国际人力资源管理案例分析题集

1、国际人力资源案例分析题集国际某跨国企业的人力资源管理实践七成流失之痛 根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。 怎样选拔外派经理？怎样对他们进行适宜的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。 主题案例一名中远经理的外派故事 3月15

2、日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询 ，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干预当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。 中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，那么都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理

3、已根本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。 意料之中的使命 由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储藏工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种的外语人才。 70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。 时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯

4、波就已明白自己注定的海外使命。 “学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人时机和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。 缺乏而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是说明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。 冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。 “老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，

5、中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。冯波说。 异乡的苦与乐 到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。 “冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务

6、方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言根本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。 让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。 在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。 虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波

7、常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。 三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这种生活和工作状态，我很不喜欢。冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够成认你。但是在那边，你永远也不能融入主流社会。 于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。 主题经验外派经理如何选拔与培训？ 冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种

8、资历。 在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。 在这方面，TCL选择的是以业务优先就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言外乡化，如：派驻越南的员工，在一年后大局部都学会了越语；而中远选择的是以语言为先在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高本钱，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的34倍。因此，在外派前，人力资源部就应该

9、很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高本钱投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。 外派经理的选拔方法 国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素(如表所示)，而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比方一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供给商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。 表：外派成功因素和选拔方法(略) 我们可以举一个诺基亚公司的例子。从2004年开始，诺基亚在选拔外派经

10、理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国外乡的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统(OAI)，评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。 当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行34小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。 这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原

11、因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。 也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说本钱过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。 外派经理的跨文化培训 即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。 配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的

12、培训。 跨文化培训一般分为三种方式： 1.知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。 2.情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期14周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。 3.沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力

13、评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为12个月。培训强度较高，目标是到达能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。 以上三种培训方式可由参谋帮助或自我训练来实现。 1.聘请文化参谋进行指导和训练。聘请文化参谋，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。 2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目

14、标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。 主题经验中远怎样监管外派经理？ 对于中远这样的大型国企来说，境外的企业无疑肩负着一个非常重要的使命，那就是防止国有资产流失。被中远外派的400多人在国外大局部担任海外合营公司的高层，其目的是增强中方的控制力，保证国有资产的平安。 依靠当地法律法规 中远坚持党管干部的原那么，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员，实行了派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。 他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业培

15、训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。 中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。 在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律参谋。同时，要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。 由于将境外企业置于所

16、在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或流失国有资产。而且，明确规定境外企业必须主动接受当地使领馆的监督。 运用互联网管理系统 中远还出台了?中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定?；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。 各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。 中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。早在1997

17、年，就建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统，中远在世界各地的运费回收当天进入在世界各地的统一帐户。 近两年，中远建立了覆盖全球班轮运输网点的“中远集装箱运输信息管理系统(TRTS-2)，实现了对分布在世界各地的庞大、复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的实时监控。而正在开发的SAP管理系统，将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络实时监控。 澳洲公司建立了与当地银行联网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控了下属单位的财务资金。 此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策和经营管理，从另一个角度监督企业运作。在严密的监管体系下，这些年中远境外企业从未发生过挪用或侵

18、吞国有资产的案件。管理 主题瓶颈 如何克服外派难？ 虽然制度监管严密，终究防止不了一些由“人引发的特有问题。如今，中远这样早已走出国门的大型国企，和很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。因为对于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感觉是很荣耀的事情了。 2003年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高出国内五六倍水平的情况。 冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济开展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与兴旺国家的差距。

19、除非外派到兴旺国家，收入会更有吸引力，否那么可能不会考虑再出去。 于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。 配偶问题 目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比方：华为、中兴的大局部外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等开展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。 一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。 2003年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。 荷兰皇家

20、壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业参谋，创立了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。 薪酬问题 1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到1998年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。 由于海外

21、派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反响，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在兴旺国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行鼓励。 中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带着人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。 相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购置力与其在母国的购置力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得

22、的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差异调整、住房本钱以及根本商品和效劳本钱。商品和效劳包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。 除了外派经理的购置力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。 国外效劳津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。 艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。 安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的根本本钱，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相

23、当于一个月薪水的费用。 母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。 关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。 归国问题 外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。 外派经理归国后，至少面临以下问题： 首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化

24、。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还缺乏5%。 但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到华丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。 其次，外派经理及其家属必须重新

25、学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理确实需要时间来适应根本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。(参见本期第104页“经理人航班栏目“难以融合的异国文化局部。) 其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了 ，他们的 更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在

26、智利，很少有人有 ，即使有， 大都很笨重。 人力资源部问题 已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大局部员工认可？ 邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想方法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正标准和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。 不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合

27、的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。 主题关心 关注外派经理的文化休克 首次听到“文化休克这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。听完记者的解释后，冯波立刻领悟：“真的，我有过这种体验。 所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰

28、文如下： 文化休克的创痛 尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比方：对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么？怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如

29、此。而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。 其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。 其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：海外任职失败，损失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，

30、这不仅会丧失业务时机，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。 因此，了解“文化休克的原因、病症、过程和减轻方法，将对外派经理在国外的工作和生活有巨大裨益。 文化休克的原因 一般来说引发“文化休克有以下三点原因： 1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。 文化休克的过程 “文化休克大体经历四个阶段。 蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢

31、奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。 沮丧阶段：由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。 在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是标准的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现。一种是敌意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄；另一种是回避，

32、有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜欢在自己的“老乡中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。 恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的方法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。于是，他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，开始慢慢适应异文化。 适应阶段：在这一阶段，“外乡人的沮

33、丧、烦恼和焦虑消失了。他们根本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。 返文化休克的原因 当外派经理一个人在异国不同文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应病症，这叫“重返本文化休克。 产生“重返本文化休克的主要原因是： 1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。 2.价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为标准不和谐和相抵触。这些矛盾和冲突给“海归造成心里压力。

34、3.生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。这些差异使“海归在异国文化里的经验在本文化里不灵验。会在本文化里产生无所适从的感觉。TCL：应对HR国际化的挑战目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向开展。世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭籍品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。越来越多的国内公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。中国参加WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的情况， 作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旗。2003年底，TCL集团与汤姆逊合并重组，并制定

35、了?TCL集团战略开展规划和2021年远景规划?，明确了创立世界级的中国电子企业的开展愿景，提出了企业今后的开展方向是迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！ 人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。如何吸引更多的国际型人才参加？如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战？ 本刊就此采访了TCL集团人力资源总监虞跃明先生。 人才国际化与国际化人才 “人才国际化，专家定义如下：一是人才构成国际化；二是人才素质国际化；三是人才活动空间国际化。 随着经济全球化和区

36、域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。 人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的开展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我鼓励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队

37、合作精神。 据虞跃明先生介绍，为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求，TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有方案地选派局部人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位；并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。 6月2日，TCL集团于广州召开了题为“成就梦想创立具国际竞争力的世界级企业的新闻发布会，宣布集团2004年“国际化人才引入方案，方案招

38、聘2200人，专业涉及电子、信息、通讯、机械、营销、财会和人力资源等，招聘对象为有海内外知名企业工作背景和丰富经验的中高级人才，其中不乏事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位。目前，招聘已陆续在美国纽约、硅谷和中国珠江三角洲、环渤海湾、长江三角洲等地举行。据悉，中高级职位占本次招聘的近40%，研发型人才近70%，TCL汤姆逊工程和TCL移动通信的人才需求占到了60%。 应对人力资源国际化带来的管理挑战 企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想方法去管理那些被派往国外的

39、雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。 雇员管理 面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体开展方向的情况下整合集团雇员管理体系？另一方面，进入海外市场的企业中必须有一些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的外乡雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如

40、何有效地选拔到优秀的东道国外乡雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定？ 据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相比

41、照较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。 目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国外乡雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的工作习惯，制

42、定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持较高的运作效率。 克服文化差异 面向全球化市场的企业还必须认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对应。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。比方：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经接受公司价值观的人来强化文化之间的相似性。因此，一方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来，然后再把它们融入到当地的文化或市场之中去；另一方面，企业需要通过有方案的招募、培训等手段让来自不同文化的雇员认

43、同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业的日常工作中。 多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。TTE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，无论是哪个国籍的员工，都是TTE的一分子，将在各自的岗位上发挥才能并承当相应的责任。在制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素，包括国际市场、国内市场，以及TCL集团和汤姆逊的自身情况，以使来自不同

44、国家、在全球不同地点工作的员工产生薪酬公正感。同时，对于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及鼓励，从而鼓励他们努力克服到一个陌生的环境中去工作和生活所必然面对的各种困难。Intranet 的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998 年底，它在全世界130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3 万，1998 年当年实现销售收入219.55 亿美元，在“财富世界500 强中名列第159 位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90 年代初进入中国，同样开展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和

45、世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的 只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速开展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平

46、、高效、有序？最根本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构如下列图。 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设3 个业务部门，即课程开展部、市场部和行政部。其中课程开展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程开展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程开展部由1 名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1 名。课程开展部共有26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作

47、是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反响用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训方案、提供学员名单、发结业证等；顾客效劳组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1 个人负责；另外行政部还有1 名司机，2 名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年

48、年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程开展部的课程安排，制定全年的培训方案，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训方案放在爱立信中国公司Intranet内联网上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet 上的培训方案每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训方案，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训方案。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训方案安排全年的培训方案。在爱立信，每年每个员工和部门经理有12 次“个人开展方案谈话，

49、部门经理根据员工的个人开展要求和本部门的情况安排员工的培训方案。也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训方案，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否那么即使不上课， 也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训方案高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为16 人，至多24 人，实验操作课人数最少6 人，最多8

50、人，这样就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了防止某一课程因为人少无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定，出勤率在90%以上才有资格领到证书。 中国化工总公司驻洛杉矶办事处 某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。 中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业

51、，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果开展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。 很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。 黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到中国化工总公司江苏省分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作

52、过，不过前几年他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有7、8年要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。 孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过，但他在过去3年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。 章晓玲。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。现年32岁。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好，1年前被提拔担任分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望能有时机到国际销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有小孩。

53、严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可能升为主任。他的法文很流利，英语一般。 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。“中国化工总公司驻洛杉矶办事处案例说明中国化工总公司如何选派一名驻外经理的问题。如何选择一名合格的驻外人员，是跨国企业人力资源管理的一个重要问题。日本索尼跨入美国老板时代 -日本最敏锐的经济符号颠覆了59年

54、用人观 “自由豁达的理想工厂1946年，当井深大和盛田昭夫在战后的废墟上建立起索尼的前身?东京通信工业株式会社时，他们为自己的公司设定了这样的开展轨迹。59年后，人们已经很少把作为日本经济符号的索尼和“工厂联系在一起，但是，自由开放的精神传统却在这个企业日臻化境。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我们的管理层中为什么不能出现外籍人士±3月7日，索尼前掌门出井伸之对世界如是说。在短暂的震惊之后，人们开始期待这起日本企业极为罕见的“高层换血为索尼带来脱胎换骨的变革。外国人首次执掌日本索尼 对许多索尼中国的员工来说，霍华德斯金格在3月7日以前都只是一个陌生的名字。但是，当这位新CEO与

55、新领导班子的其他两位成员打着整齐的红领带出现在媒体面前时，给索尼带来的震动却超过了以往任何一次。 他们惊讶地发现，在索尼“掌门人的交椅上，第一次出现了一个金发碧眼的西方人“对此，我们毫无所知。 不仅是索尼，突如其来的人事变动也使全世界的媒体热血沸腾。除了日本外乡的日经社推出了滚动式的连续报道外，英国?金融时报?也在第一时间刊出了斯金格的大幅照片。3月7日出版的?商业周刊?那么发表文章，对这位新任外籍CEO将如何致力于改革索尼提出了种种设想。 事实上，人们对他的关注不仅仅因为他是一位外籍人士，同样也源自于对他前景的担忧。 今年63岁的霍华德?¤斯金格，在威尔士出生，取得了美国国籍，在此

56、之前出任索尼公司副董事长兼索尼美国公司总裁。在美国索尼工作期间，他使索尼旗下的音乐、电影业务成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的亮点。但是，就像绝大多数欧美人一样，斯金格对日语一窍不通，对日本文化也没有很深的了解。 不过，斯金格对此并不在意，在晚些时候的发布会上，斯金格表示“索尼是一家20世纪的巨型公司，因此现在急需'重新定位'公司的运作模式以及企业形象。 显然，这位新CEO已经为加速索尼公司改革的步伐做好了准备。 在斯金格的任命宣布后，索尼的股票价格7日下午有了小幅上扬，增幅1.75%。这在一定程度上反映了人们对新领导层的信心与期待。出井伸之为什么下台

57、？ 但是，对于“技术索尼来说，由一位从未受过专业“机械训练的前CBS记者出任CEO仍然有些不可思议。 此前，对索尼奉献卓越的索尼游戏娱乐公司总裁久多良木，曾被外界认为是公司下一任CEO的有力竞争者。 在随后召开的记者发布会上，索尼前任CEO出井伸之并不讳言，此次高层人员变动纯属公司运作不力的被迫之举。 在过去的几年中，索尼作为消费者电子市场“领袖的地位一再遭到挑战，纯平面电视以及DVD播放器市场的松下和三星、便携音乐播放器产品领域的苹果都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。 年初，在苹果电脑于美国举办的一次活动上，索尼前社长安藤国威与苹果总裁史蒂夫?¤乔布斯曾一同发表过讲话，但双方的业绩结算却如此泾渭清楚。 据分析家提供的统计数据，索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平均水平。今年1月20日，索尼公司表示即将于3月31日截止的财政年度营业利润将下滑31%，到达10.5亿美元。公司的股票那么在过去五年中