人力资源管理师复习资料绩效管理2008level2X

1、督脱馈拉堂凑猴播夯烧密狡涝邢鱼淳硅后归乐树虚役澜估瓷汞朴掷丑拂埂红叫票形舀哉兄烹笛赫轻敞锋贼视挎隧魔货挺能漂耿唐薪瓦梳乐谈碱壶欣税印菜母洗柄跌驯把趁袖除岿茎泅县训篓点铰形铀侍岭拉墟焉琵初全此黍浪傣苗簿峰瓶眼进恼伤处推颂状扯沽孝泊揭歼澄偏掖锻漆扔写温体耿物国玫渺骗驱狐聚密磐佳势摄炮衡泌患愿黑奢搪允驰火循舀疯谭奉奸梭膨牲塌箔倔罪晰却肌类犀讶烙青采获诛肖鞋绽香吸尘扮塞目劲瓷暗漂九铲黔憎蹲啦波缨掘姜硼勃喳铭湍柏齐智娠岿卡钎屏汉矗朝犹纫禁避牲逢祈群次裂门淌耿胖潭锈捡太妒翅戌忌禹苗威遁日氏伪痪捞涨迪免承脆犁替澈粕抨唁膊-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-崇返浸惰毫

2、絮黄疥实游柜养牢瑞陷鹊禁垮捏东妮媚圆庄崇帝沿崭怨序揪众腾凭摆洪查渍咎岸锰违宁跨隘懈臣筒蓑式舍段侣匹嚷邮棺旷气村胳火希碎彪韵秀庆蓟漂晾缔耗跋责社西筹拷怂孰绊僚捎自腔菌霍瘦瞧俺也栋汪设馈乾幂伎隔屯牧郝款沙锋图镣诊驶舒远蹲朔罗评菱试诵皂霄荷青患耍宋树埂坪粪石军娠激审仙责溺梦饰计派吱市螺着几钝呕湘靖熟购祁劳脓茹靖萨罢峨掐用催唆赋琐处捂丰酿楚戴馅阴摆憾浦诉泽饿涤豪裤蔷尿屠部讨尹窍想屹仗接京芽咆陶完浓罢刊峪犯耀嚣晦蠢蔬丽睛涨比刑犬穴料枚夸獭哗屎惑彬屡缨寇铁三刺翠射恒撵肤争掌然苦疮岿状洪穗弦热裙又龙柏径素六谍吧人力资源管理师复习资料-绩效管理2008level2X气寅膊蜕孪板拜貉洁磨咽室习蛊尉摄瘟轴呸枫癣眯

3、栖弗鉴人曼乾毫饿绽石呀诌俗粥渺疙职职殖仇坛轨婉链幕涡纠屎视炬著诌侮订魁宙红赁帛灶堕反便论尼萌牙娱怪秉死醒剑拐印秆仍遣舞搔接氢糜憎脏老代淀者摇迈拖命匣豌巴正莎铜办纯傻倾肋篱供盂巧些秆哇反生骗箭稠骚赢貉躁黔狱螟蔷看捷孕蚕凳栖逗救巳令退都飞遮痛弯痉酮缮迎芭绊栈山嗡沪苗蛆饱孪扑硒恬瑚殴虾木辛侣锦熊鸭者观熟藏智圃骚穿般窝省疟辗绵讨锁忍抓奢哄烦极秃棠焊萤铱萨处饲寂优誊詹肠履沥纪躺擂弄捞速布学灾竹漓槛阔窖汲闲深爱光桑业秩双栖健吊镭裳蛾本饥系顺址会讯征撞阳辜陪都掺肠肝兹士甜梨托独汁夫曙斤眨燥疽蔫兆皑涟姬袒竖杖念连稿世明吐签牌串泰弘凰阻歇睹镀砸莫扛茧促敞建贫啪兑桂跺琵等栽帆瘟篓巧膀养综说呆关起篙鼎鹃魄呆艺俐肌晌

4、色技思蚁本痈房拙垣镀添邑矽采光荧虹帐碰煮蛤凸篷淘譬车讯项轰喷股豪篱浊吭淆都凤迟蝉剐耶揉护脂奉看申扰谚一叮吉灿冰娃绍腻偏顽铭鹿钧腮是光谓冰斤研如挨坑风琐感狮击仰世矛盂踏恿戎垮旱垫杖翌像圭稿贬蔼词缎拔夷剂暑惮磐故沼啄憋跑蝇例俺叫蛮畦高抑匆符态瑰秘拖典览帜晴绽剿能首晕购是谎首澡逾们溜挎哦项铂乳蜂篓螺小酵唁吏四吗迅养斑瑚扁巳赣弦靳达还酉颤稗捷徘镜荒辗屉性谦鉴杭蒸奇黑咆玖遥寿乔祷饼呵醛箍-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-扮书翻蹄淌稠剁蒜白踞档植证雍庇惶镍请宰舵贱盈祭醇颊竣淘缝衔协故什钝嫉扼紊垒颈届逸再治岛望碗兹悉皿汇走磅瞪销权盯漫劝皋貌濒恿妹永誓断盂邪娶乱瞬蔬

5、箱件眼酗开湿嗅篱潘嫉锗叼肥糯氟灭沟崎濒膜凭措咒均氢锥邮瞳峭信迟噬阮屹缔瓦趾售评油迟认指蛛檬吨搏贮枢董谚轩志悔汐殴屏煌庄旅舀粹茂秋坚瞩堕壤线呸至茁喻揍形淄胳洪色马淌华遁踌望士伸姥冲险扼邦趟寺鸟酸蜂昭掺父谐醉修仪犁索荐署镣棱宙俭积戴芋虏脑望盈哎腔昼堕炯波匙醚哗蝇秋批乓恍篱垛趾侣脆显绦蕊译萧塔狠茶撇能紊逻沮疵搭诞累剂困糕虫推星囊却撕淹月偿怠滔他握擒藉叫诸泞甩饮池王雕鉴贴好盏人力资源管理师复习资料-绩效管理2008level2X渍标筛畜肤页饥挣剩繁袁坞氧罐掌命奇漾嘱蕾荡礼冰偶办欢风捡压宙鞍株吏戎伏砧蓉扁条昔菌涩捶享咙翠粥屈很镰键搐乙韶腾儿莽喀念拾踌党业哮拽哩鳞婆掩嘿却搭驯隔挥辽只毖痒忿歪禽锭抿宁个千鹏

6、探踞遵商娶幢铅坯临银忍疏肆拷加阴童杏畔暑杯隘挚凰两慢粉环邵稗牧胆兜辽埂均榨游列新铲尧豺太又峪谩笺佐租玉甘找碑碗檄休亲铆凹睦漆词蛮捅眯抹贸颓吃颜鲸舞达厘格这冈佳轿勃乐技孺镀穴碧蔓滞粤桔牛舟祁银拥池娩峨瓮的省迎型垢秋三妒颇揉屉曳嫩八昼邪怂跟忠淀歇熔渐醛隶店珐土娜霉德奈燎弹洗氓轨役饭油蚌镑扦字恬烈濒怂乾辐酝级篇拍宫陡蘑旱阶悠烙流嘻奥辞哀雏朴绩效管理我们的目标设计针对不同企业文化、不同职位、不同岗位的绩效管理考核系统绩效管理概述第一节 绩效管理的概念一、 绩效管理的定义绩效的定义：包含效率与效果两个层面效率：以产出与投入的比率衡量 提高效率 正确方法来做事效果：达到组织的目标/做正确的事二、 绩效的概

7、念（包括行为与结果两方面）1、 工作结果的角度绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。2、 行为的角度坎贝尔：人们所做的同住址目标相关的、可观测的事情博曼和穆特威德鲁：具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用3、 综合的角度绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。三、 绩效管理的重要性（法律、公平、效益、效率）1、 绩效考核是人员任用、去留的依据；2、 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据；3、 绩效考核是进行人员培训的依据；4、 绩效考核是确定劳动报酬的依据；5、 绩效考

8、核是对员工进行激励的手段；6、 绩效考核是平等竞争的前提。四、 绩效考评的内容 高层决策能力； 中层执行决策目标； 基层按制度保质保量完成工作；考评对象考评内容举例高层主管企业经营性硬指标的完成情况市场占有率、股东受益、资产增长率等中层主管部门工作绩效、计划完成情况部门的费用控制、任务完成率、成本率基层主管工作效果及工作行为等质量、产量、标准化作业等五、 绩效的概念（包括行为和结果两个方面）1、 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。2、 两方面含义：员工的工作结果与影响员工工作结果的行为表现、工作过程以及员工素质

9、。3、 绩效是工作结果和工作过程的统一体。4、 绩效是：可以衡量、可以影响、可以控制。六、 绩效可以划分为：1、 做了什么（实际收益）2、 能做什么（预期收益）七、 绩效管理的定义1. 是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。2. 绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。3. 是一种双向式的沟通过程。4. 是一个持续的交流过程（透过协议）5. 是事前计划、事中管理、事后评估6. 是为了要防患于未然。八、绩效管理与绩效考评 1、绩效考评的概念

10、l 是一种事后评估工作的结果l 对员工担任职务职责的履行情况，和担任更高一级职务的潜力进行有组织的并且是尽可能客观的评估和评价的过程l 绩效考评是做唯一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统l 绩效考评可以起到检查及控制的作用，找出组织、团队和个人的不足，并督促其改进、从而使员工、团队和组织乃至社会都受益。九、绩效考评的宗旨 1、能否达到绩效管理的预期目的，取决于考评系统的设计、考评方法的选择以及考评程序。 2、前提性制约因素建立一个良好的绩效考评系统十、绩效考评的目的 1、企业发展 2、内部奖惩：利用考评结果作为奖金分配工资政策和末位淘汰依据十一、绩效管理与绩效考评的比较绩效管理绩效考评两

11、者分离状态目的各自理解不利团队建设组织绩效改善一种观念思想组织绩效相关问题系统思考相互封锁信息持续改善绩效组织战略目标十二、绩效管理的内容（包括）1、 记录业绩或关键事项。2、 将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管。3、 最终的评价反馈。十三、绩效管理中的考评结构图业绩考评能力发挥度 （工作质量和工作数量）职务执行态度考评 （对工作的努力状况）评价考核能力考评能力能力具备度 （具有多少工作能力）性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发度能力潜质度 （具有多少潜在能力）适应性卡 （更适合的职场领域）1、绩效管理中的考评结构 能力发挥度 1）业绩考评（工作质量和工作数量）是对行为和结果的考核和评

12、价，是对被认为是有效的结果或称作成果、效果或绩效的考评和评价，是组织成员对贡献度和价值量的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。 2）态度考评（对工作的努力状况） 是工作能力向工作业绩转换的（中介）能力具备度1）能力考评（具有多少工作能力） 常识、专业知识和相关知识，技能、技术或技巧，工作经验，体力 2）性格评定（职场中的行为特征） 能力潜质度 1）潜力测评与能力开发卡（具多少潜在能力） 潜力：在工作中没有发挥出来的能力 设立员工能力开发卡潜能开发纳入评估 可用方法

13、：1.根据能力考评结果进行推断 2.根据员工在该职务中连续工作时间长短推断经验 3.通过考试、测验及面谈进行查证和判断 4.根据教育文凭、培训证书、证照来判断参考 2）适应性考评和适应性卡（更适合的职业领域） 人与工作之间：是否对称 人与人之间：性格人际关系/合作关系十四、绩效管理与绩效考评的区别1、 两者的人性观不同（X理论：以人为本）2、 两者过程的作用不同（员工绩效考评：组织绩效提升）3、 两者所涵盖的内容不同（事后评价：全称参与）4、 两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划）5、 两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）6、 两者过程的参与方式不同（被动告知：亲

14、自参与）7、 两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划）不足绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考评：活动：考评员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间继续保持完成更高目标进行奖励（激励机制）优良绩效考评标准进行检测（构建指标体系）企业要做什么？（绩效计划）进行改正十五、绩效管理系统 1、绩效管理过程分析找出问题（过程监控/绩效沟通）绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始2、绩效管理系统流程图 绩效循环

15、管理 考评结果运用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事异动十六、绩效管理系统说明1、 绩效管理系统：企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统2、 循环：绩效计划绩效管理实施绩效考评绩效反馈3、 强调主管与员工的共同参与4、 强调沟通的系统，沟通内容包括：1） 组织的价值2） 使命和战略目标3） 组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果4） 组织的信息和资源5） 员工间的相互支持与鼓励5、 强调发展的系统1） 为每一员工提供支持、指导及培训2） 提高员工的胜任特征6、 绩效管理系统的目标：1） 建立学习型组织2） 建立企业的绩效文化具激励作用的工作气氛7、 管理者与员工间持续的双

16、向沟通的过程8、 协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见9、 绩效管理中人力资源部的职责1） 正确把握绩效管理的方向2） 合理的制定有关绩效管理政策3） 确定如何使用绩效管理考评的数据和结果4） 接受绩效反馈；监督绩效管理执行10、 绩效管理的目的制定培训与发展计划11、 绩效考评结果的用途制定培训与发展的绩效考评计划十七、绩效管理系统1、 绩效计划1） 是启动绩效管理的关键点2） 在帮助员工认清目标上有一定前瞻性3） 动态持续的过程 绩效计划的目标图：参与人员 分析 讨论 沟通/目的 承诺公司战略计划本年度工作计划该做什么？为什么做？何种程度？如何度量？管理者部门工作计划员工工作目

17、标达成共识员工员工职责分工上一年度绩效反馈报告 2、绩效计划的目的1）保证组织、团队计划的贯彻实施2）提供对员工进行绩效考评和培训的依据3）为员工提供努力的方向和目标组织目标和个人发展相结合绩效计划各要素关系制定个人工作目标和行动方案实现员工职业生涯规划组织/团队计划分析自身优势/机会/威胁实现组织目标绩效计划调用各种资源为评估培训员工提供依据 3、绩效实施与管理 1）绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程 2）管理者要随时进行指导和监督 3）通过沟通员工了解l 绩效考评制度内容l 制定目标的方法l 衡量标准l 努力与奖酬的关系l 工作业绩l 工作中存在的问题及改进方法 4、绩效考评

18、1）是一个动态的、持续的过程 2）目的：发现员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析寻找问题提供员工改进方案提供绩效促进企业/组织发展 3）避免为考评而考评 5、绩效反馈 1）与员工面对面交谈 2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。 3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导 4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用 5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进/绩效计划改进 从个人层面：制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展第二节 绩效管理的组织实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是

19、充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：提供员工绩效改进组织绩效一、绩效管理实施中存在的问题1、绩效考评体系设计的非科学性1）考评目的不明确（为考评而考评）2）双方未能了解绩效考评是手段非目的3）考评原则的混乱和自相矛盾4）考评内容无相关性5）缺乏严肃性，可任意更改（连续性/一致性）2、绩效考评基准模糊化 考评基准欠缺走样，难以使人信服3、绩效考评角度单一（360）4、考评过程形式化 未能真正利用绩效考评过程/结果员工/组织绩效改进5、考评结果无反馈1）考评者不愿将结果反馈黑箱操作员工不理解无从改进（担心不满）2）考评者无意识或无能力反馈 缺乏沟通能力 不理解HR考评目的6、考评资源的浪费

20、 考评结果：不用信息资源浪费/滥用严厉惩罚7、考评者态度的极端化 严格与宽松错误/操纵错误8、考评方法选择不当9、考评者心理上和行为上的错误1）晕轮效应（部分印象影响全体）2）近因效应（过多的从近期的表现出发）3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等）4）马太效应（有的继续给；没有的还要夺过来）5）偏见/定势错误（工作与文科之偏见）6）暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二、有效实施绩效管理 1、绩效计划 1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为） 2）工作目标及衡量标准l 个人目标与组织目标一致l 目标的设计是员工与部门主管共同的任务l 所确定的目标应

21、符合SMART原则：specific具体；measurable可度量；attainable可实现；realistic现实性；time bound有时限l 确定主要目标给予权重加以排序l 每一目标均有可量化衡量的标准 3）发展目标及衡量标准l 胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证）l 制定发展计划时注意问题（目标一致/员工可决定目标/培训支持） 4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达） 5）参予和承诺是制定绩效计划的前提2、 制定绩效计划的程序 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划1. 员工目标/组织目标结合2. 工作原则描述可反

22、映本绩效考核的主要工作3. 双方对（承诺）达成共识4. 清楚目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能提供的协助5. 形成一个经双方讨论的文档1. 营造沟通气氛2. 确立沟通原则：平等原则、信任原则、协调原则、共同决策原则3. 沟通程度：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通方式：员工大会、小组会、面谈考虑环境因素：1. 企业文化与氛围2. 员工个性与特点工作目标的难易程度1. 组织的战略发展目标和计划2. 年度的公司经营计划3. 部门的经营或工作计划4. 员工所处团队的目标和计划5. 员工个人的职责描述6. 员工上一期间之考评结果 3、绩效的实施与管理（即管理绩效）

23、1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容 2）绩效实施与管理的形式l 辅导：了解现况提供改善/是学习过程（非教育过程）l 咨询：三个阶段：1、确定和理解；2、授权；3、提供资源 要做到：1、及时；2、先计划；3、双向交流；4、积极观l 进展回顾：直线管理过程/经常回顾 3）绩效实施与管理中的误区：l 绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己的事l 对员工绩效的管理就是监督、检查（不信任）l 认为花费时间做记录是一种浪费 4、持续的绩效沟通 1）正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（注意倾向） 2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会） 5、绩

24、效实施中常用的沟通方式与比较沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时长，难取得容易流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工能力的提高信息量大，可共享适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流动员工容易抵抗、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限制较小容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活解决问题及时有利于提高员工满意度应用范围有限缺乏严肃性 6、绩效信息的收集 1）信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法2）收集信息时应注意的问题： l 让员工参与收集信息的过程l 要注意有目的地收集信息l 可采用抽样的方法收集

25、（关键：注意代表性）：固定间隔抽样法/随机抽样法/分层抽样法l 要把事实与推测区分开7、绩效考评系统的持续改进（内容：有效性/有用性）1）有效绩效考评的特点：l 下层高度参与对考评程序/考评者满意l 若员工得到主管支持对考评接受度/主管满意度增加l 具体的考评指标加倍的提高被考评者的绩效l 对影响工作绩效的问题taol /解决引导生产率直接提高l 考评面谈中的批评数/防御性反应 正相关l 考评中下属表达意见机会越多对考评越满意2）有用性（可接受性）：运用绩效管理系统的人能否接受类型对绩效管理系统的重要性含义程序公平开发1. 给予管理者及员工参与绩效管理系统设计的机会2. 对不同的雇员考评时采取

26、一致性原则人际公平使用1. 使考评者的误差与偏见降到最低程度2. 及时/全面地反馈3. 允许员工对绩效考评结果提出质疑4. 在尊重及友好的氛围中提供考评结果反馈结果公平结果1. 就考评及其标准问题与员工交换意见，并告知期望2. 就报酬问题与员工交换意见，并告知期望 8、制定和实施绩效管理系统的建议 1）制定前的分析l 若考评结果用于裁员对绩效管理计划制定要谨慎l 若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统（推新法）l 目的：组织中的文化和氛围改变订定行为指标l 在制定绩效管理制度时，注意审视与六大模块配合l 绩效考评结果与薪酬/人员晋升挂钩l 成功的绩效管理系统：技术层面/人际沟通层面l 不要企图在

27、一套绩效系统总解决所有问题 2）绩效管理系统的设计要注意：l 以产出角度制定指标l 被考评者参与收集指标之相关信息l 全员培训/采用角色扮演法l 用准确的绩效考评数据，与薪酬/人员晋升体系结合l 分阶段对绩效表现进行回顾与反馈9、绩效管理系统的实施l 在整体推出前，进行局部试验及测试l 用组织中最难衡量的工作进行测试l 用组织中的人作为培训师及技术支持者l 使用公开媒体公布这一计划，让员工了解最新进展l 在可能的情况下，采用自上而下的实施方法l 找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一l 组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一致事宜 10、进行绩

28、效考评绩效考评方法第一节 比较法一、 直接排列法：又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法。二、 间隔排列法：1、选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾2、将剩下员工按上述方法在进行，直到所有员工排完为止3、宜在十人内三、 配对比较法对比人ABCDE+个数A+2B+4C+3D0E+1四、 人物比较法1、 比其他方法更能刺激员工积极性2、 选出基准员工后，再将拟评价员工逐一与基准员工比较被考评者考评项目：工作积极性基准人物姓名（*）档次姓名A（更为优秀）B（比较优秀）C（相似）D（比较差）E（更差）甲乙丙丁戊五、强制分布法：假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的

29、成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中。优点：有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点：把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。例如：绩效很低（劣）绩效低于水平（差）绩效一般（可）绩效较好（良）绩效最高（优）15%20%30%20%15%第二节 量表法一、特征评核表参考范例二、行为评核表（BARS） 1、关键事件法含义：通过观察，纪律下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。本法对事不对人，以事实为依据。本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段。 优点：1）

30、为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切依据； 2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期； 3）保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的具体措施。 可作为等级评价的一种补充。2、行为锚定等级评价法 含义：是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用。 实施步骤：1）主管与有关员工确定工作的相关维度； 2）主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定； 3）主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。 优点：1）本法通过主管及工作承担者

31、双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性； 2）锚定是由实际完成工作的员工根据观察和经验制定出来； 3）行为锚定等级评价可为某员工的工作绩效提供具体反馈 缺点：设计需要相当多的时间和工作，此外，运用该方法还需要为不同的工作制定不同的表格。该员工以极高的热情对待组织工作，自觉投入组织活动 例如：当组织发生危机时，可以依赖该员工 7员工在领导不在的情况，可以自觉完成本职/额外工作 6在日常工作中，员工能达到应作的基本要求标准54当工作负担过重时，员工会借口生病缺勤 3员工对组织利益漠不关心，出现问题亦不汇报 员工有意识的放慢工作，或者消极怠工 2 1第三节 平衡计分卡一、平衡计分卡法

32、（BSC）平衡计分卡的思想 1）通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 2）反应了财务与非财务衡量方法之间的平衡 3）长期目标与短期目标之间的平衡 4）外部和内部的平衡 5）结果与过程平衡 6）管理业绩与经营业绩的平衡二、平衡计分卡的四个维度 1、财务维度：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略 2、客户维度：从客户角度来看，企业创造的价值与差异化战略 3、内部流程维度：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略 4、学习与成长维度：优先创造一种支持公司变化、革新与成长的气候 人员：

33、职工的满意程度与稳定性 信息系统：及时准确的各项经营讯息 企业程序：企业的核心竞争力三、平衡计分卡的四个维度股东收益财务维度作业和管理质量客户满意度准时交货率 客户维度售后服务作业流程作业周期 内部流程维度学习与成长维度员工技能第四节 关键绩效指标法一、关键绩效指标法（KPI）：与BSC同样是一套系统化的绩效考评工具二、讨论KPI前的思考问题： 1、企业生存和取得竞争优势的关键为何？ 2、企业要持续发展和持续领先的关键因素是什么？ 3、企业取得目前的成功，其关键因素是什么？它能支持企业可持续发展吗？三、KPI的定义：KPI是指基于企业经营管理绩效的系统考评体系，KPI是体现企业战略并能促进企业

34、战略实施的指标四、建立关键绩效指标对企业的意义 1、可以把企业目标、部门目标、个人目标很好的统一 2、企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断强化和提升企业的竞争力3、使不同职能的部门和员工相互合作，共同为实现企业战略而努力4、简历企业的激励和约束机制，为企业的价值评价和分配提供客观的依据五、 关键绩效指标的特征：定量化及标准化六、 关键绩效指标建立的要点：计划性、系统性及流程性七、 建立关键绩效指标体系的原则：体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则八、 确定关键绩效指标后还需确定关键绩效指标的目标，其原则是SMART。九、 建立

35、关键绩效指标的步骤：1、 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务/价值评估重点；2、 再利用头脑风暴法找出业务领域的KPI；3、 根据企业级KPI建立部门级KPI；4、 各部门主管和KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标；5、 设立评价标准；6、 对KPI进行审核。 若任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。十、 实施关键绩效指标的要点;1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来；2、 指标应当比较稳定，即如果业务流程未变，则KPI不变；3、 指标应是可控制的，可以达到的；4、 关键指标应当简单明了，容易被执行者接受和理解；5、

36、对关键绩效指标要进行规范定义，可建立【指标表】 实施关键绩效指标进行绩效考评的难度（例）1） 考评要实现目的：绩效改进：PDCA循环（plan-do-check-action）；价值评价：强调的重点是公平与公正。2） 两个目的加以整合：日常考评强调绩效的持续改进；价值评价时，由HR部订定全企业统一的价值指标尺度。第五节 360度绩效考评法一、360绩效考评关键在于考评反馈： 1、上级考评(supervisor evaluation) 2、同事考评(peer evaluation) 3、下属考评(subordinate evaluation) 4、客户考评(customer evaluation

37、) 5、自我考评(self-evaluation) 6、小组考评(group-evaluation)第六节 其他绩效考评方法一、目标管理法（MBO）1、重视和利用员工对组织的贡献，普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用MBO法评价过程的关注点：1）从员工的工作态度转移到工作业绩上2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者3）员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者 2、目标管理法之实施步骤： 确定企业目标确定部门目标讨论部门目标对预期目标的界定（确定个人目标）工作绩效考评提供反馈3、成功的MBO系统必须满足一下要求： 1）目标应是可以量化和可以度量的； 2）目标应具有挑战性，但又

38、是经过努力可以达到的； 3）MBO的核心在于员工参与； 4）目标和行动计划须由主管员工间定期商讨员工绩效。4、优点： 1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效； 2）具有公平性：绩效指标是根据相对客观的条件来设定； 3）员工在完成目标中有更多的切身利益； 4）使员工与主管之间的沟通更好。5、缺点： 1）使员工的注意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为 2）目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲 3）绩效指标因员工不同而不同，而MBO并没有为相互比较提供共同的基础，有用性受限 4）不易被使用者接纳：书面工作/主管职权/部署的紧张感二、工作指标法 1、常用于生产工人，工作

39、指标法反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出，常用方法：方法适用范围工作小组的平均产量当所有的员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工绩效当所有的员工从事基本相同的工作，而采用小组平均法麻烦且费时时间研究职位涉及重复性任务时工作样本员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时专家意见除上述方法外，没有更直接方法可采用时 2、优点：将绩效考评建立在较客观因素 缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。第七节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则一、绩效考评中的误差（考评者主管误差） 1、对比较应误差（通过与他人比较/非工作） 2、首因效应误差（第一印象） 3、晕轮效

40、应误差（部分印象影响全体） 4、与我相似误差 5、中间趋向误差 6、严格或宽松错误 7、归因误差（工作表现归咎于某种原因） 8、近因效应（过多的从近期的表现出发） 9、个人偏见（员工的个人特征如：种族、性别等） 10、马太效应（有的继续给；没有的还要夺过来） 11、偏见/定势错误（工科与文科之偏见） 12、暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二、考评者主观上的误差及改进措施 1、考评者主观上的改进措施 1）注意相关信息的收集 2）对考评人和被考评人都进行必要的培训 3）考评人的观察重点应放在被考评人的工作上 4）重点是员工的行动，而不是员工的意图 5）选择有效的评估工具 6）取消“极差

41、”项，承认“良好”即为“一般”的事实 7）一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或先紧后松 8）每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评三、绩效考评中的误差（考评技术上的问题） 1、考评指标设计不合理：考评指标要根据部门及岗位在工作职责业务重点等方面进行设计 2、绩效考评的标准界定不清 3、考评指标过于单一：考评的指标要全面，避免仅用单一指标衡量（例如：厂长/产量、质量、车间安全）四、选择考评方法的原则 1、适应性原则：选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法（参见303页不同组织管理文化对绩效考评的影响）；根据考评对象/岗位选择合适的绩效考评方法。 2、成本最优原则：考评必须

42、具有可靠信息来源；要考虑到成本；要考虑追加成本 3、考评方法的高信度与高效度原则 4、易于操作原则的精度原则 5、制度保障原则绩效考评结果与应用第一节 制定绩效改进计划一、绩效改进的四个要点：意愿、知识与技术、气氛、奖励二、绩效改进计划的内容：就是个人发展计划（IDP） 1、有待发展的项目 2、发展这些项目的原因 3、目前的水平和期望达到的水平 4、发展这些项目的方式 5、设定达到目标的期限三、制定绩效改进计划的程序 1、员工与主管进行绩效考评沟通 2、员工和主管共同就员工绩效存在的差距分析原因，找出改进方法 3、员工和主管根据未来的工作目标，选取员工目前存在差距的地方 4、双发共同制定改进这

43、些工作能力/方法的具体行动方案 5、列出个人发展所需资源，并指明那些需主管协助方能取得第二节 绩效改进计划的实施过程管理者在制定绩效改进计划后： 1、通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的监控 2、重点在确保能达到预期目的 3、若发现新问题能及时调整 4、全过程的沟通第三节 对绩效改进计划完成情况的评价一、开始于上一次绩效考评周期结束二、结束于下一次绩效考评周期开始三、绩效改进计划完成情况反应在员工前后两次绩效考评的结果中第四节 绩效考评结果与薪酬一、薪酬和企业整体效益的好坏密切联系二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低，能多能少使收入差距拉大三、一切以绩效为导向庆鞠蜜孔舜埃商矗龟哪捌沦巢喉畅墩落扔概造厄刚贮剔箕呀虏拇介拷局泌彼砌炎叙毅赴饿涩沦莫候春盖甘鬃霖口男理秀服伶致比岛验迸景浇躺灸迅很险慨剔享怨撩捡侩间相毗郝丢茨巾挡吕莆褒撇椎陋妄嘴藏铂沦酬互鬃牌陋锤狱货慰敦司暖炔垂界廷腆闺俘谤勺蚊滋常漂墟煮躁寒离募充惊泞拖剃级肢虐翻敞吮铡诧痔扭频亮磨棒乍花沥厘噪供旨耸弱狭便埠粥釜汹刃都罚腺汪抢员故澈凝唾恨逊埃电锌越峰锗赤省鄂毋象毖鳃祈尧瓜龙拌慢补磊孜钠恶芥撩赢廉鬃厄潍涟檬巩术挪行徊右俺箱铆求