管理学第二章

1、第二章第二章 管理者管理者【本章要点】【本章要点】1.管理者的含义和类型2.管理者扮演的角色3.管理者的基本素质和技能4.管理者的培养 第一节第一节 管理者的角色管理者的角色v管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源而且是最易消逝的资源！ -“现代管理之父现代管理之父”德鲁克德鲁克 v千军易得，一将难求千军易得，一将难求 。 -中国古语中国古语(参考故事：县令买饭) 现代管理大师彼得现代管理大师彼得德鲁克曾说：德鲁克曾说：首先考虑是否发挥了候选人的长处首先考虑是否发挥了候选人的长处其次把候选人的长处和组织现实需要相比照其次把候

2、选人的长处和组织现实需要相比照最后要考虑这个候选人的人品是否正直最后要考虑这个候选人的人品是否正直在挑选一个在挑选一个组织管理者时组织管理者时一、管理者一、管理者 操作者操作者组织中的所有成员可分为两大类组织中的所有成员可分为两大类 管理者管理者u操作者操作者-管理的接受者管理的接受者u管理者管理者-组织中指挥别人活动的人组织中指挥别人活动的人 管理者的任务是设计和维护一个环境，使在集体管理者的任务是设计和维护一个环境，使在集体中工作的人员能完成他们的中工作的人员能完成他们的预定目标和任务。预定目标和任务。 管理者管理者v管理者特征：管理者特征：1.1.管理者必须有下属管理者必须有下属2.2.

3、管理者具有职位和职权管理者具有职位和职权3.3.管理者负有一定责任管理者负有一定责任高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者操操 作作 者者管管理理层层级级问题：问题：l企业的法律顾问、技术专家是不是管理者？为什么？l管理者与操作者是不是严格分开？ 二、管理者的分类二、管理者的分类( (一一) )按管理层次划分按管理层次划分高层管理者高层管理者 战略管理者战略管理者中层管理者中层管理者 战术管理者战术管理者基层管理者基层管理者 运作管理者运作管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者l 高层管理者（挥手）：战略管理者。制定组织的

4、总目标、总高层管理者（挥手）：战略管理者。制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。l 跨国公司的老总时间分配：跨国公司的老总时间分配：三分之一的时间给中层培训；三分之一的时间走访大客户；三分之一的时间到工作现场。u首席执行官（首席执行官（CEOCEO战略管理者）病：战略管理者）病：相信他们不会做错并拒绝承认任何错误周围全是对其所有想法说对的人认为自己是成功所需要的惟一天才因为CEO自己的错误责备他人（一切责任在我）不与下属接触想做所有决策，即使别人掌握更多相关信息过于考虑在工资和外表形象上超过其他CEO喜欢媒体关注，不是为

5、了公司，而是个人的出名和利益CEOCEO病并没有加强病并没有加强CEOCEO的力量，相反，它导致了崩溃。的力量，相反，它导致了崩溃。 中层管理者中层管理者v中层管理者（插腰）：战中层管理者（插腰）：战术管理者。贯彻执行高层术管理者。贯彻执行高层管理人员所制定的重大决管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员的工作。与高层管理人员相比，更注重日常的人员相比，更注重日常的管理工作。管理工作。v企业内部必须具有一支优企业内部必须具有一支优秀的中层管理人员，否则，秀的中层管理人员，否则，高层管理者焦头烂额。高层管理者焦头烂额。 基层管理者基层管理者v基

6、层管理者（监工）：运基层管理者（监工）：运作管理者。给下属作业人作管理者。给下属作业人员分派具体工作任务，直员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效动，保证各项任务的有效完成。完成。v不能忽视基层管理者的作不能忽视基层管理者的作用，因为他们直接与操作用，因为他们直接与操作人员打交道，直接影响操人员打交道，直接影响操作人员的工作情绪和工作作人员的工作情绪和工作效率。效率。 管理者的分类管理者的分类（二）按所从事的管理（二）按所从事的管理 领域和专业划分：领域和专业划分：p 综合管理者综合管理者p 职能管理者：职能管理者： 财务管理者财务管理者 人事

7、管理者人事管理者 业务管理者业务管理者 行政管理者行政管理者 其他管理者其他管理者三、管理者的角色三、管理者的角色( (一一) )管理者的角色管理者的角色(参考故事：参考故事：三只鹦鹉三只鹦鹉)管理者的角色指管理者在组织内从事各种活动时的 立场、行为表现的一种特性归纳。关于“管理角色”这个概念，最早是由美国著名管理学家彼得F德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出来的。管理者的角色管理者的角色v 德鲁克认为，管理者所扮演的角色大体上分三类： 1.管理一个组织，求得组织的生存和发展。（1）确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标。（2）求得组织的最大效益。（3

8、）为社会服务和创造顾客。 2.管理管理者。（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标行进。（2）培养管理者的集体合作精神。（3）培训下级，使其管理工作的技能得到提高。（4）建立健全组织机构。 3.管理工人和工作。（1）关于管理工作面对不同的劳动（体力劳动、脑力劳动），探索管理方式。（2）关于人正确认识和处理好各级各类人员之间的关系。 亨利亨利明茨伯格界定的管理角色明茨伯格界定的管理角色 6060年代末期，亨利年代末期，亨利明茨伯格明茨伯格（Henry Henry MintzbergMintzberg） 提出管理提出管理者在工作中扮演了十种角色，这者在工作中扮演了十种角色，这十种角色主要集

9、中体现在三方面：十种角色主要集中体现在三方面：（1 1）人际关系方面的角色；）人际关系方面的角色；（2 2）信息情报方面的角色；）信息情报方面的角色；参考故事：犹太人的选择（3 3）决策方面的角色。）决策方面的角色。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 角色角色 描描 述述 特征活动特征活动人际关系方面人际关系方面1.组织代表组织代表 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或象征性的首脑，必须履行许多法律性的或 迎接来访者，签署法律文件迎接来访者，签署法律文件 社会性的例行义务社会性的例行义务2.领导者领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训负责激励和动员下属，负责人员配备、培训

10、 实际上从事所有的有下级参与实际上从事所有的有下级参与 和交往和交往 的活动的活动3.联络者联络者 维护自行发展起来的外部接触和网络，维护自行发展起来的外部接触和网络， 发感谢信，从事外部委员会发感谢信，从事外部委员会 向人们提供恩惠和信息向人们提供恩惠和信息 工作，从事其他有外部人员工作，从事其他有外部人员 参加的活动参加的活动信息传递方面信息传递方面4.监听者监听者 寻求和获取各种特定的信息（其中许多是寻求和获取各种特定的信息（其中许多是 阅读期刊和报告，保持私人接触阅读期刊和报告，保持私人接触 即时的），以便透彻地了解组织与环境，作即时的），以便透彻地了解组织与环境，作 为组织内部和外部

11、信息的神经中枢为组织内部和外部信息的神经中枢5.传播者传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递将从外部人员和下级那里获得的信息传递 举行信息交流会，用打电话的方举行信息交流会，用打电话的方 给组织的其他成员给组织的其他成员有些是关于事实的有些是关于事实的 式传达信息式传达信息 信息，有些是解释和综合组织中有影响的信息，有些是解释和综合组织中有影响的 人物的各种价值观点人物的各种价值观点6.发言人发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、 举行董事会议，向媒体发布信息举行董事会议，向媒体发布信息 结果等信息：作为组织所在产业方面的专家结果等信息：作为

12、组织所在产业方面的专家 明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 角色角色 描描 述述 特征活动特征活动决策制定方面决策制定方面7.企业家企业家-寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进方改进方 制定战略，检查会议决议制定战略，检查会议决议 执行情况，开发新项目执行情况，开发新项目 案案”以发起变革，监督某些方案的策划以发起变革，监督某些方案的策划8.混乱驾驭者混乱驾驭者-当组织面临重大的、意外的动乱当组织面临重大的、意外的动乱 混乱时期了解和检查混乱混乱时期了解和检查混乱 程度，并进行调解和补救程度，并进行调解和补救 时，负责制定战略，采取补救行动时，负责制定战

13、略，采取补救行动9.资源分配者资源分配者-负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上事实上 高度调度、询问、授权，从事高度调度、询问、授权，从事 涉及预算的各种活动和安排下涉及预算的各种活动和安排下 级的工作级的工作 是批准所有重要的组织决策是批准所有重要的组织决策10.谈判者谈判者- 在谈判中作为组织的代表在谈判中作为组织的代表 参与工会进行的合同谈判参与工会进行的合同谈判管理者的角色管理者的角色( (二二) )管理者角色的变动管理者角色的变动组织的规模不同管理者角色不同组织的规模不同管理者角色不同管理层次不同管理者角色不同管理层次不同管理者角色不同管理者的价值取向不同管理者角色不同

14、管理者的价值取向不同管理者角色不同企业的规模不同，管理者的角色不同企业的规模不同，管理者的角色不同角色的重要性角色的重要性小企业管理者的角色小企业管理者的角色大企业管理者角色大企业管理者角色发言人发言人企业家挂名首脑领导人 传播者资源分配者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家高中低大组织管理大组织管理者主要处理者主要处理的是组织的的是组织的内部事务。内部事务。他们的首要他们的首要角色是资源角色是资源分配者。分配者。小组织管理小组织管理者的首要角者的首要角色是发言人，色是发言人，他们需要花他们需要花大量时间和大量时间和精力处理组精力处理组织的外部事织的外部事务。如筹措务。如筹措资金、寻找

15、资金、寻找发展机会等。发展机会等。不同层次管理者的时间分配：不同层次管理者的时间分配：计划计划18%18%组织组织33%33%领导领导36%36%控制控制13%13%计划计划15%15%组织组织24%24%领导领导51%51%控制控制10%10%计划计划28%28%组织组织36%36%领导领导22%22%控制控制14%14%高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者的价值取向与管理者的价值取向与管理者角色的变动管理者角色的变动由于管理者的价值取向不同，结果就形成了以下两种类型的管理者：F有效管理者指工作绩效的数量和质量两方面俱佳，并且使下属感到满意并得到下属支持的管理者

16、。F成功管理者指在组织中提拔速度快的管理者。管理者的价值取向与管理者的价值取向与管理者角色的变动管理者角色的变动卢森斯等人的研究结果发现，管卢森斯等人的研究结果发现，管理者通常从事理者通常从事4 4种活动种活动: : 1.1.传统管理传统管理决策、计划和控制决策、计划和控制 2. 2.沟通沟通交流日常的信息和处理文交流日常的信息和处理文书工作书工作 3. 3.人力资源管理人力资源管理激励、惩戒、调激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训节冲突、人员配备和培训 4. 4.网络联系网络联系社交活动、政治活动、社交活动、政治活动、与外界交往与外界交往管理者角色的变动管理者角色的变动平均管理者平均管理者成

17、功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者表明：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用表明：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用第二节第二节 管理者的素质管理者的素质管理者的素质(参考：帕金森定律）素素 质：质：是人在先天条件下，通过后天的教育训练是人在先天条件下，通过后天的教育训练 和环境影响而形成的比较稳固的、且在比和环境影响而形成的比较稳固的、且在比 较长时间内起作用的基本品质，它是一个较长时间内起作用的基本品质，它是一个 人行为的基础和根本因素。人行为的基础和根本因素。管理者的素质：管理者的素质：指一个管理者应具备的各种条件在指一个管理者应

18、具备的各种条件在 质量上的综合。质量上的综合。管理者的素质管理者的素质国内外管理学都重视对管理者素质的研究。一般将管理者的素质国内外管理学都重视对管理者素质的研究。一般将管理者的素质主要分为五个方面：主要分为五个方面：F品德素质：品德素质：思想政治品德、道德情操、理想抱负、言行作风思想政治品德、道德情操、理想抱负、言行作风F知识素质：知识素质：做好工作所必须具备的基础知识和专业知识做好工作所必须具备的基础知识和专业知识F智商和情商：智商和情商：做事本领；把握、运用自己和他人情绪的能力。做事本领；把握、运用自己和他人情绪的能力。 美国心理学家认为，情商情商包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情

19、绪。因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰。二是能妥善管理自己的情绪。即能调控自己；三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础；五是人际关系的管理。即领导和管理能力。v 美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了每个公司的高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对领导者来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。v 80%情商+15%智商+5%逆商（逆向思维能力）=成功人士。v 假定一个人情商指数最高为假定一个人情商指数最高

20、为160160分，最低为分，最低为1515分。历史上情商比分。历史上情商比较高的，象汉高祖刘邦情商指数达到较高的，象汉高祖刘邦情商指数达到153153分，三国时代刘备情商分，三国时代刘备情商指数达到指数达到151151分。有句话说得好，做事情要先学会做人。作为一分。有句话说得好，做事情要先学会做人。作为一位管理人员，要锻炼提高自己的情商，才能够获得更多晋升的位管理人员，要锻炼提高自己的情商，才能够获得更多晋升的空间，为企业多做贡献空间，为企业多做贡献. . 刘邦为何能成为千古一帝？刘邦为何能成为千古一帝？v决胜于千里之外，运筹于帷幄之中，他不如张良;带兵打仗，他不如韩信;管理后勤粮草，他不如萧

21、何，刘邦的能力、智慧、等都不如他们，但他们三人皆能为刘邦所用，唯有会用人的人物才能成为雄霸天下的智者！ v鸿门夜宴, 刘邦装了孙子, 项羽就放虎归山.v此为能屈能伸, 忍辱负重, 厚积薄发, 而后成大事.v性格决定命运, 细节决定成败.如何提高情商呢？如何提高情商呢？1.三不：不批评、不指责、不抱怨2.三情：激情、热情、感情3.二容：包容、宽容4.善于沟通、交流5.多赞美别人6.每天保持一个好的心情 7.会聆听 8.负责任9.行动力 10.善于记住别人的名字 管理者的素质管理者的素质F基本技能：基本技能： 技术技能、人际技能、概念技术技能、人际技能、概念技能技能F体能素质：体能素质： 强健的体

22、魄、充沛的精力强健的体魄、充沛的精力管理者的素质管理者的素质 基本技能：基本技能： 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技能概念技能 技技 人人 概概 术术 际际 念念 技技 技技 技技 能能 能能 能能高层管理者高层管理者 层层 次次 基层管理者基层管理者技术技能对于基层管理者最重要；对于中层管理者较重要；对于高层管理者较不重要。人际技能对于各种层次管理者的重要性大体相同。概念技能对于高层管理者最重要；对于基层管理者较不重要。管理者的心智模式管理者的心智模式心智模式：心智模式：是指由于过去的经历、习惯、知识是指由于过去的经历、习惯、知识 素养、价值观等形成的基本固定的素养、价值观等形成的

23、基本固定的 思维认识方式和行为习惯。思维认识方式和行为习惯。l 远见卓识远见卓识l 健全的心理健全的心理l 优秀的品质优秀的品质管理者的能力管理者的能力l 创新能力创新能力兴趣、洞察力、思维、意识、自信心、意志兴趣、洞察力、思维、意识、自信心、意志l 转化能力转化能力将创意转化为可操作的具体工作方案将创意转化为可操作的具体工作方案l 应变能力应变能力审时度势审时度势 随机应变随机应变l 组织协调能力组织协调能力第三节第三节 管理者的培养管理者的培养1.1.通过学习获得管理知识和技能通过学习获得管理知识和技能 学校教育、自我学习、岗位学习学校教育、自我学习、岗位学习 课堂教学、书本学习、讲座、研

24、讨会、案例讨论、课堂教学、书本学习、讲座、研讨会、案例讨论、 敏感性训练、模拟训练敏感性训练、模拟训练2.2.通过实践获得管理经验，提高管理能力通过实践获得管理经验，提高管理能力 管理工作扩大化管理工作扩大化 管理工作丰富化管理工作丰富化 实践、体验、反思、总结、提高实践、体验、反思、总结、提高案例案例1 1 王健毕业于某建筑学院工民建专业，毕业后又参加毕业于某建筑学院工民建专业，毕业后又参加了建筑管理方面的专业学习。了建筑管理方面的专业学习。20052005年从事房地产行业的年从事房地产行业的开发，经过调查研究，在某市科技开发区取得了一块地开发，经过调查研究，在某市科技开发区取得了一块地皮的

25、开发许可权，但由于资金不足，经人推荐认识了某皮的开发许可权，但由于资金不足，经人推荐认识了某建筑公司经理姜涛，此人侃侃而谈，很快取得了王的信建筑公司经理姜涛，此人侃侃而谈，很快取得了王的信任，并签订了合同。但几个月过去，工程迟迟不开工。任，并签订了合同。但几个月过去，工程迟迟不开工。经调查姜本身是皮包公司，资金不足，还需转包。王健经调查姜本身是皮包公司，资金不足，还需转包。王健虽然能看准机会，但却坐失良机，十分后悔。虽然能看准机会，但却坐失良机，十分后悔。 你认为造成这种局面的原因的什么？你认为造成这种局面的原因的什么？分析：分析：v王先生能看准机会，说明具备概念技能；他在大学期间学的是“工民建”专业，又参加过建筑管理方面的专业学习，从事房地产行业的开