第四编-领导.

1、管理学原理管理学原理v主讲人：郭静宝主讲人：郭静宝11.2211.22回顾回顾1 1、计划、计划（1 1）什么是计划？（提出未来实现的目标、实现目标的方）什么是计划？（提出未来实现的目标、实现目标的方法）法）（2 2）计划的方法：甘特图法（）计划的方法：甘特图法（P65)P65)、滚动计划法、滚动计划法(5(5年一滚）年一滚）2 2、战略、战略（1 1）战略：决定胜败的谋略）战略：决定胜败的谋略（2 2）战略分析：）战略分析：P79 P79 市场分析、行业壁垒分析市场分析、行业壁垒分析 p81 p81（3 3）战略的选择：总成本领先战略、差别化战略、专一化）战略的选择：总成本领先战略、差别化战

2、略、专一化战略战略 p82 p82四、战略的选择四、战略的选择 p82 p82v 1 1、总成本领先战略、总成本领先战略v低成本、大规模低成本、大规模vEg:Eg:麦当劳麦当劳v2 2、差别化战略、差别化战略 vEgEg: :树立名牌形象树立名牌形象v3 3、专一化战略、专一化战略 v主攻特殊的细分市场或某一特殊的产品主攻特殊的细分市场或某一特殊的产品vEg:Eg:各地区形成各地区形成专一化的市场专一化的市场 产品向科技冲刺产品向科技冲刺 v文字识别技术文字识别技术既是一项难度很大的研究课题，又是一个应既是一项难度很大的研究课题，又是一个应用性很强的技术开发项目。而用性很强的技术开发项目。而联

3、机手与汉字识别的发明联机手与汉字识别的发明人刘人刘迎建，就是从自己的工作实践中体会到，迎建，就是从自己的工作实践中体会到，突破键盘输入，实突破键盘输入，实现手写现手写是这一技术的最高境界。这项技术的创立、发展，我是这一技术的最高境界。这项技术的创立、发展，我国办公自动化开创了一个新的应用领域。而且从一开始就把国办公自动化开创了一个新的应用领域。而且从一开始就把科研开发定位在市场需求和应用上，从第一代产品开始就不科研开发定位在市场需求和应用上，从第一代产品开始就不同程度的进入了市场。公司成立后，就开始了市场销售活动，同程度的进入了市场。公司成立后，就开始了市场销售活动，但市场还是启动不了，但市场

4、还是启动不了，月销量只有月销量只有3030、5050套。到套。到19961996年才达年才达到到350350套套/ /月月。在市场处于。在市场处于低迷低迷时，为了公司的生存和发展，时，为了公司的生存和发展，把把目光转向海外与国外的技术合作目光转向海外与国外的技术合作上。上。 v v从从19931993年年1010月开始把月开始把手写汉字识别技术手写汉字识别技术用于用于香港、台湾的香港、台湾的名人、快译通、好易通、神宝、天倚、人因、良英名人、快译通、好易通、神宝、天倚、人因、良英等公司的等公司的PDAPDA、个人手写数字助理及、个人手写数字助理及PCPC手写输入系统，并形成一个手写输入系统，并形

5、成一个产产业业。与此同时，与。与此同时，与英特尔公司英特尔公司上海总部开展技术合作；为上海总部开展技术合作；为日日立公司、韩国丹立公司、韩国丹一公司研发一公司研发日、韩文手写识别软件日、韩文手写识别软件；与日本；与日本NITNIT公司、公司、NECNEC公司开展技术合作研究，如公司开展技术合作研究，如“日文印刷汉字和日文印刷汉字和非汉字识别非汉字识别”、“打印和手写日文非汉字的识别打印和手写日文非汉字的识别”、“表格表格后填信息的抽取和复原后填信息的抽取和复原”及及“表格后填抽取表格后填抽取及使用法及使用法”等研等研究项目，通过上述技术研究与合作实践，既究项目，通过上述技术研究与合作实践，既锻

6、炼了一支善于锻炼了一支善于解决技术难题的研究队伍解决技术难题的研究队伍，又获得，又获得相当数额的经济收入相当数额的经济收入，产，产生了良好的生了良好的国际影响国际影响。v 汉王公司在技术上取得突破性的进展后，迅速实汉王公司在技术上取得突破性的进展后，迅速实现了科技成果的商品化，形成了科技、市场、产品现了科技成果的商品化，形成了科技、市场、产品良性循环的格局。从而良性循环的格局。从而使自己所从事的研究和技术使自己所从事的研究和技术均处于国际领先水平均处于国际领先水平，这是，这是汉王坚持不断地实施知汉王坚持不断地实施知识创新、技术创新的结果。识创新、技术创新的结果。思考：思考：v 1 1汉王公司选

7、择的是什么汉王公司选择的是什么战略战略？说明其理由。？说明其理由。v 2 2联系汉王公司成功的道路，你认为企业在实联系汉王公司成功的道路，你认为企业在实施施“出奇制胜出奇制胜”的战略原则的战略原则时，时，最关键的影响因素最关键的影响因素是什么？你是如何认识这一重要因素的呢？是什么？你是如何认识这一重要因素的呢？1.1.汉王公司选择的是什么战略？说明其理由。汉王公司选择的是什么战略？说明其理由。v 1 1答：汉王公司选择的是答：汉王公司选择的是差别化战略差别化战略。其。其理由理由是：差别化战略就是企业是：差别化战略就是企业在行业中别具一格，具有在行业中别具一格，具有独特性独特性，并且利用有意识形

8、成的差别化，建立起差，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。别竞争优势。v从从案例案例来看，汉王公司能够通过来看，汉王公司能够通过对传统的文字输对传统的文字输入技入技术的术的突破突破，开创了非键盘输入法开创了非键盘输入法，从而，从而建立起建立起差别化竞争优势差别化竞争优势。v并且，通过技术变革和知识创新，将并且，通过技术变革和知识创新，将产品差别化产品差别化优势优势进行进行大规模扩散大规模扩散，研制生产出一个又一个市场，研制生产出一个又一个市场所需要的产品，从而利用所需要的产品，从而利用差别化优势差别化优势给企业带来的给企业带来的较高边际收益较高边际收益，进一步弥补了因追求产品差别化

9、而，进一步弥补了因追求产品差别化而增加的成本。增加的成本。v2 2答：实施答：实施“出奇制胜出奇制胜”的战略原则，最关键的的战略原则，最关键的是创新。是创新。v从汉王成功的道路看，制定战略的过程本身就是从汉王成功的道路看，制定战略的过程本身就是管理创新管理创新。v汉王公司将科研开发的汉王公司将科研开发的重心重心建立在建立在市场需求分析市场需求分析的基础上，注重将科研成果转化为商品，这种创新的基础上，注重将科研成果转化为商品，这种创新的思维模式确保了公司获得成功。的思维模式确保了公司获得成功。链接链接 第十二章第十二章 管理创新管理创新v1 1、什么是、什么是管理创新管理创新？P229P229v

10、管理创新：指管理创新：指组织组织形成形成创新性思想创新性思想，并将其，并将其转换转换为有用的产品为有用的产品、服务服务或或作业方法作业方法的过程。的过程。2 2、管理创新的、管理创新的重要性重要性（2 2点）点）P229-230P229-230v（1 1）随着）随着社会迅速的发展，社会迅速的发展，管理越来越被重视，管理越来越被重视，管理创新管理创新，也，也成为组织关注的焦点成为组织关注的焦点。v（2 2）在）在激烈的市场竞争激烈的市场竞争当中，企业不断当中，企业不断创新管理创新管理模式模式，才可以，才可以克服克服企业企业行为惯性所导致的低效率行为惯性所导致的低效率。决策决策v学习目标学习目标v

11、1.1.理解决策的概念。理解决策的概念。v2.2.明确决策的类型。明确决策的类型。v3.3.熟知决策的程序。熟知决策的程序。v4.4.掌握决策的方法。掌握决策的方法。决策决策v 决策概述决策概述 p86 p86 决策的概念决策的概念决策是组织或个人为了决策是组织或个人为了实现某种目标实现某种目标，而对，而对未来未来一定一定时期内时期内有关活动的方向、内容方式的选择和调整有关活动的方向、内容方式的选择和调整过程过程。 五、决策的方法五、决策的方法v 决策的方法决策的方法v（一）（一）定性定性决策方法：主观决策法（决策者或专决策方法：主观决策法（决策者或专家的智慧、软技术）家的智慧、软技术）1.1

12、.头脑风暴法头脑风暴法 p90 p90（3 3个阶段）个阶段）（1 1）对）对设想设想提出质疑，在质疑过程中，发现提出质疑，在质疑过程中，发现所有限所有限制性因素制性因素（2 2）针对设想，编制）针对设想，编制评论意见表评论意见表（3 3）针对评价意见表，形成）针对评价意见表，形成最终设想最终设想 （二）（二）定量定量决策方法（硬技术、靠量来定方案）决策方法（硬技术、靠量来定方案）1.1.确定型确定型决策方法决策方法（1 1）直观判断法）直观判断法P91P91v(2)(2)量本利量本利分析法分析法 （盈亏平衡分析法）（盈亏平衡分析法） v1 1）研究）研究 产品数量、成产成本、销售利润产品数量

13、、成产成本、销售利润 这这3 3者者的关系的关系 v2 2）以）以最小的成本最小的成本，生产最多的产品，获得，生产最多的产品，获得最大的最大的利润利润销售收入销售收入- -（固定成本（固定成本+ +单位变动成本单位变动成本* *保本量）保本量）= =利润利润 总成本总成本总成本总成本包括包括固定成本固定成本和和变动成本变动成本v固定成本固定成本：指无论怎么：指无论怎么销售量销售量怎么变化也不会改怎么变化也不会改变的成本变的成本，如：，如：保险费、租金和财产税保险费、租金和财产税v变动成本变动成本：指：指随随产出产出变化变化而以一定比例而以一定比例变化的成变化的成本本，如：原材料成本、劳动力成本

14、和能源成本，如：原材料成本、劳动力成本和能源成本v盈亏平衡分析盈亏平衡分析，可以帮助公司设定销售目标。如：，可以帮助公司设定销售目标。如：公司要达到多少的公司要达到多少的销售量销售量，才可以实现其目标。，才可以实现其目标。v3.3.某公司某公司20042004年年销售收入销售收入为了为了180000180000元，销售成元，销售成本为本为160000160000元，其中元，其中固定成本固定成本8800088000元，产品单价元，产品单价为为4040元元/ /件件。要求：。要求：v（1 1）预测）预测20052005年该公司的年该公司的保本点（保本的产量）保本点（保本的产量）？v（2 2）若）若

15、20052005年计划实现年计划实现目标利润目标利润135200135200元，则元，则目标销售量目标销售量应为多少？应为多少？v3.3.某公司某公司20042004年年销售收入销售收入为了为了180000180000元，销售成元，销售成本为本为160000160000元，其中元，其中固定成本固定成本8800088000元，产品单价元，产品单价为为4040元元/ /件件。要求：。要求：v（1 1）预测）预测20052005年该公司的年该公司的保本点；保本点；v180000-180000-（88000+16X88000+16X）=0 ,=0 ,v X1=5750 X1=5750件件v3.3.某公

16、司某公司20042004年年销售收入销售收入为了为了180000180000元，销售成元，销售成本为本为160000160000元，其中元，其中固定成本固定成本8800088000元，产品单价元，产品单价为为4040元元/ /件件。要求：。要求：v（2 2）若）若20052005年计划实现年计划实现目标利润目标利润135200135200元，则元，则目标销售量目标销售量应为多少？应为多少？v40X-40X-（88000+16X88000+16X）=135200=135200，vX2=9300X2=93002.2.不确定型决策方法不确定型决策方法v（1 1）等可能法）等可能法v(2)(2)保守法

17、保守法（即（即小中取大小中取大标准）：确定每一方案的标准）：确定每一方案的最小收益最小收益，在最小在最小收益中，选最大值收益中，选最大值v(3)(3)乐观法乐观法（即（即大中取大大中取大标准）：确定标准）：确定每一方案的最大利润每一方案的最大利润，在最大在最大利润中取最大值利润中取最大值v(4)(4)乐观系数法乐观系数法：运用：运用乐观系数乐观系数，算出各方案的，算出各方案的乐观期望值乐观期望值，选择，选择期期望值最大望值最大的方案的方案 v(5)(5)最小最大后悔值最小最大后悔值法：在各方案中，法：在各方案中，算出最大后悔算出最大后悔值，在值，在最大后悔最大后悔值中选取最小值中选取最小的后悔

18、值。的后悔值。v3.3.风险型决策方法风险型决策方法决策树法决策树法 P93 P93 例例2:2:某厂要某厂要决定决定下个五年计划期间生产某种电子产品的生下个五年计划期间生产某种电子产品的生产批量产批量。根据以往的销售统计资料及市场预测得知，未来。根据以往的销售统计资料及市场预测得知，未来市场出现市场出现销路好，销路一般和销路差销路好，销路一般和销路差三种情况的概率三种情况的概率分别分别为为0.30.3、0.50.5和和0.20.2；若该产品按；若该产品按大、中、小三种不同批量投大、中、小三种不同批量投产产，则下个五年计划期内，则下个五年计划期内在不同的销售状态在不同的销售状态下的下的收益值收

19、益值可可以估算出来，如表所示，现要求通过分析确定以估算出来，如表所示，现要求通过分析确定合理批量合理批量，使该企业获得收益最大。使该企业获得收益最大。试根据试根据决策树论，决策树论，进行方案抉择。进行方案抉择。销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差大批生产大批生产20201414-2-2中批生产中批生产121217171212小批生产小批生产8 810101010动动手动动手v（1 1）根据条件绘制决策树）根据条件绘制决策树v （2 2）计算各方案的期望收益值）计算各方案的期望收益值v （3 3）进行抉择，应选择大批生产、中批生产）进行抉择，应选择大批生产

20、、中批生产 or or 小批小批生产？生产？v（1 1）根据条件绘制决策树）根据条件绘制决策树v （2 2）计算各结点的期望值）计算各结点的期望值v大批生产大批生产 ：20200.3+140.3+140.5+(-2)0.5+(-2)0.2=12.60.2=12.6（万元）（万元）v中批生产中批生产：12120.3+170.3+170.5+120.5+120.2=14.50.2=14.5（万元）（万元）v小批生产小批生产：8 80.3+100.3+100.5+100.5+100.2=9.40.2=9.4（万元）（万元）v （3 3）进行决择）进行决择v 由于由于中批生产中批生产的期望值最大的期望

21、值最大v所以选择中批生产这一方案。所以选择中批生产这一方案。 第六章第六章 组织工作组织工作第第3 3篇篇 组织组织 第七章第七章 组织变革与发展组织变革与发展 第八章第八章 人员配备工作人员配备工作 第六章第六章 组织工作组织工作v学习目标学习目标v掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。v掌握组织结构的基本形式。掌握组织结构的基本形式。v掌握组织结构设计的原则和方法。掌握组织结构设计的原则和方法。第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 一、组织的基本概念一、组织的基本概念 1. 1. 组织的管理学含义组织的管理学含义, ,从静态和动态？从静态和动态？

22、P98P98 2. 2.组织的分类，按是否有组织的分类，按是否有正式分工关系正式分工关系分，分为哪分，分为哪2 2类？类？P99P993 3、什么是正式组织和非正式组织？他们各自的区别、什么是正式组织和非正式组织？他们各自的区别是是?P99 ?P99 表表6-1-16-1-14.4.对待非正式组织的策略是什么？对待非正式组织的策略是什么？P P第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 一、组织的基本概念一、组织的基本概念 1. 1. 组织的管理学含义组织的管理学含义, ,从静态和动态？从静态和动态？P98P98 静态：静态：组织结构组织结构动态：动态：维持与变革组织结构，以完成组织结构的过程

23、。维持与变革组织结构，以完成组织结构的过程。第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 一、组织的基本概念一、组织的基本概念 2. 2.组织的分类，按是否有组织的分类，按是否有正式分工关系正式分工关系分，分为哪分，分为哪2 2类？类？P99P99正式组织：正式组织：正式筹划（工作职责相同正式筹划（工作职责相同) )非正式组织：非正式组织：以感情、性格、爱好相投为基础形成的以感情、性格、爱好相投为基础形成的群体群体第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 一、组织的基本概念一、组织的基本概念 3 3、什么是正式组织和非正式组织？他们各自的区别、什么是正式组织和非正式组织？他们各自的区别是是?

24、?P99 P99 表表6-1-16-1-14.4.对待非正式组织的策略是什么？对待非正式组织的策略是什么？P99-100P99-100第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 4.4.对待对待非正式组织非正式组织的策略是什么？的策略是什么？P99-100P99-100v（1 1）谋求与非正式组织领导的合作）谋求与非正式组织领导的合作。vEG:EG:把分帮结派中的老大搞定把分帮结派中的老大搞定v（4 4）消除破坏性的人物。）消除破坏性的人物。vEG:EG:员工员工A A煽动同事集体罢工，以迫使老板加工资，老板把领头羊辞去。煽动同事集体罢工，以迫使老板加工资，老板把领头羊辞去。v（5 5）工作调

25、动。）工作调动。vEG:EG:把权利性人物，从销售岗调到行政岗，祛除其业务销售的权力把权利性人物，从销售岗调到行政岗，祛除其业务销售的权力v（新店总（新店总C,C,把影响力较强的销售人员把影响力较强的销售人员B,B,调岗到行政岗，以削弱其影响调岗到行政岗，以削弱其影响力）力）第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 四、组织工作的内容四、组织工作的内容v1 1、组织工作的内容包括哪、组织工作的内容包括哪3 3部分？部分？P103 P103 图图6-1-16-1-1v 组织结构的设计，包括哪组织结构的设计，包括哪4 4个步骤个步骤? ?第一节、组织职能概述第一节、组织职能概述v 四、组织工作的

26、内容四、组织工作的内容v1 1、组织工作的内容包括哪、组织工作的内容包括哪3 3部分？部分？P103 P103 图图6-1-16-1-1v(1)(1)组织结构组织结构设计设计v- -活动、任务活动、任务v- -职位、部门人员职位、部门人员v- -职责、权限职责、权限v- -关系关系v（2 2）组织）组织运行运行v（3 3）组织）组织变革变革第二节第二节 组织结构组织结构v1 1、组织结构的含义、组织结构的含义 P104 P104v2 2、组织结构的类型、组织结构的类型 ，各自对应的优点和缺点？，各自对应的优点和缺点？P105-p109P105-p109第二节第二节 组织结构组织结构v1 1、组

27、织结构、组织结构: :指组织内部指组织内部各个部门之间互相关系各个部门之间互相关系的的框架和模型。框架和模型。v包括：包括：v纵向纵向结构结构v横向横向部门结构部门结构v整体整体组织体系组织体系第二节第二节 组织结构组织结构v 组织结构的类型组织结构的类型v 直线制直线制组织结构组织结构vP105P105 职能制职能制组织结构组织结构 p105 p105 直线职能制直线职能制组织结构组织结构 P107 P107P108P108 事业部制组织结构事业部制组织结构 p109p109 矩阵制组织结构矩阵制组织结构三、组织结构的设计步骤三、组织结构的设计步骤 P111-112 P111-112 1 1

28、、岗位设计（财务岗、行政岗、销售人员）、岗位设计（财务岗、行政岗、销售人员） 2 2、部门化（划分、部门化（划分“部门部门”的标准：职能、产品、地区等）的标准：职能、产品、地区等） 3 3、确定组织的管理层次、确定组织的管理层次思考：思考：管理层次，受到哪管理层次，受到哪2 2个因素的影响？个因素的影响？组织规模：规模越大，管理层次越多（正比）组织规模：规模越大，管理层次越多（正比）管理幅度：管理幅度越大，管理层次越少（反比）管理幅度：管理幅度越大，管理层次越少（反比） 组织层次的划分组织层次的划分1.1.扁平结构：管理幅度大，管理层次少的组织形态。扁平结构：管理幅度大，管理层次少的组织形态。

29、 2.2.锥形结构：管理幅度小，管理层次角度金字塔形态。锥形结构：管理幅度小，管理层次角度金字塔形态。思考：思考：P112 P112 图图6-2-66-2-6，哪个图是，哪个图是扁平结构扁平结构，哪个是，哪个是锥锥形结构？形结构？P113 P113 第三节第三节 影响组织结构的因素影响组织结构的因素v1 1、找出：影响组织结构的、找出：影响组织结构的3 3大因素大因素v思考：思考：v（1 1）不同的战略要求不同的结构，）不同的战略要求不同的结构，v高度多样化的战略高度多样化的战略需要什么的结构？需要什么的结构？分权式分权式结构结构v单一经营战略单一经营战略又需要什么结构？又需要什么结构？v（2

30、 2）职权是什么？职权中，需要做到）职权是什么？职权中，需要做到“集权集权”和和“分权分权”相结合，它们相结合的原则是？相结合，它们相结合的原则是？ 职权（职权（AuthorityAuthority）1 1职权的定义职权的定义 职权指经由一定的正式程序所赋予职权指经由一定的正式程序所赋予某个职位某个职位的一种的一种权力权力。 1 1、 集权与分权的定义集权与分权的定义所谓所谓集权集权是指是指决策权决策权在组织系统中在组织系统中较高层次较高层次上上一定程一定程度的集中度的集中；与此相对应；与此相对应，分权，分权是指是指决策权决策权在组织系统在组织系统中中较低层次上一定程度较低层次上一定程度的的分

31、散分散。 2 2、 集权分权集权分权应遵循的应遵循的原则原则第一，第一，战略战略上的上的集权集权与与战术战术上的上的分权分权相结合。相结合。第二，要根据情况第二，要根据情况因势而变因势而变。集权与分权集权与分权案例案例15 15 浪涛公司浪涛公司v浪涛公司是一家成立于浪涛公司是一家成立于19901990年的生产经营日用清洁用品的公司，由年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速

32、。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。司内外环境变化的需要。v 公司公司原先原先是根据是根据职能职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上液等诸多日化用

33、品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。v因此，在因此，在20002000年总裁董刚做出决定，即年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公根据产品种类将公司分成司分成8 8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司

34、的具体运作自行决定，总公司不再干涉。行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。权的道路上走得太远了。v于是，于是，总裁董刚又

35、下令收回分公司经理的一些职总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过：超过1010万元的万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想

36、不出更好的办法。在想不出更好的办法。v1. 1. 浪涛公司组织结构浪涛公司组织结构调整前调整前的组织结构是（的组织结构是（ ）vA.A.直线制直线制 B.B.职能制职能制 C.C.矩阵制矩阵制 D.D.事业部制事业部制v2. 2. 浪涛公司由于浪涛公司由于产品多样性需求产品多样性需求重组后的组织结构是（重组后的组织结构是（ ）v A.A.直线制直线制 B. B. 事业部制事业部制 C.C.职能制职能制 D. D. 矩阵制矩阵制v3. 3. 事业部制的特点为（事业部制的特点为（ ）v A.A.统一决策、分散经营统一决策、分散经营 v B.B.事业部制适合于超大型企业事业部制适合于超大型企业v C

37、.C.各事业部通常是独立核算的利润中心各事业部通常是独立核算的利润中心v D.D.以上三者都是以上三者都是参考答案参考答案v1.B 2.B 3.D 1.B 2.B 3.D v4. 4. 对于公司总裁对于公司总裁从分权到集权从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）的做法，你认为最合理的评价是（）vA.A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整构进行调整v B. B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控v C. C.他的分权和组织结构调整的思路是正

38、确的，但是在具体操作上有些急躁他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 v D. D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机v5. 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式部门化方式是（是（ ）vA.A.产品部门化产品部门化 B. B.地区部门化地区部门化 vC.C.顾客部门化顾客部门化 C. C.业务部门化业务部门化vv4.C 5.A4.C 5.Av6. 6. 总裁在设立总裁在设立8 8个独立的分公司时，你认为其最大的失误个独立的

39、分公司时，你认为其最大的失误是（是（ ）v A. A.没有考虑矩阵结构等组织结构没有考虑矩阵结构等组织结构v B. B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题v C. C.根本就不应该设立独立的分公司根本就不应该设立独立的分公司v D. D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通沟通参考答案参考答案v 6.B 6.B v7. 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他他撤回了分公司经理的某些职权，撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了

40、（这是行使了（ ）v A.A.直线职权直线职权 B.B.参谋职权参谋职权 C.C.职能职权职能职权 D.D.个人职个人职权权参考答案参考答案v7.A 7.A v8. 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（你认为本案例最能说明的管理原则是（ ）v A.A.管理幅度原则管理幅度原则 B.B.指挥链原则指挥链原则 v C.C.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 D.D.权责对等原则权责对等原则参考答案参考答案v 8.C 8.C v9. 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过超过1010

41、万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（这些事项的决策最可能属于（ ）vA.A.程序性决策程序性决策 B. B.非程序性决策非程序性决策 vC.C.战术决策战术决策 D. D.业务决策业务决策参考答案参考答案v9.B9.B第七章第七章 组织变革与发展组织变革与发展v 案例导入：案例导入：P117 P117 变革的魅力变革的魅力v点评：点评：v1 1、组织结构组织结构是企业是企业管理系统运行管理系统运行的的载体载体v2 2、环、环境的变化境的变化要求组要求组织结构也随之变化织结构也随

42、之变化，即组，即组织变革织变革v3 3、在、在组织变革组织变革中，中，管理者变革思想管理者变革思想及对及对组织结构的的变组织结构的的变革和创新革和创新是最重要的。是最重要的。第一节第一节 组织变革组织变革v 找一找找一找1 1（一）（一） 组织变革的动因组织变革的动因 P118 P118(1)(1)外部原因：外部原因：文化、经济等环境的变化；组织中员文化、经济等环境的变化；组织中员工、结构的变化工、结构的变化(2)(2)内部原因：内部原因：员工价值观、工作态度的变化员工价值观、工作态度的变化v 二、组织变革的程序二、组织变革的程序 组织变革组织变革Lewin Lewin 三步骤模型三步骤模型

43、P119 P1191. 1. 解冻：解冻：对旧的行为、态度加以否定对旧的行为、态度加以否定2. 2. 改变：改变：给员工提供新的信息给员工提供新的信息3. 3. 再冻结：再冻结：以强化手段把新的态度和行为固定下来以强化手段把新的态度和行为固定下来 三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力 p121 p1211. 1. 组织因素组织因素: :惰性惰性2 2、群体因素：群体规范、群体内聚力、群体因素：群体规范、群体内聚力3 3、个体因素：习惯、安全、对未知的恐惧、经济收、个体因素：习惯、安全、对未知的恐惧、经济收入等入等克服组织变革的阻力克服组织变革的阻力 p123 p1231.1.鼓励职工积极参与和

44、积极沟通鼓励职工积极参与和积极沟通2. 2. 利用群体动力：利用群体动力：利用群体的力量来影响个人利用群体的力量来影响个人3.3.力场分析法：力场分析法：增加动力，减少阻力增加动力，减少阻力4. 4. 给予安全保障：给予安全保障：保障职工的奖酬不低于改革前保障职工的奖酬不低于改革前5. 5. 变革推行者的作用：能团结大多数人一起实施变变革推行者的作用：能团结大多数人一起实施变革革第二节第二节 组织发展组织发展v找一找找一找v1 1、组织发展的定义？、组织发展的定义？ p126 p126v2 2、重点关注、重点关注“学习型组织学习型组织”的发展，什么是的发展，什么是“学学习型组织习型组织”？p1

45、29p129第二节第二节 组织发展组织发展v找一找找一找v1 1、组织发展的定义、组织发展的定义：有计划：有计划地进行地进行变革变革的过程的过程 p126p126第二节第二节 组织发展组织发展v2 2、重点关注、重点关注“学习型组织学习型组织”的发展，什么是的发展，什么是“学学习型组织习型组织”？p129p129v学习型组织：注重学习、传播、运用、创新知识学习型组织：注重学习、传播、运用、创新知识的组织的组织veg:eg:企业培训、进修学历、让管理层参加企业培训、进修学历、让管理层参加EMBAEMBA进进修修(20(20万元的学费万元的学费/ /年）年）第八章第八章 人员配备工作人员配备工作v

46、1 1、什么是人员配备？、什么是人员配备？p139p139v2 2、人员选聘标准？、人员选聘标准？P143 P143 v3 3、选聘的方式有哪些？、选聘的方式有哪些？p145p145v4 4、选聘的误区注意事项？、选聘的误区注意事项？p148p148v5 5、人才生命周期分为几个阶段？不同的阶段应对、人才生命周期分为几个阶段？不同的阶段应对应采用什么的管理策略？应采用什么的管理策略？P156-157P156-157v1 1、什么是人员配备？、什么是人员配备？p139p139v人员配备人员配备; ;用用人力资源人力资源填充组织结构中的职位，包填充组织结构中的职位，包括：招募、选拔、考评、培训、培

47、养等一系列过程。括：招募、选拔、考评、培训、培养等一系列过程。v2 2、人员选聘标准？、人员选聘标准？P143 P143 （6 6点）点）v（5 5）认同企业文化（很重要）认同企业文化（很重要）vEg:Eg:v老国企：老国企：招了个美女，但是她不愿意穿工服，大家都穿蓝招了个美女，但是她不愿意穿工服，大家都穿蓝色朴素的工服时，她穿得很妖艳，最后被解聘。色朴素的工服时，她穿得很妖艳，最后被解聘。v外企：外企：做服装的，要打扮得做服装的，要打扮得fashionfashion。有些员工，因缺乏。有些员工，因缺乏时尚感而被炒。时尚感而被炒。3 3、选聘的方式有哪些？、选聘的方式有哪些？p145p145v

48、基层人员：基层人员：v选用成本低的大众媒介，如：人才市场招聘信息、网上招聘信息选用成本低的大众媒介，如：人才市场招聘信息、网上招聘信息v地区性（广州用前程无忧网、江门用智联招聘网）地区性（广州用前程无忧网、江门用智联招聘网）; ;v大规模群体测试大规模群体测试v中层人员：中层人员：v招聘网络、招聘报纸媒介招聘网络、招聘报纸媒介 特殊行业：特殊行业：国企国企：靠熟人介绍：靠熟人介绍v无领导小组讨论无领导小组讨论v高层人员高层人员: :v猎头、圈内权威人员推荐猎头、圈内权威人员推荐v重点了解候选人原来的工作（高层的管理能力、业绩情况等）重点了解候选人原来的工作（高层的管理能力、业绩情况等）4 4、

49、选聘的误区注意事项？、选聘的误区注意事项？p148p148v（1 1）重学历，轻能力）重学历，轻能力vEg:Eg:v天健：天健：只聘请重点本科毕业的学生，但是一般都留不住人；只聘请重点本科毕业的学生，但是一般都留不住人；v立信：立信：看清事实的真相，降低用人学历要求，招聘学历为大看清事实的真相，降低用人学历要求，招聘学历为大专以上而且能踏实做事的人专以上而且能踏实做事的人v（2 2）重经历，轻技能：）重经历，轻技能：应届毕业生应届毕业生一般缺乏经验，但是他们一般缺乏经验，但是他们专业基础好，发展潜力大。专业基础好，发展潜力大。v（5)5)重高学历，轻匹配：重高学历，轻匹配：v招财务人员：招财务

50、人员：v研究生：读研究生：读“市场营销市场营销”专业，健谈、大大咧咧专业，健谈、大大咧咧v大专生：读大专生：读“财务管理财务管理”专业，安静、沉稳专业，安静、沉稳v如果你是招聘者，你会选谁？如果你是招聘者，你会选谁？v并不是学历越高越好，关键是匹配并不是学历越高越好，关键是匹配v要知道要知道“战车能攻守，渡水不如舟，骏马能历险，战车能攻守，渡水不如舟，骏马能历险，耕田不如牛耕田不如牛”v5 5、人才生命周期分为几个阶段？不同的阶段应对、人才生命周期分为几个阶段？不同的阶段应对应采用什么的管理策略？应采用什么的管理策略？P156-157P156-157v1 1、人才生命周期，分为、人才生命周期，

51、分为引入期、发展期、成熟期引入期、发展期、成熟期3 3个阶段个阶段v（1 1）引入期）引入期v可塑性强、热情、流动性高可塑性强、热情、流动性高多接触高手，使多接触高手，使其明白其明白“天外有天天外有天”，容入企业文化氛围容入企业文化氛围v（2 2）发展期）发展期v有能力的浮出水面有能力的浮出水面发展人才，留住人才，发展人才，留住人才，派派其到重要的岗位其到重要的岗位v（3 3）成熟期）成熟期v有能力的脱颖而出，走上领导岗有能力的脱颖而出，走上领导岗提供足够高提供足够高的薪资待遇，解决其后顾之忧的薪资待遇，解决其后顾之忧v（4 4）衰退或持续发展衰退或持续发展v安于现状、不思进取安于现状、不思进

52、取安排员工再培训计划安排员工再培训计划案例导入：案例导入：v肯塔基州一家上诉法院宣称，麦当劳集团在一家女员工提肯塔基州一家上诉法院宣称，麦当劳集团在一家女员工提出的性侵犯案中承担责任。出的性侵犯案中承担责任。v在这起案例中，在这起案例中，麦当劳旗下一家餐厅的几名管理人员按照麦当劳旗下一家餐厅的几名管理人员按照一名假装警察的人在恶作剧电话中的提示，脱掉这名女员工一名假装警察的人在恶作剧电话中的提示，脱掉这名女员工的全部衣服。的全部衣服。v这家法院的判决说，麦当劳集团在此之前这家法院的判决说，麦当劳集团在此之前1994-20041994-2004年间年间已经接到类似这种的恶意电话已经接到类似这种的

53、恶意电话3030多通了。但是多通了。但是在知道的情况在知道的情况之下，还对员工实施脱衣搜查，这是故意性侵犯的行为，应之下，还对员工实施脱衣搜查，这是故意性侵犯的行为，应当承担相应的责任，并予以员工一定的赔偿。当承担相应的责任，并予以员工一定的赔偿。v性骚扰是什么？性骚扰是什么？v性骚扰：性骚扰：不受欢迎的性挑逗不受欢迎的性挑逗及其他带有性色彩的及其他带有性色彩的语言或肢体行为。当这种行为语言或肢体行为。当这种行为影响到员工工作的时影响到员工工作的时候，候，就构成了性骚扰。就构成了性骚扰。v如何解决？如何解决？v关键：关键：明白哪些因素会让员工感到困扰（询问），明白哪些因素会让员工感到困扰（询问

54、），重点对有性骚扰行为的员工进行教育。重点对有性骚扰行为的员工进行教育。v如果你参加了工作，有没有跟同事约会过？如果你参加了工作，有没有跟同事约会过？v若没有，是否迷恋过你的同事，并考虑追求他？若没有，是否迷恋过你的同事，并考虑追求他？v据华尔街日报调查的员工中，据华尔街日报调查的员工中，40%40%承认他们有承认他们有过办公室恋情。过办公室恋情。v另一项调查发现，另一项调查发现，43%43%的单身男性和的单身男性和28%28%单身女性，单身女性，可以接受与同事约会。可以接受与同事约会。v办公室恋情对组织的办公室恋情对组织的危害性危害性？v当男女员工之间当男女员工之间停止恋爱关系停止恋爱关系时

55、，时，2 2者间可能存在者间可能存在矛盾或报复矛盾或报复的行为。的行为。v更严重的问题来自潜在的更严重的问题来自潜在的性骚扰指控性骚扰指控, ,尤其是办公尤其是办公室室恋情恋情发生在发生在上级和下级上级和下级的时候。的时候。v解决措施解决措施v1 1、针对潜在的性骚扰问题，对员工、针对潜在的性骚扰问题，对员工进行教育进行教育v2 2、v当办公室恋情，当办公室恋情，涉及到上下级关系时涉及到上下级关系时，组织要采，组织要采取更取更积极主动积极主动的方式来的方式来劝阻劝阻这种恋爱关系。这种恋爱关系。v甚至要求上级把这种恋爱关系甚至要求上级把这种恋爱关系向人事部报告向人事部报告。通。通过过工作调动工作

56、调动来把这种恋爱关系给终止或淡化掉。来把这种恋爱关系给终止或淡化掉。 第九章第九章 领导工作领导工作第第4 4篇篇 领导领导 第十章第十章 沟通与激励沟通与激励 第九章第九章 领导工作领导工作v学习目标学习目标v领会领导职能的概念和领导的内容；了解领导领会领导职能的概念和领导的内容；了解领导作用和领导的有效性。作用和领导的有效性。v掌握领导者的类型和领导者应具备的基本素质；掌握领导者的类型和领导者应具备的基本素质；了解领导集体的构成。了解领导集体的构成。领导职能的含义和作用领导职能的含义和作用v 领导的概念领导的概念 领导的实质是领导者为实现组织的管理目标，凭借其职领导的实质是领导者为实现组织

57、的管理目标，凭借其职务权力和个人权力对他人产生影响。务权力和个人权力对他人产生影响。（1 1）领导者）领导者 （2 2）被领导者）被领导者 第二节第二节 领导理论领导理论（一）领导行为四分图理论（一）领导行为四分图理论 P171 P171v（二）领导作风理论（二）领导作风理论v1 1、专制型领导作风（、专制型领导作风（八号控制型领导者八号控制型领导者）v2 2、民主性领导作风（、民主性领导作风（七号快乐型领导者）七号快乐型领导者）v3 3、放任型领导作风、放任型领导作风v七号快乐型领导者性格七号快乐型领导者性格与领导力优劣势与领导力优劣势vhttp:/ 沟通沟通v学习目标学习目标v1 1了解沟

58、通的概念。了解沟通的概念。v2 2理解沟通的过程沟通的类型。理解沟通的过程沟通的类型。v3 3明晰沟通的功能并体会沟通的意义所在。明晰沟通的功能并体会沟通的意义所在。v4 4掌握有效沟通的障碍及其克服方法。掌握有效沟通的障碍及其克服方法。v5 5知晓组织冲突产生的原因及其管理对策。知晓组织冲突产生的原因及其管理对策。v 一、沟通的涵义一、沟通的涵义沟通的概念沟通的概念沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。其目的是为了激励或者影响他人的行为。v 二、沟通的类型二、沟通的类型 沟通的分类沟通的分类按照沟通

59、方式划分按照沟通方式划分 由于信息载体的异同，导致沟通方式的不由于信息载体的异同，导致沟通方式的不同，沟通可以分为：同，沟通可以分为：语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通 p191 p191v非语言沟通非语言沟通v有人认为，在人所获得的信息总量中，词语只占有人认为，在人所获得的信息总量中，词语只占了了7%7%，声音占了，声音占了38%38%，而来自于身体的语言（主要，而来自于身体的语言（主要是面部语言）的信息大约占了是面部语言）的信息大约占了55%55%v三、影响人际吸引力的因素三、影响人际吸引力的因素v（一）距离因素（一）距离因素vEg:Eg:据调查，居住距离越近的人，交往次数越多，据调查，

60、居住距离越近的人，交往次数越多，关系越密切。关系越密切。v距离的接近程度与交往的频率有直接的关系，较距离的接近程度与交往的频率有直接的关系，较小的空间距离有利于建立密切的人际关系小的空间距离有利于建立密切的人际关系v（二）相似性因素（二）相似性因素v相类似的人，有共同的兴趣爱好，多愿意参加类相类似的人，有共同的兴趣爱好，多愿意参加类似的活动。交往次数多了，既能接近又能相悦。从似的活动。交往次数多了，既能接近又能相悦。从而使人际间的吸引力增强。而使人际间的吸引力增强。v（三）互补因素（三）互补因素v两个人的性格互补，因为在对方身上找到我身上两个人的性格互补，因为在对方身上找到我身上没有的东西，所