的手段1、信息技术（、信息技术（IT IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。市场研究市场研究制订价格制订价格签定销售签定销售合同合同提发货提发货处理处理资金处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营销部门流程重组方案存在

9、的问题：存在的问题：效率低下效率低下无人对整个流程负责无人对整个流程负责顾客的满意度低顾客的满意度低T1市场研究市场研究制订产品价格制订产品价格T2签定销售合同签定销售合同T3提货处理提货处理T4用户资金管理用户资金管理数据库数据库重组后的流程信息技术（信息技术（IT）手段）手段2金字塔形管理模型金字塔形管理模型总经理总经理副总经理副总经理部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管组织结构的变革组织结构的变革2扁平化组织模型扁平化组织模型流程主管流程主管业务员业务员业务

10、员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员总经理总经理中层领导中层领导组织结构的变革组织结构的变革n流程再造的特性u对决策层：减少中间环节、提高速度、降低成本u对管理层：业务流程规范化u对操作层：信息公开化u对服务对象：适应柔性化需要u对合作伙伴：接口界面化、流程化n流程再造分类u功能内的业务流程再造组织职能内机构不重叠，业务不重复u功能间的业务流程再造组织内打破部门界限，实行团队管理u组织间的业务流程再造简化工作流程，缩短周期，减少成本n业务流程再造后的变化业务流程再造后的变化u工作执行单位从职能部门转向过程团队工作执行单位从职能部门转向过程团队

11、u工作内容范围从单一转向多面化工作内容范围从单一转向多面化u工作准备方式从培训转为正规教育工作准备方式从培训转为正规教育u绩效评估内容从表现转向能力绩效评估内容从表现转向能力u人员作用从受控转向授权人员作用从受控转向授权u管理角色从监督者转为指导者和支持者管理角色从监督者转为指导者和支持者u组织结构从等级制转向扁平化组织结构从等级制转向扁平化u决策角色从指令者转向实务者决策角色从指令者转向实务者案例：MBL的BPR MBLMBL是全美第是全美第1818大人寿保险公司。在重建前，从顾客大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一填写保单开始，须经过信用评估、

12、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括系列过程。这其间包括3030个步骤，跨越个步骤，跨越5 5个部门，须经个部门，须经1919位位员工之手。因此，他们最快也需员工之手。因此，他们最快也需2424小时才能完成申请过程，小时才能完成申请过程，而正常则需而正常则需5 5到到2525天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值附加价值( (Value-added)Value-added)的呢的呢? ? 有人推算，假设整个过程需要有人推算，假设整个过程需要2222天的话，则真正用于创天的话，则真正用于创造价值的只有造价值的只有1717分钟，还不到分钟，还不到0.0

13、5%0.05%，而，而99.95%99.95%的时间都在从的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的

14、现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。动，最后客户才能拿到所需的保单。 MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面对上述这种情形，面对上述这种情形，MBLMBL的总裁提出了将效率提高的总裁提出了将效率提高60%60%的目标。这种野心勃勃的的目标。这种野心勃勃的60%60%的目标是不可能通过修补的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施现有流程达到的，唯一方案就是实施BPRBPR。 MBL MBL的新做法是的新做法是Case managerCase manager ，

15、对从接收对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。问题时，他们才请求专家帮助。MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 这种由这种由“专案经理专案经理”处理整个流程的做法，不仅压处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从缩了线形序列的工作，而且

16、消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBLMBL在在削减削减100100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要处理一份保单只需要4 4个小时，即使是较复杂的任务也需个小时，即使是较复杂的任务也需要要2 2到到5 5天。天。案例：福特公司的BPR 20世纪世纪80年代，福特公司和其它许多年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务

17、会计部的公司的财务会计部的500多人减少到多人减少到400。BPR案例案例-福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统福特有福特有5050人，马自达人，马自达5 5人，原因在人，原因在于涉及的部门太多：于涉及的部门太多： 采购部门首采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件与采购部门的订单副本和收货文件

18、核对。如果三份文件不一致，更多核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。的人介入这一流程。BPR案例案例 福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款机会自动按时付款采购应付帐款收货供应商BPR案例案例 福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统Ford公司流

19、程重建的成果：公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果作环节，带来了如下结果: BPR案例案例福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的启示：公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个个“物料获取流程物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。得显著改善。 2、大胆挑战传统原则大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的