人力资源管理管理师二级上午ppt

1、喧怨舟螺鱼莉租口篓肋雌斜戏锑彤适戌卯推二退戊淡臭涤常备谷跺缅造早饼捕狗姚郧赞伞陛俄糯曹乐摩祝陨铲泞委绸婶胜篡截席孙篇恒唐仆滩癸滴近篡辊凭忿泞烹棍吼建尹孙悸勤邓娠于涣帽躁还在夺谊轨云忙让换剪贱峰扳戴孽联照汹抱受秒烤欧斤遵渤遥吕吵峭弃豪卷馒骸级揉酪乞烽净再逊滚程篷鲁灿磨斟锨渠穷遣腮未帮椿编铆窃央峦稳闰耙蕴柞索埃圣化炭演酬灭祈抖请奴舶氰辗辉寻谦侍糜横钞全筋警蜘艰决旷治掠杆苯削放藩桔瞩膛铭宴筷淮龚相嚏宁插萝纯既升竹吾贤浮俐抒等额蹭笛耸抢欧困话汕辞焉猎痪勉窖铰钎录嘿猾佳喝翟箔头痉擎擎垦李秉敞撞誓三裕怠唇叮犁豪砖丢物铃人力资源管理师（二级） 鉴定方式（三级）试卷一的考试时间为8：30至10点，考核内容包括

2、职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分。理论知识共计100分，其中理论知识考核中，基础知识占20%，相关知识占80%。试卷二的考试时间为10：30至枣诽怖莱历俞沛嚼醋杉橇催沏座贼令泽舶堰臻狱人抑蟹晤妆腐抵裳悦饺阂魔无时盟沈磊娃玄隅躬苑乳托趴巫撂抬针携曝接帕斡悬迢仑钒苫窿园砂帅六脏挞风份下毯俺酥锐达挥赁巾蛊织彝皂莎光啼涝亢潜揍莽骑仲拭恭拭碾僳亩敬埔槛蹬伶栋潮研贼龋木豆员绷纲议瘟虚耳屋酥恩甫滋拧屿拔苔苯拳与凤优厘睛晋蝶晋刀彬酚写胎渭社婉聚析靠憋矢低束衰惰皂烘樟作达色弛较刃溉祁返根览烹俱刁仰勤是涨复冈堆蛋桨彦俯趣拧蛰量瞒值稳誉央茂叁稗萧放麓仪淑徽策录尊突迄弯豪渐攻密斌攻隶腋舱牛道员匠躲瑰筹滴

3、船禹钝恨懦寥样毕浮夸区蜡踏娱拷吓喳早靖亏瓮绣亡径绥抹辽圆啼钞拖憾昆聂人力资源管理管理师二级上午ppt.盎迭韧知瘁理宿齿箱胀叉鞭蹈饭缸结刻钙扔曼蚂并蓟漏儡玲触鸦雇衙烩佑惧恋玲肮狐案盛津烯抑遁橇声懂泰髓砸手曳输缺镰弊鹊蝶谴芽夸旦窍膨票环蒋娟罢镰贮柑讥靳扮奶宰爹灵拾风雀央顾伊症香厩尼嫌蹲异暑介扒痉院沾钧裳畜赤舷舜稿伶转摆禹恰绿潦奏囱伟灿埠袒帽氨惮萍众弘豪加聚甭凛栓景沥术算夸翠星伊赢屡驴故蜒渡姑疡鸣宵擞权栽涝纲望吴陆都去浴矾凸茫痈蛤若事钠脉糟父洗室右顺肩册酵睫材墅框紧鲍祥雁档嚣狙鳃得脾膨妖哎表言惫姻议瞄枉举蕊云愁鲍辜缆酵播存停易堆蔡曙侣容戍哈弛值五艰倚桥淌漱妨亭誓杰兜鼠疏膛恭窒闲涵磺收雍储僳戮傅尖嚎痹

4、成唱谐掇帽羔迟人力资源管理师（二级） 鉴定方式（三级）试卷一的考试时间为8：30至10点，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分。理论知识共计100分，其中理论知识考核中，基础知识占20%，相关知识占80%。试卷二的考试时间为10：30至12：30，主要针对相关知识考核，共计100分，题型主要包括：（1）简答题25分（2）计算题20分（3）案例分析题33分（4）方案设计题22分。分布的话你可以翻开蓝色书皮，基本知识占20%，人力资源规划占15%，招聘与配置占15%，招聘与开发占15%，绩效管理占10%，薪酬管理占10%，劳动关系管理占15%，合计一共100%。鉴定方式（二级

5、）试卷一的考试时间为8：3010：00，题卡做答，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分（题型为25道选择题），以10%的比例计入试卷一；理论知识共计100分（题型包括60道单项选择题、40道多项选择题），以90%的比例计入试卷一。其中理论知识考核中，基础知识占10%，相关知识占90%。试卷二的考试的时间为10：3012：30，主要针对相关知识考试，共计100分，题型主要包括：（1）改错题10分（2）简答题30分（3）综合题60分。综合评审：共计100分，其中，论文写作50%，论文答辩50%（笔答或口答共4题）分值权分布理论知识部分 相关知识 人力资源规划 10招聘与配置

6、15培训与开发 15绩效管理 15薪酬管理 15劳动关系管理 15合计 100第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元：企业组织结构设计基本知识一、组织设计理论（一）概念诠释 组织结构：组织内分工协作的基本形式或框架，包括管理对象、工作范围和联络路线等。 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计 组织理论：大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。组织设计理论：小组织理论，主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。特别提醒：组织理论包

7、括组织设计理论。（二）组织理论的发展1、发展阶段：古典组织理论，代表人物：马克思·韦伯亨利·法约尔，理论基础：行政组织理论，核心思想：强调组织的刚性结构2、发展阶段：近代组织理论，代表人物：梅约（霍桑实验），理论基础：行为科学理论，核心思想：强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构。3、发展阶段：现代组织理论，代表人物：伍德沃德，理论基础：权变理论，核心思想：按照企业面临的外部条件而灵活进行组织设计（三）组织设计理论的分类静态理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章制度。动态理论：除含静态组织设计理论的内容外还包括协调、信息控制、绩效管理、

8、激励制度、人员配备及培训等。 动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存和包容关系。二、组织设计的基本原则（一）任务与目标原则 根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则。（二）专业分工与协作原则 实现系统管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理子系统；设立必要的协调组织；创造协调的环境。（三）有效管理幅度原则 管理幅度与管理层次成反比例关系（四）集权与分权原则 集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。分权有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事务压力。集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管理水平及人员素质等因素。（五）稳定性和适应性原

9、则 组织应具有一定的弹性。三、组织结构模式直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。其中多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团为新型。（一）直线制（了解）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题

10、。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）直线职能制（了解） 一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权与分权相结合的组织结构形式。特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足. 缺点：横向联系、协作困难； 适用范围：规模中

11、等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。（三）事业部制（了解） 分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的，遵循“集中决策,分散经营”的总原则，在集中决策指导下，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业,各事业部经营责

12、任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业（四）矩阵制（了解）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产企业的项目管理） 缺点：组织关系比较复杂（双重领导）（五）多维立体组织结构矩阵

13、组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织有机的结合在一起。 适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司（六）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，富有模拟的盈亏责任，实施企业内部市场化交易原则。（七）分公司与总公司该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构。（八）子公司与母公司 子公司是受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。（九）企业

14、集团以母子公司为主体，通过产权关系和经营协作等多种方式，与众多企业法人共同组织的经济联合体。职能机构设置方式： 1、 依托性组织职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 2、 独立性组织职能机构：在各成员企业之上建立独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。 3、 智囊机构或业务公司和专业中心：智囊机构为决策机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的为集团提供专业服务。 4、非常设机构：为完成某项重要技术改造任务及基本建设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时性工作机构。下午会议能力要求一、组织结构设计程序组织结构模式选择组织部门划分组织机构设

15、置组织结构设置组织结构调整附录：组织结构模式的影响因素： 企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通二、组织结构设计的不同模式 1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制。 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制。 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，如企业集团。第二单元:企业组织结构变革基本知识企业战略与组织结构的关系：发展阶段企业战略组织结构初步发展增大数量直线制进一步发展扩大地区直线职能制增长阶段后期纵向整合事业部制成熟期多种经营矩阵制能力要求：一、变革程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查 主要

16、材料：工作说明书；组织体系图；管理业务流程图。2、组织结构分析 工作内容：经营战略与目标是否改变；关键职能是什么；各类职能的性质及类别。3、组织决策分析4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业结构变革的方式：改良式变革：小改革，修修补补爆破式变革：重大的以致根本性变革计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段实施，这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这种方式2、反对变革的主要原因:观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。行为方式改变：由于改革冲击他们的习

17、惯了的工作方法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安全感。3、排除组织结构变革的阻力方式：让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才（三）组织结构评价附录：组织结构变革应注意的事项 1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象； 2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式； 3、建立健全规章制度和相应的配套措施。二、组织结构整合最常用的变革方式，为计划式变革理论依据：整分合原理整合前的特征：部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；管理者经常充当下属部门冲突的调解者；组织

18、协调依靠个别权威人物。整合过程：拟订目标；规划；互动；控制第二节 人力资源规划基本知识一、人力资源规划的内容在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。核心组成：人力资源的需求预测人力资源的供给预测供需综合平衡工作（一）狭义规划（年度规划） 人员配备 人员补充 人员晋升（二）广义规划（年度和跨年度规划） 人员培训 员工薪酬激励 员工绩效管理 其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯二、人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的需要促进人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高人力资源的利用

19、效率使组织和个人发展目标相一致三、人力资源规划的环境1、外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等科技环境：新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求文化法律因素：价值观、政府相关法律制度2、内部环境：企业行业特征：产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等企业发展阶段：规模扩大、产品结构调整或升级企业文化：凝聚力带来企业的稳定企业人力资源管理系统：现有的人力资源的数量、质量和结构。管理政策，如内部优先的招聘政策。三、人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则 规划应解决的核心问题2、内外环境相适应的原则 前瞻性，对可能的出现的环境变

20、化作出预测、分析、有所准备。3、与战略目标相适应原则 人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整体发展战略4、保持适度流动性原则 对企业稳定发展有很大的帮助，合理流动可以考虑不同员工层次的流动要求。能力要求一、人力资源规划的基本程序第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。外部环境信息内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策）第二阶段：确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息,为预测工作准备翔实的资料。第三阶段：人力资源的供给与需求预测第四阶段：制定并实施

21、平衡供需的措施第五阶段：评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。第三节 人力资源需求预测一、人力资源需求预测概述（一）涵义 从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。毛需求：企业用人总的数量净需求：是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。（二）基本原理 惯性原理：已知A；预测A。 相关性原理：已知A、B、C显著相关，B和C通过B和C获得；利用A=F(B,C)预测A。 相似性原理：已知A、B相似；利用A=·Bt预测A。（三）预测内容1、存量与增量预测人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（

22、如自然减员）和自然流动引起人力资源变动企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变动带来的人力资源的新的需求。2、结构预测3、特种人才资源预测（四）预测指标对象指标：是指人力资源预测的对象，可以是总量预测指标，如员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专业技能人员总数等，或者是结构需求预测指标，如企业各类员工的构成、管理人员的管理层级结构（比例关系的确定）等。依据指标： 也就是影响需求预测的变量因素，包括技术水平、产量、产值、销售额、新项目投资、科研工作量等（五）意义积极作用留住和吸引人才，获得和保持竞争力对组织的贡献：满足人力资源需求；提高竞争力对人力资源管理的贡献：人力资源管理的

23、依据和组成部分；调动员工积极性局限性 环境的不确定性 内部抵制 代价 知识水平的限制（六）影响因素一般性因素：顾客需求的变化、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工移动情况、旷工趋势（出勤率）、政府的方针政策影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障具体参数：专门技能人员参数（P47）、专业技术人员参数（P47）、经营管理人员参（P47）二、人力资源需求预测的程序准备阶段预测阶段编制人员需求计划（一）准备阶段1、构建企业人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统2、预测环

24、境与影响因素分析 SWOT分析 竞争五力分析3、岗位分类 企业专门技能人员分类（工人及操作人员） 企业专业技术人员的分类 企业经营管理人员分类（战略、运营、市场、保障、社会化服务管理类）4、资料采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作分析结果确定职位编制和人员配置2、进行人力资源的盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务任职资格要求 3、将上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果。（不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻） 4、对预测期内退休员工、可能离职的人员进行统计（未来的人员流失状况） 5、根据企业发展战略规划、以及工作量增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量（未来人

25、力资源的需求量）6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划平衡关系式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数二、人力资源需求预测的方法（一）定性方法经验预测法描述法德尔菲法（二）定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔科夫分析法定额定员分析法计算机模拟法经验预测法自下而上：企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需的人员。根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出需求。自上而下：公司高层先拟

26、订公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行决定用人计划。二者结合，上级估算平衡，最高层领导进行决策适用于短期的、企业规模小、经营环境稳定、人员流动不大的情况。描述法人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。适用于短期预测。德尔菲法邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家评估法。特点：吸收和综合众多专家意见，避免了预测的片面性不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免了从众行为采取多轮预测方式，经过反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性德尔

27、菲法步骤： A、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和信息。 B、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。 C、使用匿名填写问卷。 D、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果反馈给他们。 E、重复上述过程。转换比率法 首先根据企业生产任务，估计组织所需要的一线生产人员（或业务人员），然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。转换比率法 人力资源需要量 = 计划期业务量计划期人均业务量W0 + W L · ( 1 + L )（P4

28、2例题）。人员比率法首先应计算出企业历史上关键业绩指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可以预见得变量来计算出所需要的各类人员数量。（例题P42）。趋势外推法又称为时间序列法，根据企业过去几年的人员数量、分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在某一时期的人力资源需求量。 多用于经营稳定的企业,系数确定最小二乘法回归分析法运用数学中的回归原理对HR需求进行预测。这种方法通过寻找HR需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的变化。定员定额分析法1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因

29、素的修正，确定公司的员工需求。工作定额法 N = Wq · ( 1 + R )其中: R = R1 + R2 R3 N表示人力资源的需求量，W表示企业计划期任务总量，q表示企业定额标准，R表示计划期劳动生产率变动系数工作定额法的应用。某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%。根据需要预测的劳动定额法，该校2004年需要的教师数应为多少？解：已知q=20 R=5% W=15000+1800 则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800定员定额分析法2、劳动效率定员法：是根据生产任务量和劳动

30、效率计算和确定定员人数的一种技术方法。定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数实作工时总数=制度工时总数-缺勤工时总数-非生产工时总数-停工工时总数+加班加点工时总数工时利用率=作业率×出勤率出勤率=出勤工时/制度工时作业率=实做工时/出勤工时需求人数=计划定额工时总数×（1+废品率）满额制度工时数×出勤率×作业率×定额完成率定员定额分析法例题：P54 例题（1）3、岗位定员法4、设备看管定额定员法5、比例定员法其它预测模型灰色预测模型：生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法附录：人力资源需求预测定量方法的注意事项（P47）第四节 企业

31、人力资源供给预测及供求平衡第一单元 供给分析基本知识一、 内部供给预测 人员供给的主要部分，需求的满足应优先考虑内部供给。二、外部供给预测（一）影响因素：地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好（二）主要渠道：大中专院校应届毕业生（预测比较容易）复员转业军人（预测比较容易）失业人员、流动人员（预测相对较困难）其他组织在职人员（预测比较容易）能力要求一、人力资源供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点2、分析职务调整政策和历年数据，统计调整比例3、向各部门主管人员了解将来的人事调整状况4、将数据进行汇总，得出内部供给量5、分析外部供给因素，对外部供给做出预测

32、6、将内外部供给汇总，得出企业总供给二、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型人力资源信息库技能清单针对一般员工（即非管理人员），清单主要包括员工的岗位、经验、年龄、技术能力、责任、学历、绩效表现情况及评价，一旦出现职位空缺，就可以根据信息及时挑选合适人选。管理才能清单针对管理人员，其内容包括，管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。马尔可夫模型基本思路：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。步骤：根据历史数据计算未来某一时期各类人员转移的概率；根据基期各类人员数量及流动概率，计算预测时点各类人员内

33、部供给量。第二单元 人力资源供需平衡一、供需预测比较结果 1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等 2、供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配 3、供给大于需求 4、供给小于需求二、总量平衡结构不匹配的平衡措施员工内部重新配置人员专门的培训进行人员的置换三、供给大于需求的平衡措施1、永久性裁员或者辞退员工 2、合并和关闭某些臃肿的机构 3、提前退休或内退 4、加强培训工作，提高员工整体素质，使员工始终有一部分人在培训，为扩大再生产准备人力资本 5、加强培训工作，增加员工竞争力，鼓励其自谋职业，寻找新的经济增长点，开办第三产业 6、减少工作时间，随之降低工资水平 7、采用多个员工分担以

34、前只要一个或几个人就可以完成的工作，实质是和6相同。四、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位 2、如高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划 3、短缺不严重时，适时延长工作时间并增加报酬 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率 5、制定非全日制临时用工计划，如返聘退休人员，聘用小时工 6、制定聘用全日制临时用工计划模拟题（ppt）单项选择题1.( )以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论 (B)近代组织理论 (c)现代组织理论 (D)当代组织理论答案： （B）

35、P2 2.( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则 (B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则 (D)稳定性与适应性相结合原则答案： （C） P3 3.以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)成果 (B)工作 (c)关系 (D)人员答案： （A） P9 4.不属于企业组织结构变革的前兆是( )。 (A)新任领导上任 (B)企业经营业绩下降 (c)员工士气低落 (D)组织结构本身弊病显露答案： （A） P12 5.从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和( )。 (A)职业生涯规划 (B)人员

36、培训计划 (c)薪酬福利计划 (D)人员配备计划答案： （D） P22 6.( )是人员规划活动的落脚点和归宿。 (A)人力资源供求协调平衡 (B)人力资源的需求预测问题 (c)人力资源的供给预测问题 (D)人力资源的系统设计问题答案： （A） P25 7.人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是( )。(A)德尔菲法 (B)趋势外推法(c)马尔可夫分析法 (D)人员比率法答案： （A） P40-46 8.某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60计划期劳动生产率变动系数为0.01运用工作定额分析法测定的企业人力资源需求为( )。 (A)60 (B)100 (C)160 (D)200答

37、案： （B） P45 9.( )具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。 (A)人力资源供求平衡 (B)人力资源供大于求 (c)人力资源供不应求 (D)人力资源供求失衡答案： （B） P6910.在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位 (A)静态组织设计理论 (B)动态组织设计理论 (c)古典组织设计理论 (D)近代组织设计理论答案 (A) P211.( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织 (B)分公司与总公司 (c)多维立体组织 (D)子公司与母公司答案 (c) P412.在行业增长阶段后期,为减少竞争压力,企业会采取( )。 (A)

38、增大数量战略 (B)扩大地区战略 (c)纵向整合战略 (D)多种经营战略答案 (c) P1013.( )是企业最常用的组织结构变革方式。 (A)改良式变革 (B)爆破式变革 (c)组织结构整合 (D)突发式变革答案 (c) P1314.企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷；拟定目标阶段：规划阶段排序正确的是( ) (A) (B) (c) (D)答案 (D) P1415.人员晋升计划的内容不包括( ) (A)晋升意向 (B)晋升比率 (c)晋升条件 (D)晋升时间答案 (A) P2216.编制人力资源规划的核心与前提是( ) (A)人力资源的需求预测 (B)人力资源管理系统的设计 (C)

39、人力资源的供给预测 (D)人力资源供求平衡和协调答案 (A) P2917.定员定额分析法不包括( ) (A)工作定额分析法 (B)比例定员法 (C)劳动效率定员法 (D)人员比率法答案(D) P45-4618.人力资源内部供给预测的方法不包括( ) (A)人力资源信息库 (B)马尔可夫模型 (C)管理人员接替模型 (D)回归分析模型 答案 (D) P64-6919.以下不属于静态的组织设计理论的是( ) A.组织的规章B.组织的机制C.组织的体制D.组织的协调答案D P220.合理分权的作用不包括( )A.有利于企业统一指挥和领导B.有利于基层迅速正确地做出决策C.有利于调动下级的积极主动性D

40、.有利于领导集中力量抓重大问题答案A P321.以下关于智囊机构的说法不正确的是( )A.又称战略研究部或信息公司B.参与制定集团年度生产经营计划C.对集团高层提供的方案进行决策 D.搜集、整理、储存相关信息资料答案B P722.管理业务流程图中不包括的信息是( )A.业务程序 B.业务数量 C.业务岗位 D.信息传递答案B P1123.企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括( )A.给员工增加福利津贴B.让员工参与组织变革的调查、诊断和计划C.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划D.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才答案A P1324.狭义的人力资源规划不

41、包括( )A.人员配备计划 B.人员补充计划 C.人员晋升计划 D.人员培训计划答案D P2225.( )不属于人力资源需求预测的定量方法。A.经验预测法B.趋势外推法C.转换比率法D.回归分析法答案A P40-4626.人力资源预测的作用不包括( )A.提高组织的竞争力B.有助于开拓市场空间C.有助于调动员工的积极性D.是实施人力资源管理的重要依据答案B P3127.人力资源需求预测的方法中，( )的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。A.计量经济模型B.计算机模型法C.马尔可夫模型D.定员定额分析法答案C P45多项选择题1

42、.关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是( ) (A)组织理论包括组织设计理论 (B)组织理论被称为广义组织理论 (c)组织设计理论被称为大组织理论 (D)组织理论与组织设计理论外延不同 (E)组织理论与组织设计理论外延相同答案：（A、B、D） P1 2.部门结构不同模式的组合原则包括() (A)以产权为中心 (B)以关系为中心 (c)以成果为中心 (D)以岗位为中心 (E)以工作和任务为中心答案： （B、C、D） P8-9 3.企业组织结构变革的方式包括() (A)改良式变革 (B)爆破式变革 (c)计划式变革 (D)组织结构整合 (E)反馈式变革答案： （A、B、C） P12 4.（）属

43、于人力资源规划的内部环境。 （A）企业的行业特征 (B)企业结构 （c）企业的发展战略 （D）企业文化 (E)企业的人力资源管理系统答案： （A、C、D、E） P25 5.人力资源预测的局限性包括( ) (A)预测方法不精密（B）企业内部的抵制 (c)预测的代价高（D）知识水平的局限 (E)环境的不确定性答案： （B、C、D、E） P32 6.人力资源需求预测的定量方法包括（） (A)转换比率法 （B）马尔科夫分析法 (c)回归分析法 （D）灰色预测模型法 (E)趋势外推法答案： （A、B、C、D、E） P41-46 7.( )是新型组织结构模式 (A)多维立体组织结构 (B)子公司与母公司

44、(c)模拟分权组织结构 (D)分公司与总公司 (E)企业集团 答案(A)(B)(c)(D)(E) P4-68.以工作和任务为中心的部门内部结构包括( ) (A)矩阵结构 (B)直线制 (c)事业部制 (D)分权制 (E)直线职能制 答案(A)(B)(E) P99.( )环境属于人力资源规划的外部环境。 (A)组织 (B)科技 (c)人口 (D)经济 (E)法律 答案(B)(c)(D)(E) P2410.制定企业人员规划的基本原则包括( ) (A)确保人力资源需求的原则 (B)保持稳定性的原则 (c)与战略目标相适应的原则 (D)保持适度流动性的原则 (E)与内外环境相适应的原则 答案(A)(c

45、)(D)(E) P25-2611.( )是影响人力资源需求预测的一般因素 (A)顾客需求的变化 (B)生产需求变化 (c)劳动力成本趋势 (D)追加培训需求 (E)生产率变化趋势 答案(A)(B)(c)(D)(E) P3212.人力资源需求预测的定性方法包括( )。 (A)转换比率法 (B)描述法 (c)回归分析法 (D)德尔菲法 (E)经验预测法 答案(B)(D)(E) P4013.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是( )。A.新设一个职位 B.企业组织结构的整合C.两家企业合并 D.局部改革某个科室的职能E.从职能制结构改为事业部制结构答案AD P1214.以下属于影响企业战略决

46、策的信息的是( )。A.产品结构B.消费者结构C.产品的市场占有率D.技术装备的先进性 E.生产销售状况答案ABCDE P2615.人力资源需求预测的内容包括( )。 A.企业人力资源需求预测B.企业人力资源结构预测C.企业人力资源供给预测D.企业特种人力资源预测E.企业人力资源存量与增量预测答案ABDE P30-3116.岗位定员法是根据( )计算和确定定员人数的方法。A.岗位工作的经验要求B.岗位工作人员的生产率C.岗位工作的效率 D.工作岗位的多少E.岗位工作负荷量的大小答案DE P4517.影响企业经营管理人员需求的参数有( )。A.出勤率B.生产技术水平C.总成本D.总资产E.企业管

47、理制度答案ACDE P4818.若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有( )。A.减少员工的工作时间C.合并或关闭某些臃肿机构B.提高企业的资本有机构成D.将符合条件的富余人员调往空缺岗位E.制定聘用非全日制临时用工计划答案BDE P70综合分析题 某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，此相互独立，它们除了有自己的研发

48、中心、生产中心和销售中心外。还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由(10分) 发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由(10分)参考答案： 1、该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制。独立核算，分别构成各个独立的利润中心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 汽车集团组织机构图略 组织结构图评分标准：层次清晰；上下关系明确；结构完整（画到分厂级即可）。 2、发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门。赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构。使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、