战略路径选择设计

1、 企业总体战略设计企业总体战略设计1本讲本讲主要内容主要内容n企业总体战略概述企业总体战略概述n企业总体战略模式企业总体战略模式n专业化发展专业化发展n一体化发展一体化发展n多元化发展多元化发展n外部并购与管理重组外部并购与管理重组n竞争策略竞争策略2一、企业总体战略概述一、企业总体战略概述n企业总体战略是指为实现企业的总体目标，对企业总体战略是指为实现企业的总体目标，对企业的未来发展总的方向所作的长期的、总体企业的未来发展总的方向所作的长期的、总体性的谋划，性的谋划，它着重于从总体上来研究制定企业它着重于从总体上来研究制定企业发展的基本框架。发展的基本框架。n总体战略是企业战略的最高层次，它

2、指导并支总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实施，是施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等企业各战略经营单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。分战略的全局性指导纲领。3二、企业总体战略模式二、企业总体战略模式n企业战略包括三种基本模式：企业战略包括三种基本模式：n稳定战略（稳定战略（stability strategy）n收缩战略（收缩战略（retrenchment strategy）n增长战略（增长战略（ growth strategy ）无变化战略（无变化战略（no change strategy ）

3、、）、利利润战略润战略(profit strategy) 、暂停战略暂停战略(pause strategy) 、谨慎型战略谨慎型战略(proceed-with-caution strategy)转变战略（转变战略（turnaround）、）、放弃战略放弃战略（divestment）、）、清偿战略（清偿战略（liquidation）43、增长型战略、增长型战略 （growth strategy） n企业发展战略主要是指增长型战略；企业发展战略主要是指增长型战略； n增长型战略的模式包括专业化、一体化增长型战略的模式包括专业化、一体化和多元化等可能的选择；和多元化等可能的选择；n内部开发和外部并购

4、是这三种战略具体内部开发和外部并购是这三种战略具体实施的途径。实施的途径。5主要发展方式选择主要发展方式选择n专业化专业化n一体化一体化n多元化多元化6三、专业化发展三、专业化发展n即单一经营发展战略；即单一经营发展战略；n利用规模经济与学习曲线效应；利用规模经济与学习曲线效应；n适用条件：适用条件：n产业市场增长快，市场空间大；产业市场增长快，市场空间大；n产品升级换代快，创新能力强；产品升级换代快，创新能力强；n市场永远不会消失市场永远不会消失n百年老店专业化。吉列公司百年老店专业化。吉列公司低成本、高质量，做精做好。低成本、高质量，做精做好。n所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新

5、：所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、三面牙刷、宝马汽车（宝马汽车（1995年）年）。n单一经营的风险。单一经营的风险。7四、一体化发展四、一体化发展n产业链问题；产业链问题；n所谓一体化（所谓一体化（integration）是指将某些是指将某些原来独立的、由其他企业进行的生产经原来独立的、由其他企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进行生产经营的控制。由该企业来进行生产经营的控制。n一体化包括两种形式，即垂直一体化和一体化包括两种形式，即垂直一体化和水平一体化水平一体化。8垂直一体化垂直一体化n垂直一体化是垂直一

6、体化是(vertical integration) 指在同指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。它又有两种一行业范围内扩大企业竞争范围。它又有两种更为具体的形式：更为具体的形式：n后向一体化后向一体化(backward integration)自自制制or外购？外购？n前向一体化前向一体化(forward integration)继续继续加工加工or出售？出售？9课堂讨论：肥水不流外人田？课堂讨论：肥水不流外人田？n摩托车销售商能否向摩托车生产发展？摩托车销售商能否向摩托车生产发展？n洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？n服装面料生产是否能向服装生产延伸？服装面料

7、生产是否能向服装生产延伸？n服装生产是否能向服装面料生产延伸？服装生产是否能向服装面料生产延伸？n陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？n生产资料流通贸易企业是否要做物流？生产资料流通贸易企业是否要做物流？条件是否具备？时机是否成熟？是否有条件是否具备？时机是否成熟？是否有效率？是否改变了原来的竞争效率？是否改变了原来的竞争/合作关合作关系？产业市场的竞争格局如何？核心技系？产业市场的竞争格局如何？核心技术专长是否一致？自我需求的数量大小？术专长是否一致？自我需求的数量大小？互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？10垂直一体化需要

8、考虑的因素垂直一体化需要考虑的因素n纵向市场结构：买者与卖者的数量；纵向市场结构：买者与卖者的数量；（双（双边垄断边垄断不稳定的市场结构）不稳定的市场结构）n买卖交易频率：是否频繁；买卖交易频率：是否频繁；n交易对象特征：标准交易对象特征：标准/专用；专用；n行业竞争力量：各产业环节的盈利水平；行业竞争力量：各产业环节的盈利水平；n产业发展状况：产业成熟状况；产业发展状况：产业成熟状况；Atonn管理操作可能：管理操作可能：技术、资金、渠道、管理等技术、资金、渠道、管理等种小麦种小麦烤面包烤面包开面包店？开面包店？11垂直一体化的程度垂直一体化的程度选择市场契约选择市场契约or内部管理协调？内

9、部管理协调？n企业规模与管理费用企业规模与管理费用n产业链各环节的技术依赖程度产业链各环节的技术依赖程度n辅助业务重组剥离辅助业务重组剥离n内部市场模拟内部市场模拟12水平一体化（多元化）水平一体化（多元化）n水平一体化水平一体化(horizontal integration)是指将企业的经营扩展至其他地域或为是指将企业的经营扩展至其他地域或为目前所服务的市场扩展产品或服务领域，目前所服务的市场扩展产品或服务领域，以达到扩大现有经营业务的目的。以达到扩大现有经营业务的目的。n这往往是通过并购（这往往是通过并购（A&M： merge & acquisition ）同行业的另一个企

10、业的同行业的另一个企业的形式来实现水平一体化。形式来实现水平一体化。 13一体化发展的优势与风险一体化发展的优势与风险n优势：优势：n增加获利的可能性；增加获利的可能性；n加强成本和质量控制；加强成本和质量控制；n发展规模经济和降低费用；发展规模经济和降低费用；n提高进入障碍。提高进入障碍。n风险：风险：n降低灵活性；降低灵活性；n资本需求增加；资本需求增加；n内部管理复杂化等。内部管理复杂化等。14五、企业多元化发展战略五、企业多元化发展战略n1、企业多元化发展战略的类型：、企业多元化发展战略的类型：n集中多样化：集中多样化：（相关多样化、同心多样化），（相关多样化、同心多样化），增加新的，

11、但与原有业务相关的产品或服务；增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；n横向多样化：横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务；务不相关的产品或服务；n混合多样化：混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产增加新的与原有业务不相关的产品或服务。品或服务。n通行的划分：通行的划分：相关多元化与无关多元化。相关多元化与无关多元化。15释例释例采矿采矿铝锭生铝锭生产者产者钢锭生钢锭生产者产者A钢锭生钢锭生产者产者B 钢加钢加工厂工厂 电子电子公司公司 同心多元化同心多元化 垂直一体化垂直一体化 水平一体化水平一体化 无关多元化无关多元化 16启示启示n对于

12、一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能对于一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能做，能做多少，需要试一试才知道；做，能做多少，需要试一试才知道；n面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计；面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计；n从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多数并不一定科学；数并不一定科学；n是否感到产生了太大的压力？是否感到产生了太大的压力？n抓到手的是否真的就是机会？抓到手的是否真的就是机会？n怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃；怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃；n如何平衡今天的机会与明天的机会之间的关系

13、？资源如何平衡今天的机会与明天的机会之间的关系？资源冗余与新的机遇如何处理？冗余与新的机遇如何处理？n（有无关联；有你想不到的行业限制；）（有无关联；有你想不到的行业限制；）172、多元化与专业化、多元化与专业化各有各的道理各有各的道理n“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但，但Intel的葛的葛洛夫却更欣赏马克洛夫却更欣赏马克吐温的说法：吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精通百艺不如精一业一业”。n捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术“

14、人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞个篮子底下有洞”。n“装鸡蛋的篮子本身也需要钱装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望，本来希望 “东方不东方不亮西方亮亮西方亮”或者或者“东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”，搞得不好可，搞得不好可能能“东方与西方一片暗东方与西方一片暗”。n多业务并不一定是多业务并不一定是“多子多福多子多福”，如果管理不好，就，如果管理不好，就会会“多子多债多子多债”。 183、多元化发展的作用与实施条件、多元化发展的作用与实施条件n作用：作用：n获得协同效应；获得协同效应；n分散风险；分散风险；n寻找新的经济增

15、长点。寻找新的经济增长点。n实施条件：实施条件：n拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元化发展的基础，而多元化是结果；化发展的基础，而多元化是结果；n要有能产生协同效应的关联要有能产生协同效应的关联。194、大企业与小企业的多元化问题、大企业与小企业的多元化问题n大企业不具备大企业不具备“船小好调头船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是的能力。因而大企业的经营特点是不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期域。为此，大企业在选择

16、投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期盈利率，而要考虑更多的长远因素。盈利率，而要考虑更多的长远因素。 n首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？n其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？n再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它

17、与社会再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？n最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞争？争？ n因此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行因此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行业中是否有空挡。它们更关注的是自己的优势和实力。业中是否有空挡。它们更关注的是自

18、己的优势和实力。 20小小企业经营产品，大企业经营产业企业经营产品，大企业经营产业n大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。只有成熟的产品，无成熟的整个行业或市场。只有成熟的产品，无成熟的产业。产业。n小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品，小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品，须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深蒂固，主导潮流。蒂固，主导潮流。215、多元化产业的市场空间判断、多元化产业的市场空间判断n独立发

19、展独立发展/依附生存？依附生存？n权宜之计权宜之计/长期发展？长期发展？n市场的成长空间如何？市场的成长空间如何？22Dakota部落的名言部落的名言n当你当你发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法是弃马。是弃马。n但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能的其他选择：的其他选择：n可以更换骑手；可以更换骑手；n可以组织一个委员会来研究死马；可以组织一个委员会来研究死马；n可以先看看其他公司如何骑死马，然后确定自己的可以先看看其他公司如何骑死马，然后确定自己的做法；做法；n可以同时利用几匹死马；可以同时利用几匹死马；n可以

20、宣称喂养死马很便宜；可以宣称喂养死马很便宜；n236、多元化发展的风险问题、多元化发展的风险问题n分散资源；分散资源；n运营费用增加；运营费用增加；n管理难以适应；管理难以适应；n难以寻找必要的人才。难以寻找必要的人才。24对多元化分散风险问题再认识对多元化分散风险问题再认识n多元化对风险的分散效应多元化对风险的分散效应n多元化到底能否降低风险？多元化到底能否降低风险？25多元化对风险的分散效应多元化对风险的分散效应业 务业 务A业务量业务量时间时间业 务业 务A+B业务量业务量时间时间业 务业 务B业务量业务量时间时间26多元化到底能否降低风险？多元化到底能否降低风险？多元化经营风险多元化经

21、营风险=管理风险（内部环境）管理风险（内部环境）+业绩业绩风险（外部环境）风险（外部环境） 多元化经营风险到底能否降低？多元化经营风险到底能否降低？n运作正相关有助于降低管理风险性。运作正相关有助于降低管理风险性。n结果负相关有助于降低业绩风险性。结果负相关有助于降低业绩风险性。n结果负相关的业务往往管理不相关。结果负相关的业务往往管理不相关。n多元化经营风险似乎很难真正降低。多元化经营风险似乎很难真正降低。27多元化的风险多元化的风险业绩风险业绩风险管理风险管理风险经营风险经营风险多元化经营风险多元化经营风险0业务关联程度业务关联程度适度多元化适度多元化287、多元化发展常见的三个陷阱、多元

22、化发展常见的三个陷阱n冒进保守陷阱：冒进保守陷阱：时机把握不准；时机把握不准；n市场幻觉陷阱：市场幻觉陷阱：隐含的假设是自己无所隐含的假设是自己无所不能；不能；n沉没成本陷阱：沉没成本陷阱：一相情愿地追加投入挽一相情愿地追加投入挽回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是未来而不是过去；不愿意承认错误；未来而不是过去；不愿意承认错误；n认知刚性陷阱：认知刚性陷阱：“成功是失败之母成功是失败之母”。 TCLeconomist29死亡死亡冒进陷阱冒进陷阱培育期培育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期时间时间规规模模0保守与冒进的陷阱保守与冒进的陷阱成长转折点成长转折点A

23、饱和转折点饱和转折点B夭折夭折保守陷阱保守陷阱30多元化新业务往往要借助来自多元化新业务往往要借助来自核心业务的成功经验核心业务的成功经验核心业核心业务务成功强成功强化化认知刚认知刚性性核心业核心业务务成功强成功强化化认知刚认知刚性性多元化业多元化业务务31认知模式的刚性化过程认知模式的刚性化过程高层管理者个高层管理者个人认知模式人认知模式管理层认知管理层认知同质化同质化认知模式结认知模式结构化：刚性构化：刚性合群筛选合群筛选投其所好投其所好群体群体个人个人物化物化影响影响结构结构理念理念328、一般的处理原则、一般的处理原则n没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专没有多元经营难以产生业务领

24、域突破，没有专精发展难以形成企业特色。精发展难以形成企业特色。行行出状元不意味行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业化，但不要绝对化；化，但不要绝对化；n“小钱集中，大钱分散小钱集中，大钱分散”，防止，防止“大而不强大而不强”、“集而不团集而不团”；n有限相关多元化，建立在专业化有限相关多元化，建立在专业化基础上的多元化。基础上的多元化。339、企业是否要多元化发展？、企业是否要多元化发展？关于多元化的关于多元化的“三字经三字经”n 基础稳：基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？在当前市场上，比对手做得更好的是什么？n进得去：进

25、得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？为在新市场取得成功，必须具备什么优势？n站得住：站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？n能取胜：能取胜：在新业务领域企业是否有可能成为优胜者？在新业务领域企业是否有可能成为优胜者？n无冲突：无冲突：多元化是否会破坏企业现有整体战略优势？多元化是否会破坏企业现有整体战略优势？n有发展：有发展：多元化是否能为企业进一步发展打下基础？多元化是否能为企业进一步发展打下基础？34六、发展战略的实现途径：外部并购六、发展战略的实现途径：外部并购n外部并购外部并购(external merge & acquis

26、ition , M&A)是企业广泛采用的扩大规模与销售、增是企业广泛采用的扩大规模与销售、增加规模经济、分散风险的途径。加规模经济、分散风险的途径。n与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四种形式：种形式：n垂直一体化并购垂直一体化并购n水平一体化并购水平一体化并购n同心多元化并购同心多元化并购n无关多元化并购无关多元化并购 35发展战略的实现途径发展战略的实现途径增长增长型战型战略模略模式式一体化一体化多元化多元化垂直一体化垂直一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化无关多元化无关多元化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化内部发展内部

27、发展外部并购外部并购实实现现途途径径36内部培育与外部并购的比较内部培育与外部并购的比较n通过内部发展的新建业务差不多得需要通过内部发展的新建业务差不多得需要78年才能取得正的投资报酬率，而采年才能取得正的投资报酬率，而采用并购的方式，如果能平稳过渡的话，用并购的方式，如果能平稳过渡的话，则立即可以从这项业务中获利。则立即可以从这项业务中获利。n同时，并购的风险也比较低，它不会增同时，并购的风险也比较低，它不会增加新的竞争对手。加新的竞争对手。 nAton公司收购泵、阀厂。公司收购泵、阀厂。37并购与整合并购与整合n市场机制下的企业并购问题市场机制下的企业并购问题n企业并购的目的企业并购的目的

28、资源整合，提升能资源整合，提升能力力n企业并购如何实现预期目标企业并购如何实现预期目标管理管理重重组组38并购失败的原因并购失败的原因n据麦肯锡据麦肯锡公司分析，美国公司分析，美国61%的企业并的企业并购是失败的，只有购是失败的，只有23%的企业并购是成的企业并购是成功的其余的则结果难以确定。功的其余的则结果难以确定。n对市场潜力的估计过于乐观；对协同作对市场潜力的估计过于乐观；对协同作用估计过高；收购出价过高；（在美国，用估计过高；收购出价过高；（在美国，平均接管溢价在平均接管溢价在40%左右）左右）n并购后一体化不利。并购后一体化不利。青啤的青啤的废品收购废品收购站？站？正确认识和对待发展

29、速度：夯实基础、文化正确认识和对待发展速度：夯实基础、文化积淀、员工的融合度积淀、员工的融合度39管理重组的基本内容管理重组的基本内容 n波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司不创造效益，只有策略运用得当，公司间结合得好，双方融合增强了竞争力才间结合得好，双方融合增强了竞争力才有可能产生效益。因此，兼并后的改造有可能产生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。融合很重要。40管理重组的基本内容管理重组的基本内容n企业战略整合企业战略整合n人力资源整合人力资源整合n物质资源整合物质资源整合n组织职能整合组织职能整合n核心能力整合核心能力整合n市场领域整合市场领域整合n业务流程整合业务流程整合n制度体系整合制度体系整合n文化理念整合文化理念整合并购所