单元三专案规划与控制

1、1單元三 專案規劃與控制2基本概念專案有計畫地進行相關活動，以達到有始有終的目標四個階段初始規劃執行結案3 專案三角形 時間 資源 範圍 管理專案的限制 專案三角形間的牽動基本概念4 專案資訊與工作環境分析 與其他專案的相依性 資源的分派狀況 任務工期 專案成本 可用時間 交付結果的可妥協性基本概念5專案管理的重點 確保系統發展專案能夠符合客戶期望 不超出預算和時間的限制 符合時間限制及需求專案目標 交付結果清單 截止日與里程碑(milestone) 交付結果品質標準6專案初始 成立專案初始的團隊 建立和客戶溝通的管道 建立專案初始計畫 建立管理程序 建立專案管理的環境和規範手冊7專案規劃描述

2、專案的範圍、選擇性、彈性範圍與彈性了解專案需求可提出哪些問題或機會？可達到哪些成果？評量成效完成的準則8專案規劃 將專案區分成幾個可管理的工作 工作分解結構 甘特圖 評估資源，並編列資源計畫書 編寫初步時程表 利用甘特圖和 PERT 圖9專案規劃 編寫溝通計畫書 列出客戶、團隊成員與管理人員之間的溝通過程 決定專案的規格和程序 指出如何產出並檢驗工作成果10專案規劃 定義並評估風險 辨識風險的來源 評估風險所造成的後果 編列初步的預算 編寫工作說明書 說明專案的成果及時程 設定基線專案計畫 評估專案的任務與所需資源11專案執行 執行基線專案計畫 取得並分配資源 訓練新進人員 確保專案按進度進行

3、 監督專案進行 調整資源、工作或預算12專案執行 管理基線專案計畫的變動超過完成日期個人的變動因素新活動錯誤步驟 維護專案工作手冊 溝通專案狀態13專案結案 關閉專案 結束的類型 自然 已經達到需求 不自然 專案停止 完成文件和財務記錄 評估成員績效及工作規劃14專案結束 進行專案後的檢討 決定下列項目的優缺點： 專案成果 專案管理過程 開發過程 結束客戶契約15系統發展專案的初始與規劃專案初始 建立專案初始團隊 建立與客戶之間的關係 建立專案初始計畫 建立管理流程 建立專案工作說明書與專案管理環境 專案規劃 清楚定義一個專案中需要完成的所有活動16系統發展專案的初始與規劃 工作成果與結果 基

4、線專案計畫（BPP） 專案範圍 效益 成本 風險 資源 工作說明書 （SOW） 解釋專案會有的成果 概述所需執行的工作17評估專案可行性 可行性因素的六大類別 經濟方面 技術方面 操作方面 排程方面 法律與契約方面 政策方面18評估經濟可行性 成本效益分析（Cost Benefit Analysis） 決定效益 有形效益(可輕易衡量的效益) 成本減少與避免 錯誤減少 增加彈性 增加活動速度 改善管理計畫與控制 開闢新的市場並增加銷售機會 無形效益(無法輕易衡量的效益) 增進員工士氣 競爭上的必要性 及時資訊 提升公益形象19評估經濟可行性 決定成本 有形成本 可輕易用金錢衡量 例如：硬體設備

5、無形成本 無法輕易用金錢衡量 例如： 失去客戶信賴 失去員工向心力20評估經濟可行性 一次成本 專案初始發展與系統啟用的相關成本 包含： 系統發展 新硬體與軟體購買 使用者訓練 網站準備 資料或系統的轉換 遞迴成本 隨著系統持續地演進與使用所產生的成本 包含： 應用軟體維護 漸增的資料儲存支出 新的軟體與硬體租約 消耗品的補充與其他花費 漸增的通訊支出 貨幣的時間價值（TVM） 將現有的現金費用跟未來期望報酬相比較的過程 21評估技術可行性 技術可行性 評估發展組織對於被提案之系統的建構能力 可基於以下事項來評估風險： 專案大小 專案結構 發展小組對於應用程式的經驗 使用者對於發展專案與應用程

6、式領域的經驗22評估其它可行性考量 操作可行性 評估提案系統如何解決商業問題或善用商業機會 排程可行性 評估時間架構與專案完成日期，並顧及影響改變的組織限制 法律與契約可行性 評估因新系統所產生的法律與契約問題23評估其它可行性考量 政策可行性 評估組織中重要利害關係人如何就組織角度看待這個系統24建立基線專案計畫 目標 代表客戶與發展小組對於提案系統與需求都已完整瞭解 讓企業清楚地瞭解專案的範圍、效益與時程25建立基線專案計畫 四個主要部分 簡介 系統描述 可行性評估 管理性議題26建立基線專案計畫 簡介 簡要概述 建議的計畫行動 專案範圍定義了 受影響的單位 組織內外有誰會被牽連在內 與其

7、它系統的互動 系統能力的範圍27建立基線專案計畫 系統描述 概略描述可能的替代方案 直述格式 可行性評估 專案的成本與效益 技術上的困難 粗略的專案排程28建立基線專案計畫 管理性議題 列出關於專案管理方面的考量 團隊組成份子（Team composition） 溝通規劃（Communication Plan） 專案標準與程序（Project standards and procedures）29審查基線專案計畫 目的 確保符合企業標準 所有相關人員都同意繼續專案30審查基線專案計畫 排演法 群體檢查 參與者 協調者 報告者 使用者 會議記錄人 標準負責人 維護人員31審查基線專案計畫 排演法

8、（續） 活動 排演法審查表單 指定擔任各個角色的人員 排演法行動清單 優點 確保在專案期間會有一次審查32 要徑法(Critical Path Method) 計畫評核術(PERT) 甘特圖(Gantt Chart) 工作分解結構(Work Breakdown Structure)專案管理之技術33工作細分結構表 WBSProjectPhase 1Phase 2Phase nW1W2W1.1W1.2W2.1W2.2W2.3W3W4WkWk+1Wk+3Wk.1Wk.234要徑法(CPM) 最早/最晚開始日期 最早/最晚完成日期 要徑(critical path) 一連串相依性任務 最早完成日期=

9、最晚完成日期 無閒置時間 代表專案完成的工期35計畫評核術(PERT) 時程管理 每項任務時間為服從分配之獨立隨機變數 三點不確定估計法 最樂觀時間 最可能時間 最悲觀時間 任務網路圖36專案管理的流程 建立專案排程 資源分派 專案進度之追蹤與控制37建立專案排程 設定起始資訊與工作環境 輸入任務時程資訊 組織專案資訊 設定任務相依性38工期=工時/每日投入資源 工期是完成任務所需的實際時間。 工時是為了完成任務而需要在某段時間內的投入量。 資源投入是指資源分派給任務及其分派的投入量。 例如： 三名設計師為一項任務工作兩天，每天的投入為 8 小時，每個資源的工時是 16 小時：(2 天 8 小

10、時)。 資源的總投入是每天 24 小時：(3 名設計師 8 小時)。 此任務的總工時為 48 小時：(2 天 8 小時 3 名設計師)。 工期是 2 天：48 小時/ (3 名設計師 8 小時)。 使用MS Project規劃專案39使用MS Project規劃專案 啟動工作窗格【檢視】 【工具列】 【工作窗格】 工作窗格中 【開啟】 【建立新專案】 定義專案三步驟 【輸入開工日期】 【指定project server】【儲存後結束】 定義一般工作時間【選取行事曆範本】【標準】 【調整工作時間】【設定假日】【變更工作時間】 【定義時間單位】40使用MS Project規劃專案 輸入任務項目 於

11、任務名稱下逐列輸入 使用【插入】 【刪除】與【清除】任務 輸入週期性任務 【插入】【週期性任務】【循環模式】【循環範圍】 投入比導向 選取任務 按任務資訊鈕 進階 投入比導向41使用MS Project規劃專案 設定大綱任務結構 使用【縮排】 【凸排】工具鈕區分上下階 摺疊按鈕 注意摘要任務之工期與圖例 定義WBS碼 【專案】 【WBS】 【定義代碼】 【專案代碼首碼】 【代碼遮罩】 設定 【層次】 【順序】 【長度】 【分隔符號】42 設定任務關聯性 關聯型態完成開始 開始開始 完成完成 開始完成 FS關聯設定與解除(工具列 連結與解除連結) 選取循序任務連結任務鈕(注意選取順序決定任務先後

12、順序的設定) 摘要任務與下層任務不須設關聯性 關聯型態之修改選取後置任務 工具列任務資訊鈕 選取前置任務 設定連結類型使用MS Project規劃專案43 輸入工期資料 於工期輸入數字 預設為工作天 估計值 xxx? 工作星期 w 工作小時 h 工作月份 mo 整天 ed 里程碑 工期為0 摘要任務工期決定於下層工期，不可輸入使用MS Project規劃專案44 工期三點不確定估計法 檢視 工具列 PERT分析 PERT資料編輯表鈕 PERT權數鈕 計算PERT鈕使用MS Project規劃專案45使用MS Project規劃專案 快速入門【資源】 【為專案指定人員與設備】 【檢視】 【資源工

13、作表】 輸入【資源名稱】【類型(工時/材料】 【標籤】 【群組】 【最大可用量】 【工資】 【成本/使用】 以次計費 【成本累算】 開始 結束 依比例46 分派資源於任務 選取任務 敲資源分派鈕 可複選 (配合Ctrl) 單位不可超過最大可用量 移除與取代 資源過度分派與資源撫平(leveling) 如果資源過度分派的情況在專案將顯示警告標誌 功能表中 工具 資源撫平 手動使用MS Project規劃專案47資源的衝突與調整 資源衝突 當資源過度分派產生不足的現象 資源撫平 尋找過度分派之資源與時段 解決資源衝突問題 檢查資源工作表警告標記符號48手動資源撫平 調整任務 調整任務開始時間 調整

14、任務關聯 任務分隔 調整資源分派 增加工作時間 加班 可加班者之最大可用量要做對應的設定(ex. 1.5) 分派給其他人 使用任務分派狀況分析 增加資源使用量49系統資源撫平的原則 藉由延遲或分割任務來解決資源過度分派 延遲任務直到分派的資源有時間進行這項任務。 分割任務讓任務部份按照計劃完成，而其餘部份在分派的資源有時間後再繼續完成。 系統考慮的條件 不違背任務相依性 依循任務重要性順序分配資源 不違背任務的限制條件 以展期最短為原則 系統逐項檢查過度分派任務50系統資源撫平的原則 不會進行撫平處理的任務 限定開始日或完成日的任務 開始日排程下越慢越好的任務 完成日排程下越快越好的任務 優先

15、順序為1000的任務 原則上已開工的任務(除非設定可在剩餘工時建立分隔)51進行系統資源撫平 【工具】 【資源撫平】 清除撫平值(會清除之前的手動撫平) 【自動】 【撫平範圍】(整個專案/特定時段) 【撫平順序】(依預設值) 【開始撫平】52使用MS Project規劃專案 檢視專案 甘特圖 任務工作表 行事曆 資源工作表 資源使用狀況表 預算表53專案進度追蹤 更新任務進度百分比/工期 工具 追蹤 更新任務 更新專案進度依更新日期比例更新進度 更新專案之結果會蓋掉更新任務之結果 工具 追蹤 更新專案 重排未完成工作於下列時間開始 當任務未在指定日期開始，則任務進度落後。Project 可重排

16、工時，將排程的開始日期設定為指定的日期，並套用 不得早於.開始54專案進度追蹤 檢視 表格 追蹤 插入完成百分比欄 顯示進度線 工具 追蹤 進度線55檢查專案進度 快速入門【追蹤】 【檢查專案進度】 檢查狀態標記 套用篩選器 套用群組56專案成本-盈餘分析表 快速入門【報表】【專案成本】 檢視報表成本盈餘分析57盈餘分析表 比較專案開始到專案狀態(目前)實際成本與比較基準成本之差異 BCWS 已排程工作的預算成本 BCWP 已執行工作的預算成本 ACWP 實際工作成本 SV 排程成本差異(BCWP BCWS) CV 估計與實際成本的差異(BCWP ACWP)58盈餘分析表 BAC 任務之比較基準成本 CPI 成本績效指數, 預算成本與實際成本之比(BCWP/ ACWP) EAC 估計完成成本(ACWP+(BAC BCWP)CPI) SPI 排程績效指數,完成工作量與實