二级人力资源管理师复习重点与考点

1、考试总复习第一章：人力资源规划P1古典：刚性结合；近代：行为科学，加入人的因素；现代：权变管理 多选P2静态：组织体制（权责），机构（部门划分），规章；主导地位；多选动态：包含静态，信息控制，绩效管理，激励制度 多选P2组织设计原则：任务与目标原则；专业分工与协作原则；有效管理幅度原则；集权 与分权原则；稳定性与适应性相结合多选简答P3专业分工和协作：实行系统管理，成立管理子系统；设立一些必要的委员会；创 建协调的环境多选P3有效管理幅度：职务性质，人员的素质，职能机构健全；多选P3集权与分权考虑因素：企业规模，生产技术，专业工作性质，管理水平，人员素 质多选P4新型组织结构：六点 多选P4超

2、事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性； 3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4，有利于培养高层 接班人。多选P4超事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性； 3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4，有利于培养高层 接班人。多选P4超事业部缺点：横向纵向沟通工作增大，降低执行力；增加管理成本；P4超事业部适用于规模巨大、产品种类较多企业；单选P5矩阵制：双道命令系统单选P6多维立体优点：灵活，适应强等；主要适用于跨国公司和规模大的跨地区公司_多选P7多维立体缺点：三重职权关系；横向协调困难；频繁召开会

3、议协调；多选P8模拟分权：模拟，没有实际独立核算；生产过程联系性强；化工，钢铁，铝业， 原材料；兼有直线职能和事业部的主要特征多选P8模拟分权优点：适应广泛；有利于国有企业改革；使得权责利相结合，激励员工缺点：内部价格体系不容易完全理顺；目标和任务难于确定；考核比较复杂； 内部信息交流差；横向协调难 多选P9流程型特点：纵向管理链条短，横向管理链条长单选P10流程型优点：以顾客或市场为导向；以产出和顾客为中心；组织结构扁平化；流程团队为基本单位；灵活性和适应性强；P11流程型缺点：确定核心流程比较困难；需要对公司各项系统进行变革；需要加强员工培训开发，逐步适应流程团队环境（最先进）多选P12网

4、络型：（4种）内部网络；垂直网络；市场网络；机会网络P13网络型与一般流程相比的特点：市场驱动型的组织；组织结构扁平化；等等P13管理层次和幅度成反比单选P13组织职能设计步骤：职能分析，职能调整，职能分解 单选（顺序）P15组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度（经验统计法，变量测评法）多选P16经验统计法：概念单选P16 :变量测评法概念：首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量 对管理者负荷的影响程度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值 进行比较，以确定具体管理幅度；单选（顺序）P16 :变量测评法中影响管理幅度的6项变量：职能相似性；地区临近性；职能复杂性；指

5、导与控制工作量；协调与计划的工作量。多选简答案例P17组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度影响因素：工作性质；人员素质状况； 管理业务标准化程度；授权程度；管理信息系统的先进程度多选简答案例P17组织部门设计：纵向结构设计：管理层次设计方法和步骤：按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；有效管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别层次进行调整；多选简答案例（15-18）放在一起 考简单和案例分析自下而上，业务流程多选（混考）P17部门结构横向设计方法：1、从结构上分：自上而下， 2、按对象和标志：人数、时序、产品、地区、职能、顾客P21 :各管理和业务部门组合方式：以工作为中心，

6、以成果、以关系 多选P22 :进行具体的职能和业务部设计注意问题：多选（4小点，多选）；1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统 2、部门的责权利对应一致（3点）；3、执行和监督机构应当分设；4、机构和人员 应当精简；多选P23 :战略与组织结构：1、增大数量（简单结构），2、扩大地区（职能结构）等多 选P24 :战略决定结构：单一经营（直线制、职能制，直线职能制），等P24 :变革三原则：以系统为主，以功能为辅：以效率为主，以结构为辅；以工作为 主，以层次为 辅（内容）；多选P25:组织变革程序：组织诊断，实施变革，组织评价单选（顺序）P26 :组织诊断：组织结构调查（工作

7、岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图多 选），组织结构分析（关键职能，内外部环境变化，分析各职能性质多选），组织选），组织关系分析（联系，需要,配合多选）单选，多选（顺序），决策性质多决策分析（决策影响时间，决策对各职能影响面，决策所具备的能力变革征兆：变革方式：变革阻力：上半年考过P27 :变革征兆（业绩下降，组织结构本身病症暴露，员工士气低落）多选简答案例P27变革方式：改良式（企业常用），爆破式（合并和改结构），计划式（主张采用，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式）多选简答案例P27变革阻力措施：1，员工参与变革过程，认识变革必要和责任感；2，大力推行与 组织变革适应培训；3、

8、大胆起用年富力强和创新精神人才；多选简答案例P28组织结构整合（解决结构分化出现的分散倾向和实现相互协调 ），（是组织设计 的第二步工作）单选P28组织结构内部不协调（1，各部门经常冲突；2存在过多委员会；3，高管屡屡充当调解者；4,组织本身失去协调功能P29整合的过程：1，拟定目标阶段（目标）；2，规划阶段；3，互动阶段（执行阶 段）；4，控制阶段。单选变革合并出案例题P33岗位设计基本原则：明确目标原则，合力分工协作原则，权责利相对应原则多选P34岗位工作扩大化（横向纵向）（增加任务扩大岗位任务结构）和丰富化（充实岗 位内容）（任务多样化；明确任务意义；任务整体性；赋予必要的自主权；注意信

9、息 沟通和反馈）；2、岗位工作满负荷，是岗位设计的最基本原则；3、岗位工时工作制； 4、劳动环境优化物质（工作地组织，照明和色彩，设备和仪表）和自然（空气，温 度，湿度，噪音）单选多选P34岗位工作扩大化和丰富化的区别：前者使工作结构发生变化，后者使工作丰富，提咼身心发展；P36岗位分析的中心任务是：为企业人力资源提供依据，使位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。多选P37岗位设计方法：2种P37传统的方法研究：1、方法研究6种（程序分析，流程图、线图、人-机程序 图、多作业程序图、操作人程序图），前3种主要侧重产品制造过程中操作、检验、 运输等分析研究，第4种和第6种使以工作岗位，机器，人

10、员为对象。多选P39 2、动作研究：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计 多选P41工业工程的功能：规划、设计、评价、创新 多选P42工作扩大化和工作丰富化类别：上半年考了 多选P46狭义内容：人员配备、人员补充、人员晋升（依据：企业目标、人员需要、内部 分布；内容（：晋升条件、晋升比率，晋升时间）P46广义：狭义的加上人员培训开发、薪酬计划、职业生涯、其他（劳动组织、员工 援助、劳动卫生安全）P48人力资源环境因素：外部环境：经济环境（经济形势，市场供求关系）；人口环境：（人口规模、数 量、质量、结构）科技、文化法律（工时制，最低。户籍制，住房制等）多选内部环境：企业行业特征

11、；企业发展战略；企业文化；企业人力资源自身；P50确保人力资源需求；内外环境适应原则；与战略相适应；保持适度流动性多选 P50制定人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3、在分析人力资源的基础上采用定性定量相结合的方法预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划；5、人员规划的评价和修正简答P53:人员编制：配置、需求、供给、培训、费用、调整、评估 多选P54 :需求供给预测的概念：P55 :人力资源预测的内容4点：存量和增量的区别P56

12、:人力资源预测的作用:对组织三点，对人力资源两点混合选择P56 :人力资源的局限性：环境可能与预期情况不同；企业内部的抵制；预测代价昂贵；知识水平的限制；多选P58 : SWOT,竞争五要素：多选P61 :预测阶段：6点简答P63 :对象指标和依据指标的含义单选P64 :定性（3种）+定量（10种+4小） 概念种类 使用范围多选简答P78 :劳动效率定员法预测：6个公式，P88 :内部供给影响因素：多选 外部供给影响因素（4点+严格户籍制度）：多选P88 :外部供给渠道：单选P89 :供给方法：人力资源信息库（技能清单、管理人员清单）；管理人员接替模型； 马尔可夫模型多选P95 :供大于求和供

13、小于求的方法；多选简答P97 :制度化管理特征：多选P97 :制度化管理优点：多选P98 :制度规范类型：掌握层次和含义谁高谁低多选P98:管理的五项基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 多选P106:制定具体人力资源管理制度的程序：1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用；2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围和业务分工以及各级参与本项人 力资源管理活动人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。3、明确规定本项人力资源管理目标、程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守 的。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则 ，对。5、详细规定。6、对。7

14、、对。8、对。9、对。10、对。简答第二章招聘与配置P109 员工素质测评的基本原理：个体差异原理，工作差异原理，人岗匹配原理。P109人岗匹配原理：工作要求和素质，报酬和贡献，员工与员工，岗位与岗位 多选P110素质测评类型：多选选拨测评：区分功能，标准刚性强，过程强调客观，指标灵活，结果体现等级、分数 开发测评：摸清情况，了解不足，提供开发建议诊断性测评：查找根源（内容精细或广泛，结果不公开，有较强系统性）考核性测评：概括性，结果有较强的信度和效度）多选测评标准体系要素：标准、标度、标记多选P111原则：客观与主观，定性与定量，动态与静态，素质与绩效，分项和综合P113标准分类，按照内涵：

15、主观、客观、半主半客（内容考点）；多选P113标准分类，按照表示形式：评语短句式，设问提示句，方向指示句 多选P113标准分类，按照指标操作：测定式，评定式 多选 简答P112标度（量词式，等级式（5以内），数量式，定义式，综合式）多选P115测评标准体系的构成：横向是将要素进行分解，纵向是将素质进行描述和规定由内容到目标，到指标多选）P115横向：结构性要素（身体素质，心理素质），行为环境要素（动态）工作绩效要素（工作的质量、数量、成果，群众威望，人才培养）多选P115纵向：测评内容，测评目标（德尔菲，问卷等），测评指标P118测评指标设计原则：与测评对象同质，可测性，普遍性，独立性，完备性

16、，结 构性；多选P118 测评标准体系类型：校标参照性，常模参照性 多选P118品德测评方法：多选FRC品德测评（借助计算机，以个别谈话或集体问卷）问卷法：（实用，方便，高效）投射技术：（特点：测评目的隐蔽，内容非结构、开放，反应的自由性）P119知识测评（记忆，理解，应用，分析，综合，评价）多选P120能力测评：一般能力（智力），特殊能力（文书，操作，机械），创造能力， 学习能力（心理，面试，情景）多选P121 一次量化：实质量化；二次量化：形式量化类别量化（将对象分到每个类别中，一对一）模糊量化（将对象分到每个中去）顺序量化，等距量化，比例量化当量量化（数值转化，主观量化）包括含义多选P1

17、25确定指标权重方法：德尔菲法，主观经验法（合理，变通，模糊，归一），层次分析法多选P127、员工素质测评具体实施4+4*3简答一、准备阶段：收集必要的资料，组织强有力的测评小组，测评方案的制定， 选择合理的测评方法；二、实施阶段：测评前动员，测评时间和环境的选择，测评操作，回收测评 数据；三、测评结果调整：结果误差分析，测评结果处理（集中趋势，离散趋势， 相关分析），测评数据处理；四、综合分析测评结果；测评结果描述，员工分类。测评结果分析方法P127 测评人员注意事项：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定测评公正经验；有一定文化水 平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了

18、解被测对象情况多选P128 :人事测评方法通常采用指标：效度、公平程度、实用性和成本 多选P130 测评时间：素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同：例如，测评公 正成效是硬指标，测评内容变化频率较快，时间可安排短一些；如智力能力相对稳定， 则测评间隔要长一些 多选P130测评结果误差原因：多选 简答P131测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评 人员训练不足；P132员工素质测评处理的常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析；多选 掌握概念P136P139表格的设计 P139表格多选P141笔试优点： 多选简答成本低，费时少，效率高；效

19、度和信度高；客观；应聘的心理压力小；内容广 泛；可长期使用，可存档P141笔试缺点多选简答实际操作缺少；高分低能；考试作弊；不能追问P142 岗位知识测验：基础知识；专业知识；外语（笔试，口试）P143笔试设计步骤：1、成立考务小组；2、制定笔试计划3、设计笔试试题；4、监控笔试过程；5、笔试阅卷评分；6、笔试结果应用 简答P143制定笔试计划内容:4点P146建立规范阅卷制度：1、制定详细准确的评分标准和答案；2，根据考试的级别 与类型采取多样化的阅卷方式；3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核。P147试卷分析的内容：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析多选 概念的单选P149客观题和主观

20、题的区分：优缺点、题型P150 面试的特点：以谈话或观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行；面试考官与应聘者在面试过程中P150面试的类型：结构化、非结构化；单独面试和小组面试；一次性面试和分阶段面试；情景面试和经验面试P152制定面试指南5点：面试团队的组建;面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法；多选 简答P154面试的实施阶段：5个阶段 内容和问题多选P158 面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面 试问题设计不合理；面试考官的偏见；多选 简答P159面试考官偏见：第一印象；对比效应；晕

21、轮效应；与我相似心理；录用压力；P159面试技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；排除干扰；不带个人偏见；倾听思考；注意肢体语言多选 简答P162员工招聘时应注意事项：多选P164结构化面试问题类型：背景；知识；思维；经验；情景；压力；行为;多选简答P165行为描述面试：BD，特殊的结构化面试，基于关键胜任特征；多选行为描述两方面信息：过去工作经历；行为模式；多选；探测行为描述面试实质：用过去行为预测未来行为；识别关键性的工作要求行为样本；行为描述面试的假设前提：一个人过去预测未来；说和做是截然不同的两码事 多选P165行为描述面试的要素：情境；目标；行动；结果；多选P166基于选

22、拔素质模型结构化面试的步骤：简答重点小点多选题P167结构化面试大纲：多选P168培训结构化面试考官168-决策：简答5点173群体决策的特点：3点多选P174建立招聘团队：招聘团队的组成：负责事项；计算题P176计算题P177 评价中心方法的作用：选拔员工；培训诊断；员工技能开发 多选P177无领导小组：LGD （6-9人），松散式讨论，快速诱发特定行为；P177无领导小组类型：无情境性讨论和情境讨论；指定角色和不指定角色 多选P177无领导小组优缺点：多选简答优点：具有生动的人际互动效应；被评价者互动；客观真实；难掩式特点；测评效 率高缺点：题目质量要求高；对评价者和测评标准要求高；成员间

23、易受影响；被评价者有 伪装可能P180无领导小组的前期准备：非常重要P183无领导小组评价与总结：5点多选简答P183题目类型：开放式；两难式；排序选择型；资源争夺型；实际操作型多选简答P184原则：联系工作内容；难度适中；具有一定冲突性；多选简答和前面二合一简答 案例 给一个案例可以设计那些题目需注意哪些原则P191题目设计步骤和流程：5月份的简答题 做大小步骤的多选题1、选择题目类型（排序或资源）；2、编辑初稿；多选3、进行试题复查；4、组织进行试测；多选5、反馈、修改、完善。多选P193企业员工按照工作性质分类：工艺性劳动；辅助性劳动；技术和管理性劳动P193企业人力资源配置分类：按配置

24、的方式，配置的性质，配置的成分，配置的范P193个体配置和集体配置的含义：P195员工个体素质的构成：年龄；性别；体质；性格；智力；品德；多选P199人力资源结构的合理化：年龄结构合理化；性别结构合理；知识结构合理化； 专业结构合理化；生理心理合理化多选简答P201五种重要人员比例关系：生产人员与非生产人员；生产人员内部的各种比例关 系；企业男女两性员工比例；技术与管理人员级其内部各类人员比例；多选P203企业组织结构模型的选择以及部门，岗位。三种方法 注意小类 多 选案例P207劳动生存率指标：正指标和逆指标产量表示法和时间表示法：多选第三章招培训与开发P211 图31- 多选P214 企业

25、员工培训范围：个人，基层（班组或项目小组），部门和企业 多选P214培训费用：直接费用和间接费用多选简答P214培训方法：集中还是分散多选P215培训规划要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性），普遍性（3点）多选P216企业员工培训需求分析（以战略为导向）多选：企业战略分析；组织分析（工作分析，责任分析，任职条件分析，督导与组织关系分析，组织文化分析丿： 任务分析（4个步骤）多选排序打人员分析（确定培训人员，明确员工差距，确定培 训内容）；多选员工职业生涯分析。P219三个不同层次目标：可达到；应该达到；必须达到 多选P219目标可行性检查包含4个条件：准确定位；具体明

26、确可量化；能够合理分解；有 相应时间限制。多选P219订立培训目标的步骤：提出明确的目标；对需求分清主次，区别对待（目标层 次分析）；检查培训目标的可行性；设计目标层次（内容 多选）；P219培训规划基本程序：明确培训规划的目的；获取培训规划的信息；培训规划的 研讨与修正；把握培训规划设计的关键点；撰写培训规划方案；简答P220培训规划研讨和修正的三种情况：培训完全符合要求，不需要进行调整纠偏；重度调整纠偏；P220把握培训规划设计的关键点：5点多选简答P221起草培训规划时，应当做好一下几个方面的工作4点：制定培训总目标（3点）；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡（4点）；多选

27、 年度培训计划P222年度培训计划的构成：封面，目录，计划概要，计划主体，附录。多选内容细看P222年度培训计划的内容：培训目标，培训时间与地点，培训内容与课程，培训负 责人与培训师，培训对象，培训教材及相关工具，培训形式与培训方法。多选P223年度培训计划的基本程序 4点：前期准备（自上而下）；培训调查与分析研究； 年度培训计划的制订（4点 顺序多选；年度培训计划的审批及开展简答P225确定培训对象：人员分析（分析人员状况，明确员工差距（4个区区别）多选，刷选培训对象3点多选。P225 选择培训对象的判断和依据：多选简答P225确定培训目标：目标层次分析3点多选；目标的可行性订立；订立目标步

28、骤（提出目标，目标层次分析，目标的可行性检查，设计目标层次）4点多选P227培训方式和方法：职内培训，职外培训；自我开发 三段区分 多选P227制定培训预算的程序：第一步骤和最后一步骤关键P228培训评估体系是一个由培训需求分析-培训规划-培训执行-培训实施评估反馈-再修改实施的过程 5步骤P228预设培训评估项目和工具：3点方面案例P233人力资源培训管理职责：组织管理，需求管理，行政管理，资源管路；多选概念P234培训计划实施与管理控制：3点大点的小点多选7实施培训计划管理的配套措施：全员文化要培育（2点，1点中的9点，1点中的5 点）；P234培训环境要营造（外部环境和内部环境）（硬环境

29、和软环境）多选P236培训课程设计的基本原则：符合现代社会、企业和员工需要求；符合成人学习 者的认知规律；体现企业培训的基本目标；多选P237员工激励机制的确立：重点 多选P238 创业期；发展期；成熟期；多选P238 培训课程设计原则：根本任务（满足企业与学习者的需求）；基本要求（体现成年人的认知规律）；主要依据（现代系统理论）P340 培训课程的构成要素：课程目标 9 小点（5点）；反馈（课程评价）多选，课程内容，课程教材，教学模式，教学策略多选,P241教学计划的内容：教学目标，课程设置，教学形式，教学环节，教学时间安排（5点。多选）多选P242培训课程设计程序步骤：P244培训课程的需

30、求度调查：确定课程需求度调查项目5小点多选；3个大点（3+3+5）（多选P244培训体系设计的定位：培训课程的类别（三个领域，程序5小点排序）；多选；P244培训课程性质与任务层次；5点多选P246选择合适的培训方式：内部培训，外部培训，网络培训区别多选4、培训课程体系设计： 培训课程编制的基本要求；3点 多选 培训课程编制的主要任务；5点多选 培训课程项目系列；忽略 课程设计文件的格式；导言和大纲的区别 编排培训课程的关键点忽略5、 信息反馈与课程修订忽略P252现代常用的教学设计程序：7步骤关注头尾步骤多选P255课程选择内容要求：相关性，有效性，价值性 多选P255课程制作的注意事项：多

31、选P256工作任务表：强调课程的重点、提高学习效果、关注信息反馈；多选P256岗位指南：对最常用最关键任务的描述（重点突出，易查阅，使专家明确培训 目标；有助于记忆；替代或减少培训时间，节约成本多选P257外部教师：优点：缺点：多选P258内部教师优点：缺点：多选P258培训的手段选择要求：4点多选P260管理人员培训设计原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 多选掌握含义P263管理人员培训开发的一般步骤：小步骤的多选小步骤的小点区别属于哪个步骤 多选P266管理人员培训计划的编制坚持以服务培训对象为中心，以培训需求分析，确定培训目标，设计培训内容，培训实施和效果评估”多选 排

32、序P267管理人员培训开发计划的实施：全面培训80% 定向提高40% 重点提高多选P267建立适应管理培训的实施机构与职能：如何建立 特点多选P270管理技能培训开发设计与实施：管理技能开发的目的：示范作用；角色转换需 要；现代经营管理方式要求多选P274在职管理人员培训的主要方法：职务轮换；设立副职；临时提升P274管理技能培训开发一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程 法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班；阅读训练；P274管理技能新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小 组讨论法多选简答大小类区分P278继任者胜任力唯独分析：认同企业文化和发展战

33、略；具备组织领导才能和成功 动机；擅长人际协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀业绩；持续的自我开发能 力；保持高忠诚度和归属感。多选P280接班人计划实施流程：1、评估关键岗位确定。2、。大小点区分多选P282培训评估原则：客观性；综合性；灵活性。多选P285培训体系总体设计：1、对培训需求的评估；2、确定培训评估目标；3、设计培 训评估方案；4、实施培训评估方案；5、根据评估结果，针对问题进行调整多选 P286确定培训评估的决定:3点内部小点多选P287 明确评估的操作者和参与者：P288选择评估内容和指标：培训前，培训中，培训后；多选P289培训评估方案的实施：3-6个月一般可用趋中趋势

34、分析，离散趋势分析，相关趋势分析。多选P294 图表四级评估重点多选P2955项培训成果指标：重点 多选P299评估方法分类：非正式与正式，建设性与总结性，定性评估，定量评估多选P301培训定性评估（国内大多数企业采用）：问卷调查、访谈、观察、座谈优点：简单易行，综合性强，需要数据少，可考虑很多因素，可利用自己经验；缺点：评估受主观影响，理论水平和实践经验影响大；3、培训定量评估：问卷调查评估法；收益评估法；6sigma评估法；4、 定性定量分析：目标评估法；关键人物评估法（4小点）；比较评估法；动态评估 法；访谈法（5小点）；座谈法；多选5、综合评估法：硬指标与软指标结合的评估法；集体讨论评

35、估法；绩效评估法；内 省法；笔试法；P310 受训者培训成果评估涉及的维度和指标：4点多选P311 受训者行为改善度的评估：多选P314课程满意度评估内容：多选P314培训师能力评估：表格多选第四章绩效管理P319 岗位（生产类、技术类、管理类、服务类）内容做多选P320性质（品质特征性、行为过程行、工作结果型（数量指标和质量指标）多选 概念和内容P324绩效考评指标来源：组织战略与经营规划；部门职能与岗位职责；绩效短板与 不足P324绩效考评设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法（2种）； 经验总结法；头脑风暴法（4点）；多选概念P39指标体系设计程序：工作分析；理论验证；进行

36、指标调查；进行必要的修改和调整多选排序P330绩效考评标准类型：量词式；等级式；数量式；定义式；多选概念P332绩效考评标准设计原则：定量准确；先进合理；突出特点；简明扼要；多选P334绩效考评标准量表：名词量表（类别量表）；等级量表；等距量表；比率量表； 多选概念P334绩效考评标准评分方法：自然数和系数法（函数和常数）；多选P336关键绩效指标概念多选P336关键绩效指标意义：3点多选P337战略导向KPI （关键绩效指标）体系/一般绩效考评体系的区别：以控制为中心自下而上财务指标特定程序多选:3点多选（3点）；关键分析法；标杆基准法；多以战略为中心自上而下财务与非财务指标来源：战略目标与

37、竞争P338为什么特别强调要提取关键绩效指标体系P338 选择关键绩效指标：5点多选含义P339提取关键绩效指标的方法：目标分解法P339提取关键绩效指标的程序和步骤：细看多选简答 利用客户关系图分析工作产出； 提取和设定绩效考评指标；原则：具体的，可衡量的，可实现的，相关性的，有时 限的类型：数量指标，质量指标，成本指标，时限指标 根据提取的关键指标设定考评标准；（先进、平均、基本）多选 审核关键绩效指标和标准（5点）多选重要 修改和完善关键绩效指标和标准P346 图表多选P348绩效监控的关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平多选；管理者与下属有效沟通；绩效考评信息的有效性多选P350

38、绩效沟通的内容：1.绩效计划沟通：目标制定沟通；目标实施沟通；2、绩效辅导沟通；3、绩效反馈沟通;绩效改进沟通；多选P352绩效沟通目的：多选P354沟通的方式：1、正式沟通（2点） ；2、非正式沟通；多选大小类特点P356 一对一面谈：P358绩效沟通技巧多选P359绩效考评效标（指标及标准）：特征性效标；行为性效标；结果性效标；多选 含义P361表格多选简答P362误差的类型：分布误差（宽厚误差，负偏态分布；苛严误差正偏态分布；集中 趋势和中间倾向；晕轮误差；个人偏见；优先（以前）和近期效应；自我中心效应（对比偏差，相似偏差）；后继效应；评价标准不明确对考评结果影响。多选 简答 案例重点P

39、365如何避免误差的方法：多选简答P367培训考评者的作用P368考评者培训内容:P369 RET考评者效能：P369考评者培训时间:多选简答多选7点多选多选P371以独立课程形式进行考评者培训：P369 图 4-6P372 360度考评的优点: 1、360度考评具有全方位、多角度特点；2、不仅考虑产出，还考虑深层次的胜任力特征；3、强化企业核心价值观，增强企业竞争优势；4、采用匿名，消除考评者顾虑， 使得比较客观；5、充分尊重组织成员的意见；6、加强管理者与组织员工的双向沟通 提高组织成员参与性；7、促进员工个人发展。P373 360度考评缺点：1、定性比较大，定量少；2、信息来源广，易导致

40、信息不一 致；3、成本高；4、处理不当，会影响组织关系；P374 360度考评实施程序：1、考评项目设计；2、培训考评者；3、实施360度考 评；（4小点）4、反馈面谈；5、效果评价；（3小点）P377基于信息化绩效考评优点：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2、信息化系统可简化考评管理工作，降 低考评过程复杂性；3、保持整个考评过程的适时性和动态性 4、大大降低了考评成 本；5、增加考评的保密性；P377基于信息化绩效考评缺点：1、受公司信息化程度影响大；2、存在信息安全隐 患；P377基于信息化绩效考评系统的构建：功能对比P381绩效面谈类型：单向劝导式、双向倾听式 考过、解决问题式

41、、综合式绩效 多选P383绩效考评结果应用范围：1、用于招募和甄选；2、用于人员调配；3、用于人 员培训与开发决策；4、用于确定和调整员工薪酬最主要P383绩效考评结果效标作用：1、用于计算人员选拔的预测效度；2、用于进行培训评估；多选P384绩效反馈程序：八个步骤绩效反馈面谈技巧：5点8+5多选P386绩效管理系统总体评估的内容5点例题P388绩效管理系统方法：1、座谈法；2、问卷调查法；3、查看工作记录法；总体评 价法（5点） 多选第五章薪酬管理P395 图5-1 多选P395薪酬的功能:对企业：增值功能，控制企业成本，改善经营绩效，塑造企业文化，支持企业 变革，配置功能，导向功能多选对个

42、人：保障功能，激励功能，社会信号功能多选 对社会：再分配 多选P397薪酬管理内容：薪酬体系设计（薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成）和 薪酬日常管理（薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整）多选P397工资总额二计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班+特殊支付 多选合理工资总额可以采用：工资总额与销售额方法推算或盈亏平衡点或工资总额占 附加值比例P398薪酬日常管理内容：薪酬市场调查；制定年度薪酬激励计划；员工薪酬调查和 满意度调查；人工成本核算，与计划对比；对员工薪酬进行调整P399薪酬调查的种类方式:正式薪酬调查、非正式薪酬调查；主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业联合调查、咨询公司调查

43、、企业自 行组织调查组织者：商业性调查（咨询公司）、专业性调查（专业协会）、政府调查（政府 部门）P399薪酬调查的作用：.学习参考为企业调整员工薪酬水平提供依据；为企业调整薪酬制度按奠定基础；有利于掌握薪酬管理的新变化和新趋势，有利于控制劳动成本，增强企业竞争力P401外部薪酬调查报告应用：70%P402政府薪酬数据优点：涵盖的范围广泛；内容分类细致；各部分的可比性强；结 果可靠 缺点：具有政府行政计划色彩；公布结果只有一部分；调查只集中在工资 方面，缺少其他形式薪酬；数据统计简单专业公司薪酬数据优点：调查范围集中，区域性强；不仅关注工资，还有其他薪酬 形式；即注重薪酬水平，又注重趋势分析；

44、服务人力资源，可给HR提供建议缺点:代表性不强；调查透明度低；统计方法比较简单；调查指标定义不统一；P403薪酬水平市场定位：75分位（领先地位企业），50分位（一般企业），25分位（低薪企业）P403 : 4种市场定位策略（混合策略）P405薪酬市场调查的基本程序：1、确定调查目的：整体薪酬水平调整；薪酬制度结构调整；薪酬晋升政策的调整； 岗位薪酬水平的调整；2、 确定调查范围：确定调查企业多选（同行同类型企业；其他行业相似相近工作岗位； 与本企业雇佣同一类型劳动力，构成人力资源竞争；在本区同一劳动市场招聘企业； 企业情况合乎一般标准企业）；确定调查岗位多选可比性原则；确定调查数据：薪酬 信

45、息（与员工基本工资相关的信息；与奖金相关的信息；股票期权或影子股票；与薪 酬政策诸方面有关信息多选）；确定调查时间段；P410选择调查方式：企业之间相互调查；委托中介调查（快准全）；采集媒体公开 信息；问卷调查（大量、复杂）；多选P412统计分析调查数据：数据排列法；频率分析法；趋中趋势法（简单平均，加权平均，中位数），离散分析法（百位分、四分位）；回归分析法；小类P418薪酬市场调查方法：问卷调查法（频率最高）；面谈调查法（常用，专业咨询机构采用（简单易行）；电话调查（高速快效，操作简单）多选P420薪酬调查问卷设计（填写半小时）内：明确内容再设计表格图表分析法；多选大）；文献收集法；确保表

46、格调查项目必要性；请同事试填写并反馈；语言标准简单；把相关问题放在一起；采用选择判 断式；留填写空间；简单打印，易看；可注明填表须知；考虑信息处理简易有效问题；P421薪酬满意度调查内容：薪酬水平；薪酬结构、比例；薪酬差距；薪酬决定因素；薪酬调整；薪酬发放方式；工作本身（自主权，成就感；工作机会）；工作环境（管理制度；工作时间；办公设施）P421影响员工薪酬满意度因素：薪酬政策；员工对薪酬的期望值；薪酬制度的公平性；边际效应规律；员工职业生涯；P422薪酬满意度调查程序： 1、确定调查对象；2、确定调查方式；3、确定调查内容；4、设计和发放问卷；5、 回收并处理问卷；6、反馈问卷结果；多选P4

47、27岗位分级：横向（职组、职系），纵向（岗级、岗等）多选P428岗位分类的相关的概念：多选1、岗位分类和职业分类：多选2岗位分类与分级区别：多选岗位分类：适用于国家政府机关，执行国家公务机构；国家专业机构负责制定；很复杂 岗位分级：工商企业，各企事业单位；企业主管部门负责；难度一般3、岗位分级与品位分类区别：分类标准不一样（对人与对事区别）；分类依 据不同；适用范围不同（前者适合专业机械强的，工作易量化的，后者适合工作效果不 易量化工作经常变动）多选P429岗位分类的作用：为员工提供明确的晋升路线和个人在组织发展阶梯；实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员提供依据P430岗位分类的基本要求：根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向 归类；岗