人力资源管理与开发复习资料

1、人力资源管理与开发复习资料第一章：战略规划1、知识经济的定义以知识为基础的经济知识（智力）资源的占有、配置、生产、使用（消费）知识经济的度量标准 -知识对经济发展影响指标 -经济全球化和科技国际化影响 -经济增长与国际竞争力影响2、知识经济的主要特征（PPT上没有，这是老师上课讲的）（1）科学技术的研究与开发（视觉的创新）（2）信息与通讯技术处在中心地位（3）以服务业为主（4）以知识的生产为传播（5）人的素质与技能是知识经济实现的必要前提3、知识经济与传统工业经济的区别（需要自己整理理解）-动力（信息）-产业内容（制造与服务一体化）-效率标准-管理重点-生产方式-劳动力结构-社会主体-分配方式

2、-经济学原理4、信息、知识、价值三者之间的关系，对你个人有何启示？知识：个人从特定的视角出发，对信息加以挖掘、筛选、编辑、加工，形成条理化、系统化的信息集合 视觉（某种观念、理论、技术、程序、时空场景的变化，是一种工具，认识问题的方法）信息：有关客观事物属性的表征信息通过视觉加工形成知识，知识通过执行力的加工形成价值，即财富的创造启示：（需要自己组织）5、知识资本的概念人力资本的核心是知识资本知识资本是知识经济时代组织赖以生存和发展的根本动力，根据知识的外部知识利用内在特性。可以将知识资本划分为显性知识和隐性知识两大类。（百度结果）6、知识资本的表现（在组织层面、个人层面的表现如何？）组织层次

3、的观点：-在市场上中获得竞争优势的资产，如商标、信誉、品牌等。如可口可乐、宝洁公司等-体现为公司的脑力财富，如专利、程序等知识产权。如英特尔、微软等，手机、家电-使公司有内在力量的资产，如企业文化、管理系统等。如沃尔玛，华为、海尔等-来自本公司人员的资产，如员工的知识、工作技能、工作态度等。小霸王与步步高个人层次的观点：-增强自己的可雇佣性，并实现人力资本的增值-发展能力：能力的迁移和能力弹性-核心技能：你持久的竞争力-良好的业绩表现：能力的最好表现-社会资本：人际关系和社会网络-积极的心态-心理素质：上进心和良好的自我形象第二章：人力资源管理模块的案例分析1、人力资源管理实务操作包含的9大模

4、块（整个人力资源管理的框架）n 战略规划：提供何种特色的产品与服务n 工作流程设计：分工；组织结构设计；定部门；定职位；定职责；定任务；定资格n 岗位胜任特征分析：确定职位对人的要求n 岗位价值分析：确定各个职位的贡献度n 人员的招募与安置：人才选拔；人-职位匹配n 绩效管理：确定个职位人员业绩的差距，并寻找原因n 人事管理决策：升降职；加减工资与奖金；辞退n 人力资源开发与培训：提升组织与员工的能力n 员工关系管理：劳动合同的管理，法律纠纷的处理等每一个模块解决的重心是与关键问题是什么？第三章：人力资源管理的基础理论 第一节、管理理论 （一）古典组织管理理论：“科学管理理论”、“一般管理理论

5、”、“官僚集权组织理论”基本主张是：（1）管理的核心目的是提高劳动生产率；（2）分工和专业化是管理活动最基本的手段；（3）统一指挥，建立一套自上而下的明确的权力等级系统，每个成员督必须服从上级的指挥；（4）工作标准化原理；（5）重视正式组织的作用；（6）制定严格的规章制度，认为这是实现组织目标的根本保证；（7）把人看成是“经济人”；（8）坚信管理是有规律可循的，管理原则就是管理规律的最好体现。（二）行为科学理论 1人际关系理论：20世纪20年代后期，梅奥和罗特斯伯格，在著名的霍桑实验结果的基础上提出了人际关系理论。该理论认为：工人是“社会人”，必须从社会、心理方面来鼓励工人以提高劳动生产率；在

6、企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”，非正式组织对生产效率有着很大的影响；通过提高职工的满意度来激发职工的工作积极性，从而到达提高生产效率的目的，是衡量领导能力的育种新型标准。2.行为科学理论。20世纪40-50年代，行为科学理论获得较快的发展，主要集中表现在三个方面：一是有关个体行为的理论 ；二是有关群体的理论；三是有关领导的行为理论。 （三）后现代教育管理思潮 1后现代主义教育管理理论2批判教育管理理论 3女权主义教育管理思想 (四)网络型组织理论 （五）学习型组织理论 圣吉在其名著第五项修炼：学习型组织的艺术与实务一书中提出学习型组织理论的五个核心理念：一是系统思考。二是自我超越。三

7、是改善心智模式。四是建立共同愿景。五是团体学习。 （六）人力资本理论 （七） 委托-代理理论第二节 管理心理学基础理论 一、组织中的个体心理和行为二、组织中群体的心理和行为 三、组织中的领导心理和行为四、组织心理和行为 第三节 人性学的基础理论 （五种假设）一、“经济人”的假设 基本观点是：1、人的行为是为了追求自身的最大实利（表现为物质上的或精神上的）。2、多数人天生是懒惰的，不喜欢工作、尽可能逃避工作。3、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而是心甘情愿受别人指导。4、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须使用强制和惩罚的办法迫使他们工作。5、只有金钱和行为才能鼓励人们努力工作。应用

8、：1管理工作的重点是提高劳动生产率，完成生产任务，对人的感情和道义不承担责任。2管理工作是少数人的事，多数工人的主要任务是听从管理者的指挥。3管理者要用金钱来提高工人的工作积极性，同时对消极怠工者要采取严厉的惩罚措施，以强迫和威胁其达到目标。 二、“社会人”的假设 基本观点是：1物质利益是影响人们生产积极性的次要因素，人们的社会和心理因素才是决定性的因素。2生产效率的提高和降低取决于职工间的士气，而不是工作方法和条件。3组织中存在的“非正式组织”也是影响生产效率的重要因素 4新型的管理者要关注人的社会性需要。 应用：1管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。

9、2管理人员应该更加重视职工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。3提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度4重视非正式群体的管理5提出新型的“参与管理”方式。 三、“自我实现人”的假设 其基本观点是：1一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就会像游戏或休息一样自然。2人们在做自己愿意做的工作时，能够自我管理和自我控制，无须别人的监督和控制。3在正常的情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动承担责任。4一般人存在高度的想象力、智谋和创造力。5在现代工业化的条件下，一般人的潜力没有发挥出来，仅被利用了一小部分。应用 ：1重视工作环境和条件的创设，以发挥员工的潜力，使员工能充分地自我

10、实现。2要充分授权；使用工作丰富化和扩大化；设立挑战性的工作目标，使用项目工作团队等，以满足员工的成就需要。3使用参与管理或自我管理型的管理方式，保证员工充分表现自己的才干。4在奖励方式上重视内在奖励，以满足员工自尊、自重和自我实现的需要。 四、“复杂人”的假设 基本观点是：1人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。人们的需要是多样性的，是随着人的发展和生活条件的变化而改变。2人在同一时间内有各种需要和动机，相互作用并结合为一个统一的动机模式。3一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。4由于工作和生活条件的不断变化，人们会不断产生新的需要和动机。5由于人的需要不同、能力各异

11、，因此管理的方式要权变，没有放之四海皆适宜的管理方式。其主要措施有：1采取不同的组织结构提高管理效率。2根据企业不同情况采用弹性、应变的管理方式，以提高管理效率3要善于发现职工的需要、动机、能力和个性等方面的差异，从而有针对性地采取不同的管理策略。第四章：战略性人力资源管理1、传统的人事管理是怎么想战略性人力资源管理转变的？（两者分别有什么特点？）一、经营环境的变化-企业经营环境的变化：全球化、数字化、知识经济、挑剔的顾客、不确定性-工作世界的变化：过去的好时光：稳定的工作、稳步上升的工资、可以预见的职业生涯工作世界的新秩序：员工承担更多的责任、没有保障和预见性、员工对个人的技能和发展负责任-

12、管理人员的压力：“可以说，今天的管理人员面临着更大的压力，他们需要不断增强组织的竞争优势，要么走在竞争对手前面，要么紧跟住不断加快的竞争脚步，但绝对不能落后” 普里斯，1995-企业的核心资本：人力资本-企业内部的变革策略（1）进行发展战略规划，明确愿景、使命和目标（2）进行内设机构改革，建立现代企业的治理制度（3） 进行人事制度改革， 建立新型用人机制（4）调整业务经营结构，创新业务流程，建立现代的业务经营管理体制（5）进行薪酬改革，建立新型的薪酬激励机制（6）建立新型的营销体制和营销文化（7）创建以人为本，业绩导向的企业文化二、传统的人事管理（一）传统人事工作的主要表现1、主要精力放在传统

13、的事物性工作上。往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、新金制度、调动、培训等与内部员工有关的事项，忽略了与顾客的联系，不注意顾客需求和市场的变化。2、缺乏创造性。只知道例行公事处理日常事务，机械被动，不作研究分析，不懂业务，不懂现代管理技术和计算机技术。3、处理人事问题方法单一，不能有效地解决问题。4、缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出。5、缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当组织需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力；6、不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。7、对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一

14、旦提出辞职，就不会轻易收回。8、不能主动根据业务的发展和业务流程的变化，提出人才需求结构，合理对人才进行配置9、未能科学的选拔人才，并制定人才培养计划和具体措施。10、未能根据业务发展的需要和企业的发展战略、主动制定人力资源培训和员工潜能开发措施。（二）传统人事管理的特点1、被动 2、后台 3、辅助 4、标准化 5、日常事物（三）尴尬局面1、人人都能做人事工作 2、对企业发展没有贡献 3、员工没有发展前途 4、去掉人事部门人力资源管理的理念和知识，在传播过程中非常非常容易被理解和接受，但在管理实践中，经营管理者发现人力资源管理的弹性实在太大，无处不在。对人力资源部门的期望也是“高不成，低不就”

15、。人力资源部门及其专业人员，面对高、中层管理者和员工的夹击，难以适从，感到非常尴尬。（四）主要原因分析1、现代人力资源管理和组织的所有职能及业务管理趋于“一体化”2、高层领导的人力资源管理理念的分歧 3、传统人事管理范式的凝固作用 4、人力资源工作者的能力缺陷 5、人力资源管理部门自身定位和运作方式的不能适应企业经营环境的变化（五）难题 一体化的趋势使得人力资源管理难以找到作为独立的职能而存在的价值，在现代的企业管理中应赋予人力资源管理以怎样的内涵？怎样构建全新、前瞻、有效的人力资源管理体系？人力资源部门应如何定位、以何种新式进行运作？这是实际管理中碰到的难题，急需从理论上和实际应用上进行探讨

16、。四、战略性人力资源管理（一）人力资源部的新定位 从后台到前台、从被动到主动，成为战略性的业务伙伴，从是规划和开发性工作。1、战略的规划者 2、人力资本的经营者 3、管理的咨询者 4、变革的推动者5、企业文化的建设者 6、员工职业生涯的设计者 7、知识的管理者 8、内部客户的服务者（二）人力资源部门功能的转换（三）如判断是否处于战略地位？1、在向企业内部顾客提供的增值性的服务中人力资源部做了什么？2、人力资源部能够为企业的利润增长做些什么？3、任何衡量人力资源的有效性？4、使企业从A点上升到B点，应该采取什么样的人力资源战略？5、那些因素导致雇员留在本公司？6、如何对人力资源进行投资，从而使我

17、们比竞争对手有一个更好的人力资源部门？7、从人力资源的角度，为了改善企业的市场地位，我们应该做什么？8、为了替未来作好准备，我们能够进行的最优的变革是什么？人力资源管理的核心业务留人 奖励制度 薪酬规划 员工关系 组织氛围育人 开发系统 培训项目 岗位轮换 工作设计招人 人力资源规划 工作说明书 人员甄别和选拔用人 绩效管理（考核） 安置、优化 晋升、淘汰 企业文化 领导艺术 （四）案例分析某企业的人事部门的功能再造1、功能定位 2、组织结构的变革 3、工作方式的变革 4、建立学习型组织 5、提升人员素质 五、成为优秀的人力资源专业人员讨论 ：新时代的人力资源工作者应该承担什么样的角色？应该具

18、备什么的素质呢？（一）承担的角色1、组织发展战略的制定者 2、人力资本的经营和开发者 3、管理的咨询者和指导者4、企业激励系统的设计者 5、组织发展和变革的管理者 6、企业精神与文化的塑造者7、人力成本的分析和控制者（二）素质要求1、具有复合型的知识结构：经营管理知识、人力资源的专业知识、人性知识2、多种能力：规划能力、领导能力、创新能力、项目管理能力、人际关系能力、洞察能力、学习能力3、积极的心态：情商（三）案例分析华为基本法海尔的 “日清日高 ”模式 该企业是如何来建立自己的人力资源管理制度的？第五章：工作分析与工作设计1、工作分析的概念工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的

19、详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、工作分析的作用1、工作分析是人力资源规划的基础。 2、工作分析是人员选拔和任用的依据。 3、工作分析是实现人力资源调控的基本保障。 4、工作分析为企业培训方案奠定了基础。 5、工作分析为绩效评估提供标准和依据。 6、工作分析为工作报酬决策提供了依据。 7、此外，工作分析对生产率的改善、安全与健康、劳工关系等人力资源管理职能都有影响.因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基石。3、工作分析的常见术语（1）工作要素。指工作中不能继续再分解的最小动作单位。

20、 （2）任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 （3）职责。指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （4）职位。也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （5）职务。是由主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。 （6）职业。 4、工作设计与工作再设计的概念利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展的需要，重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感

21、和满意感。 前者是工作设计，后者则是工作再设计。 从人力资源职能的角度看，工作体系的重新设计是发生在组织中的一个最根本也是最常见的变化。第六章：组织结构设计1、组织的含义组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体2、组织结构的含义组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。3、组织的部门化（如何进行组织的部门化？）一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”） 分工与协作相结合的原则精简高效的部门

22、设计原则二、 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点：专业化经营、效率高。各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；促进不同产品间的竞争可以比较不同部门

23、的贡献；对培养多面手提供很好条件。 主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。3. 地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：机构重叠，难以控制；管理成本上升； 4. 顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形

24、式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 优点：更好地发挥企业的核心专长第一位；更贴近市场，更好地满足顾客的需要； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。 缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。 5. 流程部门化;按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理，对市场变化能快速反应； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； 只有

25、高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。 4、组织的层级化（核心概念）一 ¡组织的层级化与管理幅度 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 组织层级：是指组织中职位等到级的数目 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织

26、层级就越少。两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划

27、和控制工作复杂化。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。（4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 1、上下级沟通迅速 2、横向沟通便利二、 组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式 指组织内部

28、授予的指导直属活动及行为的决定权A巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围B职权来源于三个方面（1）特殊岗位所拥有的命令权（2）具有核心专长或高级技术知识而拥 （3）有的技术能力职权（4）管理能力职权 权力与职责有所区别C职权的形式第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或

29、部门授予在一定职能范围内行使某种职权职权与职责的区别 职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位 职责：由于处于一定职位而承担的责任2.组织层级化中的权力来源与分配 权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可分为：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力权力与职权并不完全相同 3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管

30、理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段 （P150）4. 组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性：有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 （2）授权的过程：第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则：1、

31、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则第七章：人才测评1、岗位特征分析分析的概念岗位胜任特征是“能够将某一岗位中业绩突出者与平庸者区分的个人深层次的特征”，可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机、态度等。也就是我们所说的岗位任职资格。作用：建立了人才选拔的标尺2、人才测评的程序与方法程序：（1）确定测评目的（2）确定岗位胜任特征（3）制定人才测评计划（4）选择或研究测评工具（5）组织实施测评（6）结果处理（7）反馈信息利用1、履历筛选法：现在有许多公司都要求求职者填写有关表格，获得有关信息。这实际上是以公司为主体设计的一份有目的有意识的问卷调查。2、面试：是评价者与被

32、评价者双方面对面的观察、交流互动的可控制的测评形式，是评价者通过沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机的一种人员考试技术。3、考试：考试是考察求职者的知识、技能和经验的主要方法考试可以分为：综合知识考试、专业知识考试、专业技能考试。这应用十分广泛的人才测评技术4、心理测验心理测验在人才测评中的应用主要表现在以下几个方面：（1）对求职者的能力特征的诊断以及发展潜力的预测（2）个性品质（3）职业兴趣5、评价中心-评价中心技术是由美国AT&T公司最早发展的一种人才测评技术，具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能

33、力。-评价中心使用多种技术：主要有文件框技术、无领导小组讨论、管理游戏、演讲、案例分析等。我们前面所讲的结构化面试、知识考试、心理测验等技术也可以作为评价中心的工具。-特点* 采用多种评价手段和技术* 多采用情景性的模拟手段* 情景任务设计难度高、评价主观性强* 对评价者的要求高* 信度、效度好* 成本高-无领导小组讨论 * LGD（LeaderlessGroup Discussion），参与者地位平等* 给定背景或者问题* 参与者一般5-7人* 时间持续1小时* 有结果或无结果案例（为宝洁公司选拔以为公关经理该怎么做？）第八章：职员激励的基础知识1、什么是激励 一种普遍认同的概念：在组织的管

34、理中，激励通常是指调动人的积极性，而一个人的积极性是否被调动，主要看其动机是不是被激发了 一种广义上的概念：所谓激励是指组织利用其拥有的资源对其员工的工作行为进行诱发、引导、控制、塑造过程，其目的是充分使用组织的人力资源，完成组织的战略和任务，维持教组织的竞争优势。 2、激励的基本特征职员激励的包括以下几个基本特征 ：第一， 激励的出发点是满足组织成员的各种需要 第二， 第二，科学的激励要求采用奖励和惩罚并举的方法 第三，激励贯穿于职员工作的全过程 第四，信息沟通贯穿于激励工作的始末 第五，职员激励的最终目的是达到组织的发展目标和职员的个人目标的统一 3、激励的作用-激励是职员努力工作的动力源

35、泉 -激励能够发挥职员的潜在能力 -激励能够提高职员的工作效率 -激励能够使组织更具有凝聚力 -激励有利于营造良好的竞争环境 4、激励的两种机制？-组织的推动和牵引机制在A的情形下，组织中的激励系统和领导工作作用于职员个人，使得个人潜在的心理能量在较高程度上成为组织可以利用的力量。在B的情形下，通过组织的有效分工、协调安排、计划和控制过程以及有效的领导活动，使职员个人的努力尽可能地围绕组织的基本目标和任务发挥作用，这样个人的力量就成为组织的一个有效的组成部分。组织的推动和牵引具体表现为组织的战略、目标、任务、文化、分工、激励制度、管理和领导活动等诸多领域。-职员群体动力机制在C的情形下，由于受

36、到周围其他人的工作精神的感染，或者由于相互比较、竞争的作用，导致职员个人焕发出更大的能量为组织工作。在D的情形下，由于个人相互之间的接触、影响和作用，职员之间会形成默契、配合、理解和沟通的氛围，从而对职员个体行为起到调节作用。职员群体动力机制主要表现为职员团队工作的方式、非正式群体的感染和组织氛围的建设。5、激励的基本理论（一）内容型激励理论1、需要层次论 需要层次追求的目标管理措施生理需要薪金、健康的工作环境、各种福利身体保健、休息、住宅计划、福利设施、薪酬安全需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、保险爱与归宿的需要友谊、人际关系，团体接纳和认同，与组织一致协谈、利润分配、团体活动

37、、互助、团体氛围的建设尊重的需要地位、名誉、权力、薪酬的比较人事考核、晋升、表彰、参与管理、差异化的薪酬自我实现的需要发挥自己特长的工作环境、具有挑战性的工作、自我实现、成就感决策参与、挑战性的工作、表彰、工作设计2、双因素理论 保健因素：公司的政策和制度；监督；与上级的关系；工作条件；与同事的关系、个人生活；职位；职务保障激励因素：成就；认可；工作自身；发展；成长两种状态：满意 没有满意 不满意 没有不满意启示：工作设计；薪酬规划；工作环境3、成就需要理论成就需要是指渴望和重视成就，积极设定挑战性目标的心理需求。对成就的重视，不仅指成功本身，更重要的是取得成功的过程和人们对成功的及时评价。因

38、此在管理实践中，要给予员工获得成功的机会，利用成就感去激励员工。（二）过程型激励理论 1、期望理论动机强度效价×期望值动机强度(Motive Force)是指积极性的激发程度，表明一个人为实现一定的目标将做出何等程度的努力。效价(Value)是指个人对某种结果效用价值的判断，是指某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值。期望（expectancy）是指人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计，即目标实现的概率。2、公平理论公平理论是由美国心理学家亚当斯（Adams）于1956年提出的。公平理论的基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的在于报酬的相对

39、数。3、目标管理理论目标管理是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在管理的实践一书中首先提出来的。目标管理是一个全面的管理系统，把许多关键的管理活动结合起来，并有意识地瞄准、有效高效地实现组织目标和个人目标。目标管理是通过目标的设置来激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要与组织的目标紧密的结合起来，以调动人的积极性。目标对人的行为具有以下一些功能：（1）指明了行动和努力的方向；（2）激发了完成目标的工作动机；（3）激发和维持的人的觉醒水平，使知识、时间等投向目标行动 。（三）行为改造型激励理论 该类理论认为激励的目的是改造和修正行为。主要包括强化理论和归因理论1、 强化理论美

40、国心理学家斯金纳（B F Skinner）是强化理论的杰出代表。他认为对人类行为的调节和控制，只能依靠外部的强化作用。强化是一种对行为的肯定或否定后果（奖励或惩罚）及其对该行为是否重复的影响程度。（1）积极强化，也称为正强化。它是对良好行为的给予肯定和奖励，以增加其重复出现的可能性的方法。（2）消极强化，也称为负强化。它是为了鼓励良好行为而撤消或减轻原有的消极后果之方法。（3）惩罚。它是指对不良行为给予不利的回报，以减少或消除该行为再次出现的可能性。（4）消退。它是指撤消对某种行为的积极强化，以终止行为或减低行为出现的可能性。 2、 归因理论归因是人们对行为原因的分析和推断过程，它是洞察人的心

41、理规律的视角，也是激励人的途径。使员工形成正确的归因模式是很重要的。归因理论有很多，其中在管理中最有影响是韦纳（B Weiner）等人创立的归因理论。韦纳等人创立的归因理论，称为成功和失败归因理论。韦纳等人认为从三个维度来分析人的成功和失败行为的原因：第一个维度是内部外部，第二个维度是稳定不稳定，第三个维度是可控不可控。他们还提出能力、努力程度、任务的难度、机遇四个归因要素。不同的归因模式对人的行为会产生不同的影响 （四）综合型激励理论20世纪60年代后期以波特（Porter）和劳勒（Lawler）为代表的行为科学家，把一些主要的激励理论兼容汇合成为一个综合型激励模式。这个模式含有努力、绩效、

42、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足感等多个变量。 该激励理论表明：要使员工在工作中取得较好的成绩，要有管理者对他们工作动机的激励；通过管理者成功的激励，使员工焕发出高度的工作热情和积极性，从而更加努力；由于员工的努力而产生良好的工作、劳动绩效；就是根据工作绩效的大小，对员工进行奖励或惩罚；激励或惩罚是否公平合理，这本身又会影响员工满足的程度，而员工的满足程度反过来又可以变成新的刺激，促使员工努力工作而产生新的绩效。6、职员的挫折管理-挫折是个人从事有目的的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态 。-挫折从可能变为现实有三个必备条件：一是人所追求的目标是重要的，其

43、行为动机是强烈的；二是个体认为目标原本是可能达成的；三是达成目标的过程中，个人遇到难以克服的障碍 。-挫折产生的原因有外部原因和内部原因之分。外部原因又可以分为自然环境和社会环境：自然环境包括个人能力无法克服的自然因素的限制，如天灾、恶劣的气候、生老病死等；社会环境包括所有个人在社会生活中所遭受的限制，如政治、经济、道德、宗教、人际关系紧张、领导者的管理方式等。内部原因包括个人生理原因和心理原因：个人的生理原因，指个人具有的智力、能力、容身材以及生理上的缺陷所带来限制；个人的心理原因包括个人的心理发展水平不高、意志力薄弱、自卑、内部的动机冲突等。-挫折的行为表现 （1）攻击性行为 （2）退化行

44、为（3）妥协行为（4）积极性行为-职员挫折行为的管理 （1）调整组织的环境，减少导致挫折的刺激情境 （2）对职员进行教育和训练，增强他们的挫折容忍力 （3）正确对待受挫折者第九章：薪酬设计1、薪酬的概念薪酬（compensation）指职员因完成工作而获得的内在和外在的奖励 。-内在薪酬（intrinsic compensation）内在薪酬是指职员由于完成工作而形成的心理思维形式。组织发展专业人员往往是通过有效的工作设计来提高职员的内在薪酬 -外在薪酬（extrinsic compensation）。外在薪酬包括货币性奖励和和非货币性的奖励。薪酬专业人员负责外在薪酬 。2、薪酬的功能薪酬是引

45、发工作动机的诱因 薪酬是对雇员工作的回报 薪酬是工作与责任的象征 薪酬也是地位与资历的象征 薪酬也是能力的象征 3、薪酬部门的主要目标薪酬专业人员通过到达3个重要目标来实现有效的薪酬体制。内部协调性：内部协调薪酬体制（internally consistent compensation system）明确定义了组织内部所有工作中每个工作的相对价值。一般是采用工作分析技术对工作的价值进行分析。市场的竞争性：市场竞争性工资体系（market competitive pay system）代表适合组织经营目标的薪酬政策。市场竞争性工资体系在吸引和留住优秀员工有着重要作用。薪酬专业人员根据战略分析的结

46、果和薪酬调查来制定。承认个人贡献：工资结构（pay structures）代表价值不同的工作的工资差异和承认员工不同贡献的框架。一般通过工资级别（pay grades）和工资范围(pay ranges) 的形式来确定4、影响薪酬的关键要素5、薪酬设计中的关键步骤1、工作分析 2、岗位价值评估 3、员工能力评估 4、薪酬调查与薪酬定位 5、薪酬结构设计 6、薪酬的考核发放1.岗位价值评估岗位价值评估是薪酬设计的基础岗位价值评估是针对岗位、而在职的人员，其基础上工作分析和岗位描述书多数企业一般采用岗位因素评分的方法。设立多个评价因素并对每个因素的权重进行划分，每个因素有相应的分数，其总和就反映了岗

47、位的相对程度。2. 员工评估与薪酬定位（1）对员工进行评估，把员工在高位层次中的位置确定下来（2）通过员工能力模型来进行评价第十章：绩效管理1、什么是绩效管理观点一：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；观点二：绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；观点三：绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。 2、绩效管理与人事考核的区别3、 绩效管理的评价主题有哪些？组织层次的评价主体：股东；顾客；社会；政府；员工；组织员工层次的评价主体：员工本人；上司；下属；同事，顾客4、 绩效评价主体的冲突？5、 绩效管理的常用方法，以及这些方法之间的联系（一）目标管理（MBO）1、它是根据注重结果的思

48、想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。2、目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和八项主要工作：一个中心以目标为中心统筹安排工作三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核八项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。3、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标(Key Performa

49、nce Indicators, KPI)，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标

50、的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。（二）全面质量管理（TQM）全面质量管理在英文中有两个对应的词：Total Quality Control (TQC); Total Quality Management (TQM) ;全面质量管理的概念是有美国人提出：TQC的概念是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士于1961年提出。

51、TQM的概念是由美国国防部于1989年提出。全面质量管理的实践首先发端于日本。戴明（W. Edwards Deming），朱兰 (J.M. Juran) 在日本的质量管理实践。在此基础上，日本企业逐渐形成了自己的质量管理理念和技术方法，被称为Company Wide Quality Control, CWQC)1、核心理念（1）顾客导向 （2）全员参与 （3）管理责任 （4）测试不是答案、重视过程管理 （5）内在动力是最好的 （6）取消成绩等级 （7）持续改进、追求卓越2、戴明环PDCA。该循环的特点是把质量管理和质量改进看成是计划、执行、检察、处理顺序的循环往复。后来戴明又将检查改成研究（S

52、tudy）。3、QC小组质量控制小组：QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：1 明显的自主性2 广泛的群众性3 高度的民主性4 严密的科学性QC小组活动的宗旨：1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2 改进质量、降低消耗，提高经济效益3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场（三）ISO90001、ISO（International Organization for Standard

53、ization ）国际标准化组织 。它成立于1947年2月23日。 ISO 宣称它的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。 ISO 现有117个成员，包括117个国家和地区。 ISO的最高权力机构是每年一次的“全体大会”，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的日内瓦。中央秘书处现有170名职员，由秘书长领导。 ISO9000族标准的全称为“ISO9000族质量管理体系国际标准”，由质量管理和质量保证技术委员会（TC176）制定 ：1987，1994，2000是在全面质量管理的基础上发展起来的。2、2000版ISO9000族标准的特点（1）面向所有的组织，通用性更高（2）结构简化，更利用使用（3）采用过程与方法模式，可操作性强（4）减少程序文件的数量要求（5）强调顾客满意是质量管理体系的动力，尤其重视顾客满意信息的测量（6）突出持续改进，并要求加以证实（7）质量管理体系与环境管理体系相互兼容3、2000版的结构第一部分 核心标准：ISO9000 质量管理体系基础与术语；ISO9001 质量管理体系要求；ISO9004 质量管理体系业绩改进指南；ISO19011 质量和环境管理体系审核指南第二部分 其他标准第三部分 技术报告第四部分 小册子（四）平衡