美日两国企业人力资源管理模式的融合

1、美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势一般认为,美国和日本企业的人力资源管理模式是西方国家企业人力资源管理的两种截然不同的典 型模式,但是 90年代以后,人们发现,美国和日本的企业在人力资源管理方面有着越来越多的相同之处, 也就是说, 这两种不同模式之间呈现出一种相互融合的趋势。 事实上, 早在 70年代中期这种融合趋势就初 露端倪,它表现为美国企业对日本制造企业人力资源管理“以人为本”模式的研究、学习和吸收;到了 90年代这种融合趋势更为明显,不过这次则主要表现为日本企业对于终身制为基础的人力资源管理模式的反 思,以及强调市场的劳动力资源配置中的作用和企业内部人才的竞争性。所谓人力资源管理的

2、美国模式,是指以注重劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的 管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式,它是现代企业制度、资 本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。具体来说,美国模式具有以下特点:(1强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的 国家, 美国的劳动力市场非常发达, 劳动力市场的竞争极为激烈, 美国企业对人力资源的需求几乎都是在 劳动力市场上得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人,都是通过在市场上刊 登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。劳动者则根据劳动力市场的动向,通过在专业、

3、毕业学校、 兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位。雇主可以任意招聘或解雇一名雇员,雇员如 对现有工作不满意,或是发现了更理想的就业机会,也可以毫不犹豫地另谋高就,这被称为“任意就业政 策”。这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对企业忠诚度较低,流动性大,企业员工的稳 定性较差;(2有着详细职业分工的制度化管理。美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为 细腻,全国各行业有 20000多种职称。这种职业分工对企业招聘新的员工、评定工作成绩、合理地制定员 工工资水平和评级提级等打下了基础,也为美国公司管理的高度专业化打下基础。专业化和制度化加上注 重市场调节的人力

4、资源管理,使该企业在招聘或其他员工时,较为注重员工个人表现,不搞论资排辈,员 工在垂直的上下职位中流动性大,这样,在人力资源管理中有较大的回旋余地。新职工只要能在工作中做 出成绩,证明自己的能力,就可能很快得到提拔,而不像日本企业那样论资排辈四地“熬年头”;(3强烈物质刺激为基础的工资福利制度。美国企业在人力资源管理中极为强调物质刺激的作用, 这也是美国企业管理“泰罗制”传统的沿袭。美国公司内部工资制定的基础是职务分析,公司在制定工资 政策时,主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下,优秀员工和落后员 工之间的工资福利差别相当大,高层经理的工资和普通员工的工资待遇可以

5、相差几十倍。此外,为刺激员 工的积极性,美国企业有着多种多样的奖金,如对高层经理由股票期权、股票增值计划等,对一般员工也 设立了表现奖和员工持股计划等;(4对抗性的劳资关系。美国,资方认为,工人要求增加工资,组织工会,保障就业,是通过政 治力量对企业根据市场规律经营的自主权的侵犯,企业及其管理者认为,不能随便向工人和工会让步,而 要尽量打击和削弱工会的力量。由于日本传统文化和资本主义发展道路与美国存在巨大差异,日本在人力 资源管理模式几乎在所有方面都与美国不同,如日本企业大多数实行稳定的就业政策,即终身就业制,这 种制度可以使员工工作稳定,提高员工对公司的忠诚度,特别有助于公司对员工进行长期培

6、训;实行论资 排辈的职位管理办法;日本的工资福利政策特别重视公平和合理的原则,而不是强调员工之间的工资福利 差距,不过分强调员工的短期表现,而更注意其工作态度、进取精神、与人合作的能力等方面;劳资关系 是合作性的,员工在企业终身就业使员工个人利益和企业利益紧密相连,企业工会对企业不采取对抗性的 态度,企业中工人的工资有 1/4左右采用分红的形式,随企业盈利状况而改变。此外,与美国企业较重视 高层经理人员的短期培训不同,日本企业重视对所有职工的长期培训。随着美国和日本企业在国际市场上的竞争日趋激烈,美国企业和日本企业在竞争之间发现了自己人 力资源管理模式的不足,都在相互吸收对方的长处,弥补自己的

7、短处,因此,上述所说的美国模式和日本模式事实上已经发生了很大变化,不过这种变化在 90年代以前颇有一点“三十年河东,三十年河西”的味 道。70年代以前, 由于美国企业在世界市场上占据着统治地位, 美国的跨国公司在国际市场上可以说无 往不胜,美国模式也就成为企业成功的象征,发达资本主义国家包括日本企业都纷纷学习美国的企业管理 模式。日本企业在 50年代以后就开始学习美国企业的人事制度模式,这一时期主要是引入人力资源管理 的具体方法,如雇佣、提拔、训练、工作岗位分析制度、生产过程和人员使用合理化的方法和制度,以及 劳资关系和工资福利制度等方面的管理方式。日本企业在学习过程中并没有全盘照搬美国企业在

8、人力资源 管理方面的所有方法,如他们仍然坚持了工资的灵活性、注重对员工的长期培训等,后来被称为日本企业 人力资源管理 “三大支柱” 的终身就业制、年功序列制和以企业为单位的工会制度也是在这个时期定性的。 70年代中期以后,受能源危机和货币危机的影响,美国在劳动生产率急剧下降,在国际市场上“霸 主”地位受到来自日本、西欧的挑战。日本企业的管理方式显示出强大的竞争力,他们在家电、汽车、钢 铁等产业对美国同行造成强烈冲击,并大举进军美国本土市场。到 80年代中期,日本公司稳定的就业制度及小组质量管理方式在美国站稳脚跟。以丰田汽车公司 为代表的日本汽车公司占据了美国这个“汽车王国”国内市场 20%以上

9、,最高时接近 30%。美国三大汽车 公司全面亏损,被迫大规模关闭生产设备,解雇工人。这种情况迫使美国企业尤其是大公司对企业的经营 战略和经营管理方式进行反思。人们发现日本企业之所以生产效率高,主要的原因在于他们采取了“以人 为本”的管理生产方式,系统的在职培训制度及其相对稳定的就业制度。一些著名的经济学家和管理学家 如威廉 . 大内、罗伯特 . 索罗等加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中,推动了美国企业 对日本企业人事制度的学习。众多企业中,反映最强烈的是受到巨大冲击的汽车业三巨头,他们认真研究 了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。通用汽车公司和丰田汽车公

10、司合资设 厂,采用日本人力资源管理模式中的劳资全面合作管理。美国在金融业和服务业开始重视对人才的培养和 训练,并提高了人事部门经理在公司中的地位。之后,美国的大公司普遍注重将公司的经营战略与公司的 人力资源管理结合起来,将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑,“战略性的人力资源管理”成 为企业界最时髦的词语。管理学家认为这是 80年代以来美国企业管理的一个最大变化。不过,与日本在 50、 60年代对美国 模式的学习一样, 尽管美国企业在整个 80年代都在提倡学习人力资源管理的日本模式, 但美国企业界并没 有打算将其管理模式彻底“日本化”,相反,大多数美国管理学家和企业家对带着深深的日本文化

11、传统烙 印的终身就业和年序工资制仍持批判态度,因为这些制度与美国的文化传统和价值观几乎是背道而驰的。 90年代初以来, 美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生逆转, 受泡沫经济破灭和经济危机的 影响,日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大大下降,相反,美国高科技企业在国际市场上则 节节胜利,高唱凯歌,大有重温美国企业在国际市场上 “霸主”旧梦的趋势。企业营销利润压力迫使日本 企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思,他们又回过头来重新学习美国成功企业的管理 方式,以图建立一个更高效率的管理模式。事实上,我们前面讲到的日本模式和美国模式的优势和长处都 是相对而言。一般而言,日本

12、模式在技术变化不大的行业具有相对优势,而在技术变化急剧的行业中,美 国模式则更具竞争力。 在当今国际经济竞争的新阶段, 美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。 一方面,随着科学技术不断进步,发达国家进入知识经济阶段,新产品和新技术的开发速度空前加快,企 业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,市场配置资源的作用会更加重要,因此,日本模式需要进 行重大调整,他要改变原来那种不重视劳动力市场对人才资源配置、人力资源流动性差的状况,而从实际 情况来看,当前许多日本企业也已经取消了终生雇佣制,还加强了企业内部的竞争,起年功序列制逐渐被 打破,原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化

13、,人力资源的流动性大大增强。所以有人 说,日本企业人事制度的“三大支柱”实际上已经倒下了两根;另一方面,随着竞争的加强,市场形势瞬 息万变,这越来越要求企业下放决策权,而分权决策要取得较好效果,要求企业员工有着较强的责任心和 自觉性,在这一方面,具有劳资关系对抗性特征的美国模式就存在较大的劣势,因此必须向注重劳资合作关系和一线职工参与决策的日本模式学习。很多迹象表明,许多美国公司也正朝着这个方向进行调查和改 造。如福特汽车公司和克莱斯勒公司(现为戴姆勒克莱斯勒公司在和其他企业联合过程中都在加强职 工培训、吸收一线职工参与管理等方面已经取得了一定成效。由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统

14、和经济体制,而且还与该国的经济发展阶段和对 外开放程度有关,因此它并没有一成不变的模式,也不可能存在一个世界统一的模式,所谓的美、日模式 也只是相对的,这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说,较为理想的人力资源管 理模式是:既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的 员工素质,又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于世。从这个角度来讲, 有着互补优势的美国和日本模式融合又是一个必然趋势。联想人力资源管理的评述从个人魅力到制度创新 -联想人力资源管理的评述当人力资本成为企业达到战略目标的重要环节时,当人力资源成为企业

15、资产构成部分时,人力资源日 渐成为企业界的热门话题,在占高科技之先的中国 IT 企业里,人力资源的话题更是炙手可热。1998年,中关村硅谷的中国企业首脑不断地喊 " 狼来了 " , Intel 投资 5000万美元成立中国研究中心, 微软投资 8000万美元成立中国研究院; 巨额的投资之后当然是对高级人才的争夺战, 丰厚的待遇、 良好的 工作环境、先进的管理模式等因素,对中国 IT 企业的人力资源管理形成了严峻的考验。作为中国 IT 企业的老大, 联想自然也加入了这场角逐, 成立中央研究院, 将中国的最高级科研机构 -中科院的计算机所大部分人才纳入帐下。高科技企业的人力资源

16、管理随着最近几十年来,企业的迅猛发展,一直走在人力资源管理的前沿,国 际上有关这方面的研究很多,但研究得最多的还是以美国为代表的人才资源管理模式和以日本为代表的人 才资源管理模式。如果 90年代末,我们耳熟能详的企业是微软、 Intel 、 IBM 这样的美国公司的话,那么 80年代末,我 们提得最多的却是 SONY 、东芝这样的日本公司。毫无疑问的是,曾经在 80年代对西方造成巨大冲击和威 胁的日本高科技企业在 90年代衰弱了。从人才资源管理的角度上去分析,我们找到了部分原因。日本模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的,其特点是:员工与企业 是合作的限制流动的终身雇佣

17、关系,日本国家本身就是一个放大的株式会社。国家制订了相应政策,而使 企业的人才资源管理法规化,日本企业此种独到的人才资源管理制度,容易形成巨大的团队精神,在日本 追赶西方的 30多年时间内, 为日本经济的成功作出了突出贡献; 但是当日本赶上西方, 而需要自己去创新 和制定游戏规则时,却发现他们引以为荣的人才资源管理模式,已适应不了新的国际经济形势的要求,终 身雇佣制使企业创新能力大大削弱。美国模式是在上世纪末本世纪初形成的,在 80年代以前美国企业的人力资源管理的基本模式是:注重 市场调节,制度化管理,劳资之间的关系是对抗性的。当高新科技还没有形成产业化规模的时候,它的弱 点就明显地暴露出来了

18、。正因为这种基本特点,当 80年代末以来,美国 IT 产业迅速大规模扩张时,它的这种注重高度竞争的 动态的市场式人力资源管理模式的优点就充分地表现出来了,高技术人力的合理流动和市场调节保持了美 国 IT 企业的持续创新能力,从而将日本公司抛在了后面。不管是日本还是美国或欧洲,其人力资源管理模式都建立在对人性的文化的基本的假设与确认的基础 之上。 它们已经历了几十年甚至上百年时间, 处在高科技前沿的中国 IT 企业却不得不面临这种竞争:我们 不但要面临西方跨国公司文化的竞争和挑战,同时我们还面临建立属于我们民族特色的新文化的挑战。 当联想 PC1998年在亚太地区全面丰收时,联想与跨国公司已展开

19、了面对面的竞争,对联想的人力资源 管理提出了更高的要求,从联想的发展我们可以看出,联想的人力资源管理经过了一个从无到有的快速发展过程,从创业初期的情感认同式的粗线条管理,到现在 " 建班子,带队伍,定战略 " 的策略,联想初步形 成了一套自己的人力资源管理制度。中国的企业的发展既不同于美国,也不同于日本,它们既需要追赶国外领先者,又要在中国特有的政 治、 文化、 经济背景下形成自己独特的人力资源管理。 中国 IT 企业人力资源的发展一般都经历了以下三个 阶段:从创业初期以个人魅力为主导的管理,到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理,到制 度化的专业化管理。 作为中国

20、 IT 的老大, 联想对制度化的专业管理更有迫切的需要,联想如何在创业者个 人魅力管理的影响下,顺利实施人力资源管理制度化专业化的转变,建立一套联想自身的人力资源管理模 式,将是联想在下个世纪提高自身竞争力的关键因素之一。联想集团的人力资源管理经验联想集团从 1984年创业时的 11个人、 20万元资金发展到今天已拥有近 7000名员工、 16亿元资产、 累计上缴利税 10.5亿, 成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当一大批优秀的年 轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们不妨走入联想内部,去看看联想的人力资源管理。观念的转变:从“

21、蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企 业领导层越来越认识到人的作用。 1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念 的更新。蒋北麒先生说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在,把人才看作是资源,人好比蓄 电池,可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财 富,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微

22、软研究院、 IBM 研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺 战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业 提供了一个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞争不在 于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。 而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,联想

23、集团管理层的平均年龄只有 31.5岁。联想 电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过 35岁的年轻人,他 们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从 1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年 轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上 保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:1.要有“赛场”,即为人才提供合适的岗位;2.要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;3.要制订比赛

24、规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从 1994年开始,每到新年度的 34月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整 中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出, 而那些固步自封,跟不上时代变化的人就会被淘汰这就是“在赛马中识别好马”。善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:办公司是小学毕业教中学。其含义是:办企业对他是一项全新 的挑战,需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习 的地方太多,善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上, IBM 、 HP 等都是他们的老师,和这些公司的人力资源部保持着亲密 的关系。同时,他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作,引入先进的管理方法与观