人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

1、精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-人力资源著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃英特尔和微软的用人机制西门子的人才培训朗讯科技的人力资源管理日本松下的人力资源管理西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才， 发现一大批人才。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾处理器， 其最高处理速度达到了 550 兆赫兹（

2、Hz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的P，国人更是翘首以待，希望弄个明白。也不知是看穿了中国人的心思， 还是中国的市场实在太大， 以致于英特尔公司不得不重点关照。 1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京， 推广英特尔的新型处理器， 还特地带来了他的新作开创数字化未来 。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手

3、册，应有尽有-领导老早就有联系。 他们都认为他很有能力， 也很勤奋。 虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司 （该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务， 是公司的核心业务。 他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣， 并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标，

4、然后激励大家按时完成。 在过去的近十年间， 他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩， 这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。虞有澄能在世界最大的芯片制造商、 美国硅谷的龙头英特尔公司中出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开， 但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。 实际上，在美国的外国人中， 像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。 由于文化背景不同等各种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。 “不会看的看热闹，会看的看门道。 ”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管

5、理。英特尔：聪明人吸引聪明人英特尔的用人标准是什么？ “英特尔的业务范围越来越广泛， 不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司， 所以他们能把自己的想法说出来， 公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化， 因为这个行业的变化越来越快； 他们还能明智地冒险， 愿意对自己行为的结果进行评估。 ”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的

6、素质。 然后是他与人相处的能力， 因为经理得与大家一起， 靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司， 员工都坐在同一个格子间里， 包括现任董事长格鲁夫。 公司没有固定的停车位， 格鲁夫上班也得开车打转转找空地方， 他与每个人一样在餐厅吃饭。 英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事： 当年开发 386 芯片的时候， 工作人员十分辛苦， 开发人员基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实

7、验室，以便让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意， 直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐” 。与此相应，公司领导者的管理风格也很随意， 他们经常开玩笑， 管理方法也很轻松。 在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若鹜吗？现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。 英特尔认为， 中国的员工和世界各地的员工一样出色。 他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习，在因特网时代， 获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。微软：寻找比我们更出色的

8、人提起英特尔， 人们自然会想起微软。 无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经” 。微软公司负责招聘工作的戴维· 普里查得先生说： 微软在吸纳人才方面的目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人” 。具体说来，微软对这种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件， 对一家信息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。（ 2）适应性，或曰可塑性。 这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展

9、过程中最有效的循环， 这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。英特尔：招聘三步曲确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-还是挖别人墙角的问题。 众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点： 这些人已经具备了相当的能力与技巧， 能够独挡一面， 公司使用他们投资少， 却可以立竿见影，而且由于经验丰富， 犯低级错误的可能性小 （他们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显： （

10、 1）首先其忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限， 他们的思维往往已经定型， 而且深受以往单位作风的影响。新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。 世界 500 强企业在进入中国之初， 往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人， 而在业务基

11、本稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。 英特尔也是这样， 现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才， 公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （ 2040岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。接着就是如何进行招聘工作， 保证所招收的人正是他所要求的人才。 英特尔公司的招聘比较常规化， 或者说有点循规蹈矩。 它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。首先是初步面试。 通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行， 通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息， 同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来

12、期望有个大致了解。 面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估， 以确定进入下一轮应试的人员名单。 具体操作是：（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、 职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（ 10 分）到低（ 1 分）打分。（ 2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、 对生涯或职业的期望等作具体评议。 所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。接着是进行标准化的心理测试。 由在公司外聘请的心理学者主持进行。 通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征， 包括人的基本智力、 认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标

13、准-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-化的心理测试主要有 16 种人格因素问卷、明尼苏达多项人格测验 、适应能力测验、欧蒂斯心智能力自我管理测验 、温得立人事测验 等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。第三步是进行“模拟测验” 。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色， 以测试其处理实际问题的能力。 整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行， 一般历时两天左右， 最后对每一位应试者作出综合评价， 提出录用

14、意见。“模拟测试” 最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事” ，为今后的发展打好基础。英特尔最注重的是， 应聘者在面试尤其是最终面试中的表现， 这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。微软：对心理测试不感兴趣微软的招聘则与众不同。 它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人选。公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。 微软有自己的小

15、算盘： 如果高层人士对招聘漠不关心， 那么其他人就更不会重视招聘工作， 这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位， 影响人力资源部门人员才能的施展， 降低招聘工作的水平。面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时，你可能首先被问起： “你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务） ，他们就可以很自然的插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。 在这过程中， 他们就可以看出： 应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的

16、情况下， 你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。 对于这些问题，最糟糕的回答莫过于： “我不知道， 我也不知道如何计算。 ”但是如果有人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！ ”微软并不认为这是错误的回答，当然应聘者必-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-须说明他这样回答的理由， 如果解释得当， 甚至还可以为自己创造极为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案， 它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。 微软公司认为， 如果一个人不能不断地学习新的知识， 他就不可能获得成功。 因此

17、他们常常上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题， 看看他们究竟掌握了多少， 以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。由于更为注重创造性和可塑性， 微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中， 应聘者只能在列举的选项中作出选择， 公司也只能选出正确回答问题的人， 但这并不是微软所需要的。 在微软看来， 一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥， 该桥最多只能承受两个人的重量， 而且每次过桥的过程中必须持手电筒 （我们可以假定当时漆

18、黑无比， 而这座桥又没有栏杆， 如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、 2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。 （读者不妨一试，然后看看本文末尾处的答案。 ）微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。 微软首先使这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。 微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间，并使他们看到：

19、 作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。殊途同归英特尔和微软在同样的用人观念下， 采用了大不相同的招聘方法： 英特尔依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国财富杂志评出了全美前100名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自1998 年12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-（见附表）。而且

20、，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。 正是得益于这些人的聪明才智， 两家公司的事业蒸蒸日上。 1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在财富杂志公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 1135 亿美元，列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件行业最成功的企业， 二者并称为全球信息产业的双子星座， 曾几何时，Wintel联盟所向披靡。最具吸引力企业排行榜序号 1998 121999 1 1999 2 1999 31微软海尔海尔海尔2联想联想联想3联想微软微软微软

21、4海尔长虹5惠普摩托罗拉长虹6方正方正摩托罗拉摩托罗拉7摩托罗拉宝洁宝洁宝洁8西门子长虹方正方正9四通四通爱立信四通10宝洁西门子可口可乐可口可乐资料来源：中国经营报 1999 年 4 月 20 日点评吸纳人才是一项系统的引智工程。 它需要解决：（1）决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位； （2）计划问题，如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等； （ 3）控制问题，即企业如何对招聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为

22、，优秀人才首要的特征应是富-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人” ，微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人” 。其次，他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试， 微软则在面试上大做文章， 为了寻找聪明人才费尽心机。 最终，他们都很好地达到了自己的目的。中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才， 即人力资源开发和管理方面，首先是用人观念

23、和人员入口控制方面的差距。 用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。 世界 500 强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出： “寻找比我们更出色的人才” ；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语： “这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人” ；远在我国西汉时期，刘邦就懂得这个道理，他说： “论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理， 结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人

24、才，自然无法造就一流企业。企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、 招聘方法缺乏科学性。 英特尔和微软目的很明确： “寻找最出色的人” ，他们的招聘完全为这一目标服务， 制度完善、方法科学。 其他世界 500 强企业也有自己健全的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中， 应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总经理面试等五轮考核， 而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。 我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意， 年年招人，却没有一个统一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格

25、评估和测验。结果自然是公司人员质量不高， 即使招到优秀人才也不会用， 公司怎么会有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点？（微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去， 由 5 分钟和 10 分钟的过桥，-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去

26、带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。 ）为发展，而不是为工作而培训。西门子公司培训宗旨是什么造就了 150 多年的辉煌西门子的人才培训150多年的辉煌1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书， 名叫西门子 150 年的辉煌，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句话：“ 1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中， 能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。 ”话语中无处不透露出近乎自大的自信。 的确，这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧

27、。 1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳· 冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊，雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商，专心开拓他的事业。 这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商” ，英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司， 连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出自该公司之手，该线路长达 11000 公里

28、。西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原理，开始批量生产， 并成功地将其推向市场， 这一伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文“Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。 到第一次世界大战前， 它进一步发展成为全球主要电气公司之现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广

29、泛的生产经营活动，业务遍-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40。 1997 年，西门子全球销售额为 63754 亿美元，列财富 98 世界 500 强第 24 位，在全球电子电器设备制造商中位居第 4 位。西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子 - 哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机， 距今已有 120 多年的历史。 后来，西门子又向中国出口了它的发电机。 1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70股份的“西门子中国有限责

30、任公司” ，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前， 西门子对中国也有一些出口业务， 但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望， 西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。 1982 年 1983 年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了 4 个办事处， 1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月，西门子（中国

31、）有限公司成立时，西门子在华企业已有20 多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 42亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、 完善的售后服务、 不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面， 西门子创造了独具特色的培训体系。 西门子对员工进行培训的根本目标， 是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。 为此，西门子为员

32、工设计了各种各样高效的培训， 这些培训从内容上看， 主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（ 3）员工在职培训。新员工培训新员工培训又称第一职业培训。 在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人， 如果中学毕业后没能进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训， 另外 2 天在职业学校学习知识。 这样，学生不仅可以在工厂-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工

33、作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。 通过接近真刀实枪的作业， 他们的职业能力及操作能力也会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施， 保证了第一职业培训的高水平， 因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。 由于第一职业培训理论与实践结合， 为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 6070接受第一职业培训， 20 30选择上大学。西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学

34、院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作， 共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800 人进行培训。第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。大学精英培训计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大

35、学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通， 增强对大学生的吸引力。 公司同各国高校建立了密切联系， 为学生和老师安排活动， 并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处” ，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系， 加强与高校教师、 学生及各院系、 研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助， “高校联络处” 也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和

36、团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-学会从上获取信息； 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品， 并加强他们的团队精神； 第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培

37、训计划为西门子储备了大量管理人员。员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。 西门子公司认为， 在世界性的竞争日益激烈的市场上， 在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中， 人是最主要的力量， 知识和技术必须不断更新、 换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式： 西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别， 各级培训分别以前一级别培训为基

38、础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训； 分别为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载

39、，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-培训日程：与工作同步的一年培训、 为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5 天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象：必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球

40、性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6 天的研讨会两次第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的， 随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。通过参加西门子管理教程培训， 公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。 这些教

41、程提高了参与者管理自己和他人的能力， 使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系， 增强了企业和员工的竞争力， 达到了开-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。西门子的人才培训计划从新员工培训、 大学精英培训到员工再培训， 涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 为公司新员工具有较高的业务能力， 大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质， 这是西门子强大竞争力的来源之一

42、。点评培训是造就人才、 提高和发展员工素质的最主要途径。 西门子每年用于培训的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20左右，可见西门子对员工培训的重视程度。事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。 相应地，跨国公司在中国的企业， 也十分重视培训工作。 外资在进入中国并站稳脚跟后， 人才的主要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公司不了解，对工作也不熟悉， 一切需要从头开始， 而且中国的大学教育比较注重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。中国外企的人才培训从培训对象看， 主要包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训。 新员工刚进企业， 对企业的情况不够了解， 为了增强其对企业的认同感，需要对他们进行培训。 与此相应， 第一层次