西安高新地产诊断及初步方案设计报告之一管理诊断报告

1、2说明说明1 1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门和个人。和个人。2 2、 本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。3. 3. 这些初步结论是顾问方进行后

2、续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问这些初步结论是顾问方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方案。方案。4 4、 本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。3q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划4前期策划实施培训初步诊断业务及管理流程体系初步设计7.

3、117.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30方案修订和细化体系运行组织和管控模式初步设计流程细化绩效和薪酬诊断中期报告流程讨论、修改和定稿已完成未完成里程碑方案汇报和沟通职位说明书细化绩效薪酬方案初步设计岗位评价绩效和薪酬初步方案沟通指标设计指标讨论薪酬方案讨论确认薪酬方案详细设计项目总结项目进展情况项目进展情况经过经过2周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合顾问周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合顾问组已按预定计划完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流程的初步设计组已按预定计划完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流

4、程的初步设计5诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的讨论的基础上产生的集中访谈集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断标杆研究标杆研究比对同类型企业模式进行研究分析各类组织模式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究问卷调查问卷调查了解员工对企业的基本认识了解员工基本素质与基本观念了解企业管理基本状况诊断报告与组织管控模式设计诊断报告与组织管控模式设计内部讨论内部讨论头脑风暴内部质疑后台专家支持6项目调研工作介绍调研对象项目调研工作介绍调研对象

5、地产公司项目公司物业公司共计总助级以上高层管理人员6 63 31 1中层管理人员13132 22 2基层员工8 82 24 4小计26267 77 74141（人次）（人次）项目组对高新地产进行深入访谈，访谈量达项目组对高新地产进行深入访谈，访谈量达 41 41人次，同时向各级人员发放了人次，同时向各级人员发放了管理调查问卷，回收了管理调查问卷，回收了6060份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面的了解的了解7q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 诊断综述诊断综述q 组织与管控模式诊断组织与管控模式诊断q 业务流程系

6、统诊断业务流程系统诊断q 管理控制系统管理控制系统q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划8组织诊断组织诊断 管控模式的合理性与清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功能的完整性 组织与战略匹配性 业务流程系统诊断业务流程系统诊断 项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统 管理控制系统诊断管理控制系统诊断 计划管理系统 财务管控系统 人力资源系统 监控系统 备注：有关行政后勤服务、备注：有关行政后勤服务、ITIT系统等不是本项目重点，未作深入调查，人力资

7、源管理部分的考核与激励将在系统等不是本项目重点，未作深入调查，人力资源管理部分的考核与激励将在下阶段做深入分析下阶段做深入分析诊断框架诊断框架项目组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统项目组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统三个模块进行全面诊断三个模块进行全面诊断9西安高新技术产业开发区房地产开发公司成立于1991年5月，具有国家房地产开发一级资质。十一年来，高新地产已累计投资45亿人民币累计开发面积220万平方米，以房地产开发经营为主业，并成功开发项目十多个。2002年获中国房地产50强。2002年以后，随着天地源公司的上市，高新地产优质

8、资产剥离，大部分专业人员转入上市公司公司基本背景公司基本背景作为西安的一家知名房地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由作为西安的一家知名房地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着重新创业的挑战重新创业的挑战2004年高新地产重新开展房地产开发业务，公司面临重新创业的挑战10由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司

9、组织、流程、管理控制系统和人力资在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面源等方面诊断发现诊断发现公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源不足以支撑公司发展战略公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源不足以支撑公司发展战略对项目公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进对项目公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进行有效管理控制的要求行有效管理控制的要求目前的组织和流程缺乏顾客导向，公司整体缺乏顾客意识和责任意识，目前的组织和流程缺乏顾

10、客导向，公司整体缺乏顾客意识和责任意识，运作效率低下，流程复杂，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，导致总体的反应速度差，组织与人力资源组织与人力资源123项目策划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制项目策划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。成本控制基本处于失控状态，没有完整系统的全成本管理体系，成本控制基本处于失控状态，没有完整系统的全成本管理体系， 缺乏有效的成本信息库、成

11、本责任体缺乏有效的成本信息库、成本责任体系和动态成本监控体系系和动态成本监控体系业务流程业务流程4511由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面（续）源等方面（续）诊断发现诊断发现客服职能分散，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客客服职能分散，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技

12、巧有待提高户服务技巧有待提高包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化等问题等问题 业务流程业务流程67项目计划执行准确率不高，偏差较大。主要表现在计划变更太快；项目计划执行准确率不高，偏差较大。主要表现在计划变更太快；由于业务流程不规范和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系由于业务流程不规范和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系统运作效率降低统运作效率降低管理流程和控制系统管理流程和控制系统8912高

13、新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率的改善管理，提高运作效率诊断发现诊断发现管理问题改进建议实施时间重要性实施难度优先级问题一：人力资源缺失1.建立系统的人力资源规划流程和人力资源规划短高中高2.多渠道吸收外部和内部培养专业人才长高高问题二：管控模式不合理3.重新设计管控模式，使之能有效的培养公司的核心能力和在效率和管控之间取得平衡短高高高问题三：缺乏顾客和责任意识，流程效率低下4.优化流程，建立系统的基于顾客导向的业务流程系统中高高高5.明晰责任，建立起分权与责任机制长高

14、中高6.推动文化融合，树立顾客导向和内部顾客意识长高中问题四：规划设计流程粗旷7.重新设计和优化相关流程短高中高8.建立相应的知识积累长高中问题五：成本失控9.建立全成本管理体系短高中高10.成本体系信息化长中高11.完善成本信息库长高高13高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率（续）的改善管理，提高运作效率（续）诊断发现诊断发现管理问题改进建议实施时间重要性实施难度优先级问题六：客户服务不规范，客户服务意识差，客户服务技巧差12.构建完善的客户服务系统短高中高13.加强服

15、务意识和服务技巧的培训长中中问题七：流程执行不严，流程不完善14.完善和优化流程体系中高中高15.建立流程审核机制，将流程执行效果纳入考核中高中高问题八：计划执行偏差大16.完善计划体系，加强项目计划的协调性长高中高问题九：管理部门介入具体业务运作，导致效率低下17.完善管理控制系统，优化流程中中中高18.推行信息化长高高14高新地产必须以项目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以高新地产必须以项目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理

16、体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系诊断发现诊断发现战略与规划目标与计划体系综合计划流程体系客户服务目标与计划体系是战略实施的基本工具项目决策 设计管理职能计划 部门计划 职能目标流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制 工程/项目管理组织与职能体系组织架构 管控模式 部门职能 岗位责任营销管理产品策划行政后勤法律事务管理 财务及成本管理 人力资源管理 组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 业务流程管

17、理流程与支撑体系15q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 诊断综述诊断综述q 组织与管控模式诊断组织与管控模式诊断q 业务流程系统诊断业务流程系统诊断q 管理控制系统管理控制系统q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划16总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监财务总监总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总总经经理理办办公公室室销销售售分分公公司司水水晶晶岛岛酒酒店店项项目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司财财务务部部合合同同预预算算部部物物业业公公司司企企业业管管理理部部项项目目策

18、策划划部部师师科科公公司司规划设计委员会规划设计委员会预算和成本管理委员会预算和成本管理委员会项项目目部部1项项目目部部2项项目目部部3项项目目部部4项项目目部部517组织运行的顺畅性组织运行的顺畅性组织与战略的匹配性组织与战略的匹配性组织功能的完整性组织功能的完整性 流程运作效率较低，需审批的时间偏长，并且决策形式过多地依靠会议。 某些房地产价值链上的业务流程存在功能性缺失，如成本管理、项目总体计划、危机管理等职能，需要补充和完善。 基于公司人力资源现状，组织能力不能满足战略的需要。组织结构的合理性组织结构的合理性 部门的职能在各部门的分布不合理，如成本管理职能和客服职能等，需尽快理顺职能的

19、分配。管控模式的适应性管控模式的适应性 项目公司管控模式不明确，权责划分与关键流程亟需明晰，管控模式的设计应与总部核心能力形成和有效管控相适应。高新地产在经历高新地产在经历20022002年天地源优质资源分离后，目前的精简型组织架构具有年天地源优质资源分离后，目前的精简型组织架构具有相对扁平、简单的特点，基本上是合理的，但从业务发展的趋势看，组织结相对扁平、简单的特点，基本上是合理的，但从业务发展的趋势看，组织结构和职能设计必须解决以下几个关键问题构和职能设计必须解决以下几个关键问题18管控模式的要求管控模式的要求组织与管控模式要有利于总部核心能力的形成。组织与管控模式要满足公司风险与效率的平

20、衡组织与管控模式要适合公司目前的人力资源特点组织与管控模式要适合于本地项目为主的特点做专业的人居和生活城市服务集成商以“人无我有、人有我新、人新我优”的精神进行创新“稳健经营、科学管理”的核心价值观战略要点战略要点运营特点运营特点内部资源状况内部资源状况多项目同时运作集中在本区域，以本地项目为主公司各项管理制度与流程正在整合之中公司中高层高级人才和专业人员缺乏核心团队正在磨合中公司有限的各项核心资源需要合理利用19 项目公司管控模项目公司管控模式式项目公司定位为经营主体，但组织的管控模式未确立即项目公司与总部的关系是松散型还是紧密型的；组织模式组织模式权责分配与权责分配与授权体系授权体系未来的

21、组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键 关键流程设计关键流程设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程20目前公司对项目公司采用相对放权的模式，而小型项目采用职能制的工程部管理目前公司对项目公司采用相对放权的模式，而小型项目采用职能制的工程部管理模式，而相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总部模式，而

22、相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总部的有效管控与资源共享的有效管控与资源共享项目公司项目公司（通瑞和师科（通瑞和师科公司）公司）本地小型项目本地小型项目部部本地大型项目本地大型项目部部123 现状 管控模式 挑战营销策划，规划设计，高新地产只对方案设计成果进行评审。招投标都由项目公司完成总部事后监督。项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。 项目公司需要配备完整的人力资源公司目前只能通过公司治理结构对项目公司进行管理，并且不到位不健全关键过程只能对成果进行监控 大型项目部在职能制的模式下会导致除施工管理以外各类工作的整体缺乏协调的问题尚没有正式项目运做21 公

23、司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？部门？招标与采购的权限如何分配？招标与采购的权限如何分配？设计以及设计变更的权限？设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？各类方案的权限？成本管理与控制权限？成本管理与控制权限？工程付款的权限？工程付款的权限？营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？格与销控进度？关键业务流程的走向？关键业务流程的走向？22授权现状授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。大

24、多数业务过程的决策需要根据责权利对等的原则缩短审批的环节，以及采取限额审批方式使相关责任人负起责任。如：项目策划部施工图审查合同涉及1800元的合同经过了13个人的审批。授权的态度和观念授权的方式各级管理层之间权责不对等、授权不充分、不科学、制约了部门效率的发挥。各级管理层之间权责不对等、授权不充分、不科学、制约了部门效率的发挥。授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过

25、程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。23组织合理性v在公司集中的优势资源进行产品和项目的策划，有利于产品和项目的发展。成本管理职能分配不合理客服职能设置不完善v 目前公司的客服职能分布在销售分公司和物业公司，销售公司负责入伙前的客户投诉处理，而物业公司负责入伙后的客户投诉，而这两方面的投诉处理需要地产公司职能部门参与或主持，而企管部承担的客服监控的职能，没有形成系统的客服系统和有效地处理投诉。现状： 目前可研阶段成本测算、策划阶段成本估算、方案设计阶段成本概算、 扩初及施工图成本限额职能由项目策划部负责；施工阶段的成本监控、施工、材料设备承包商招投标等由合同预算部负责

26、；项目结算及工程款支付管理由财务部负责；问题： 不能形成系统的成本管理及控制职能，使某些成本控制线不能连续。 在项目策划部不能实现成本执行和监控相分离的职能， 不利于公司成本管理平台的提高和积累。24招标采购从降低风险的角度，需要对供应商管理、采购事务与价格控制之间形成监控 和约束机制。如供应商的调研和资质审查。监控管理运营管理 企管部负责对各部门及项目公司运营状况进行监控，包括各项关键业绩指标和运营计划的达成情况，但缺乏有效机制保证其最终的效果。特别是计划延迟较多。 某些部门的监控职能不能介入各业务具体职能的运作，这样会降低流程的效率。如企管部介入了客服管理职能、销售资源管理的职能。25会议

27、决策通过对公司会议记录的了解，发现公司不管大事小事，很多具体的事项决策都提交总经理办公会进行决策后决定，可能会影响组织的效率。决策审批流程制度执行 由于队伍处于磨合期公司现有的流程和制度的执行率低下，大大地影响了组织的效率。 通过调研访谈发现，很多流程的审批环节和审批时间较长，如招标各阶段文件的审核，合同审批的流程等。26成本管理职能急需加强没有真正意义上的成本管理职能，预算体系薄弱，完整的成本管理职能包括目标成本的制订与调整、成本责任机制的建立与落实、动态成本监控和项目的后评估等职能。项目总体计划缺失客户服务职能不完善 需在站在公司层面来管理客户端信息，使之更好地为产品策划和产品营销服务，所

28、以需要在地产公司的职能部门设置相应的岗位或者部门。 项目能够按预期计划实现，需有项目总体计划将各分项计划衔接起来，体现各分项工程活动的结口时机，加强对各部门以及各分项计划的监控，保证项目进展顺利。危机管理职能缺失 为了维护公司品牌的形象，需要界定在什么情况下启动危机管理，以及明确危机管理的步骤。27组织与战略的匹配性组织与战略的匹配性对于公司目前发展战略来说是一种扩张型的战略，希望在2006年达到每年40万平方的产品开发能力，而公司目前的人力资源是一种适度从紧的策略，这对满足公司战略的持续发展是一种极大的挑战。半年以内半年以内51%51%0.5-2年0.5-2年16%16%2-5年2-5年21

29、%21%5年以上5年以上12%12%公司人员的行业经历及经验公司人员的行业经历及经验专业人员（项目策划、规划设计、招投标、成本、工程管理）其他支持性人员专业与支持性人员比例专业与支持性人员比例快速发展与适度从紧的人力资源战略之间存在矛盾快速发展与适度从紧的人力资源战略之间存在矛盾数据来源：根据西安高新地产企管部提供资料统计28q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 诊断综述诊断综述q 组织与管控模式诊断组织与管控模式诊断q 业务流程系统诊断业务流程系统诊断q 管理控制系统管理控制系统q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下

30、一步行动计划下一步行动计划29项目项目策划策划设计设计管理管理招标招标采购采购成本成本管理管理工程工程管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务业务流程体系的诊断将按价值链的顺序进行分析，重点关注影响流程绩效的业务流程体系的诊断将按价值链的顺序进行分析，重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节各种原因和流程的关键环节30问卷调查显示，市场分析不足问卷调查显示，市场分析不足/ /产品定位不准、成本分析粗放产品定位不准、成本分析粗放、缺乏高水平人才缺乏高水平人才和和随意决策造成仓促策随意决策造成仓促策划是项目策划管理环节存在的主要问题划是项目策划管理环节存在的主要问题业务流程诊断业务流程诊断项

31、目策划项目策划数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷31随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性 基础研究基础研究 信息收集分析信息收集分析主要工作输出 把握动态信息 完成基础信息研究报告 制定三年土地储备动态计划输入 项目发展确定项目发展确定 可行性研究可行性研究评审决策评审决策 重要地块分析初步项目定位 初步项目建议书编制土地储备计划相关部门测算分析 可行性研究报告编制内部评审 土地获得 土地信息收集 编

32、制土地信息报告进行重要地块分析 市场信息 主动及被动土地信息 政府及相关方信息 进行初步项目规划、产品定位策划、成本测算及经济测算完成项目建议书 初步项目定位分析 制定项目可行性研究计划 相关部门完成市场分析、初步规划、成本分析、经济分析等内容制定销售初步计划 初步产品建议书项目建议书 组织内部评审 按照土地获得流程办理相关事项项目可行性研究报告业务流程诊断业务流程诊断项目策划项目策划可行性研究报告可行性研究评审报告32流程分析显示，流程分析显示，在在项目项目论证论证环节存在四个方面的主要问题环节存在四个方面的主要问题1 1尚未建立规范化的项目策划管理体系尚未建立规范化的项目策划管理体系2 2

33、部分关键环节的工作缺失部分关键环节的工作缺失3 3关键评审节点控制不力关键评审节点控制不力项目策划各个环节的输入/输出标准尚未建立项目策划过程中各相关部门之间的配合关系尚未理顺没有开展系统性基础研究和信息收集工作（土地资料库、成本资料库）前期的初步分析和建议过程不够完善，相关部门不能高质量完成初步的项目定位、 规划控制要点、 成本测算和经济指标测算可行性研究缺乏系统性的方法和准确的数据支持，结果的准确性较差，对后期工作的指导性较差相关部门尤其是销售、客服、物业等部门在前期的产品策划工作中参与程度不够， 有关评审缺乏来自客户的信息尚未建立正式有效的评审制度（如项目听证会），评审流于形式，项目的决

34、策质量存在风险4 4项目策划水平项目策划水平亟需提高亟需提高项目策划专业人员数量不足项目策划专业人员的业务水平需要提高业务流程诊断业务流程诊断项目策划项目策划33 产品初步定位产品初步定位 产品定位产品定位 概念设计概念设计 方案设计方案设计 服务策划服务策划n产品的定位必须基于科学的市场分析n相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与n在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通流程关键点流程关键点n由于未来与与客户直接接触的部门职能的缺失，因此在策划前期的各项评审中缺乏来自客户的信息，策划的质量和针对性存在风险 如水晶岛项目在开发过程中由于产品策划发生的变化给后续的成本

35、控制、工程管理、销售管理工作造成了不利的影响。存在的主要问题存在的主要问题n对定位分析进行细化n增加销售、客服、物业等部门在前期参与定位策划改进建议与方向改进建议与方向在项目策划的另一核心环节在项目策划的另一核心环节-产品定位策划流程中，策划过程缺乏来自直产品定位策划流程中，策划过程缺乏来自直接与顾客接触部门的意见，接与顾客接触部门的意见，策划的质量和针对性存在风险策划的质量和针对性存在风险业务流程诊断业务流程诊断项目策划项目策划-造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造34多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不

36、够和变更频繁是设计管理的主多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不够和变更频繁是设计管理的主要问题要问题业务流程诊断业务流程诊断设计管理设计管理数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷35设计任务书设计任务书方案设计评方案设计评审审施工图设计施工图设计评审评审设计变更设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性

37、以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；设计管理中设计管理中的问题将为后的问题将为后续施工管理和续施工管理和 成本管理带来成本管理带来巨大的隐患巨大的隐患设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患业务流程诊断业务流程诊断设计管理设计管理36&前期策划提供的基础资料不充分 &-各部门在参与设计输入要求提出过程中不重视 &-项目策划部没有充分收集、整理以往设计经验 &-整理设计输入要

38、求不详细、不规范，设计任务书未经系统评审&-设计时间周期短，直接影响设计质量和后期项目工程管理 &-设计评审缺乏有效的评审要点&设计评审没有充分吸收物业、销售、客服等部门参与&施工图设计审查过多的依靠外部审图机构的审核&施工图设计阶段工程技术部门未及时有效的介入了解设计思想和意图&现变更图纸未经成本测算直接发送到项目执行，&对于设计变更对成本的影响没有事前控制 &为了保证工程进度，经常出现先施工后确认的现象。存在控制风险设计管理的各环节中存在一系列的问题是导致后续问题的重要原因设计管理的各环节中存在一系列的问题是导致后续问题的重要

39、原因设计输入设计评审设计变更业务流程诊断业务流程诊断设计管理设计管理37作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，目前招标采购作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，目前招标采购系统存在流程执行不严，缺乏有效监督约束机制系统存在流程执行不严，缺乏有效监督约束机制采购策略采购策略采购实施采购实施采购监控采购监控采购方式选择采购方式选择 战略采购战略采购 招标采购招标采购 直接采购直接采购总包与分包方式选择总包与分包方式选择 资金流考虑资金流考虑 利润目标考虑利润目标考虑 内部人员能力考虑内部人员能力考虑没有建立的清晰的采购策略与采购流程，没有建立有效的采购监控机制，流程执行

40、不严没有建立的清晰的采购策略与采购流程，没有建立有效的采购监控机制，流程执行不严采购信息与分供方信息库建立采购信息与分供方信息库建立分供方管理分供方管理采购作业采购作业 采购计划模式采购计划模式 招标招标/直接采购作业模式直接采购作业模式 采购合同交底与验收采购合同交底与验收价格监控价格监控 价格信息库机制与限价体价格信息库机制与限价体系系 价格谈判与采购执行分开价格谈判与采购执行分开机制机制 包死价乙供材料的质量监包死价乙供材料的质量监控控 非包死价材料的价格控制非包死价材料的价格控制合同履行监控合同履行监控业务流程诊断业务流程诊断招标采购招标采购382 2供应商考察及资质预审供应商考察及资

41、质预审3 3没有统一的招标采购工作计划，且招标文件审批效率偏低没有统一的招标采购工作计划，且招标文件审批效率偏低4 4材料封样组织和认价、以及具体实施采购如何实施有待进一步明确材料封样组织和认价、以及具体实施采购如何实施有待进一步明确5 5对各类承包商或供应商的管理和评价对各类承包商或供应商的管理和评价e.g.对于项目建设过程中涉及到的各类供应商（营销类承包商、设计勘察承包商、施工监理承包商、材料设备承包商），其采购形式分判（招标、议标、直接委托）的金额及权限没有明确界定。e.g. 对于招标过程中对供应商或承包商的考察不充分，没有明确合同预算部和各相关职能部门在各类采购方式中的职责及分工，以及

42、相互制约的机制，从而保证招标采购的公平及公正。e.g.各部门应在招标前提前一周或一个月提供计划，合同预算部应进行汇总根据项目总体计划编制每月的招标计划。招标文件如招标文件评审等采取会签的方式进行，使招标每环节需要审批的文件至少需要一周以上的时间，导致招标工作效率较低。e.g.材料封样实施、材料设备认价，以及采购实施部门间如何协作需要加以明确e.g.目前没有有效地对各类承包商/供应商进行管理，也没有对其进行有效的评估对项目的招投标分判形式没有严格的界定对项目的招投标分判形式没有严格的界定1 1业务流程诊断业务流程诊断招标采购招标采购39完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成

43、本管完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库业务流程诊断业务流程诊断成本管理成本管理目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系40未建立完善的成本管理系统动态成本监控：目前未建立动态成本台帐系统。如：材料限价系统、变更与签证审核制度、目标成本调整机制等。如水晶岛连廊取消，设计变更预划节约30万元，但实际反而因此增加了300万元的加固费用。目标成本编制：因为各阶段成本测算不准确，导致目标成本不具备实际

44、意义，也不能为扩初设计和施工图设计提供限额指导。目标成本责任机制：未进行目标成本的细分和成本责任机制。项目结算及评估分析：项目结算目前外包给咨询造价公司，但结算价超合同情况比例较大，大约占了70%，而结算超出部份大约占原合同价的20-30%。在项目结束后没有进行详细的成本评估和总结。业务流程诊断业务流程诊断成本管理成本管理41缺乏动态成本核算、没有有效的目标成本管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工缺乏动态成本核算、没有有效的目标成本管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工认为项目预算环节存在的主要问题。认为项目预算环节存在的主要问题。员工对员工对项目预算环节项目预算环节存在的主要问题的看法存在

45、的主要问题的看法有效样本数：60业务流程诊断业务流程诊断成本管理成本管理数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷42建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本管理水建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。建立成本管理流程和体系建立成本管理流程和体系建立成本信息系统建立成本信息系统不断优化成本结构，不断优化成本结构，完善成本信息库完善成本信息库业务流程诊断业务流程诊断成本管理成本管理43一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全

46、和技术五方面的管理工一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立动态预警系统，1.工程变更控制2.工程签证成本控制3.材料采购成本控制1.直接影响项目的竞争能力和经济效益 2.随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益技术管理技术管理1.新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；2.技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等1.用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量2.成为一个卖点进度管理进度管理1.编制总体施工计划和分阶段控制计划；2.计划的预测预

47、控。 1.进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 2.工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力质量管理质量管理1.选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统；2.样板先行；3.按工序验收1.质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 2.1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全规程；2.文明现场管理；3.一定的资金投入和奖惩1.是公司一个社会形象的缩影2.减少法律纠纷和经济赔偿管理管理要点要点作用作用意义意义业务流程诊断业务流程诊断工程管理工程管理44在施工过程中，项目管理部要体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工

48、在施工过程中，项目管理部要体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施程监理的作用更多是监督实施成本管理成本管理进度管理进度管理质量管理质量管理1.成本目标的分解2.编制成本控制计划3.采取技术措施控制项目成本4.实行计划与资金的动态管理，5.认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付6.尽量减少索赔事项的发生7.合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生1.设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度计划；编制准备阶段详细工作计划，并控制执行；施工现场条件调研和分析。2.设计阶段进度管理：编制设计阶段的进度计划，并控制执行；编制详细的出图计划，控制

49、执行。3.施工阶段进度管理：编制总进度计划，并控制执行；编制施工年、季、月实施计划，并控制执行。1.对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查2.质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查3.进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定4.建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理办法等控制控制职能职能监督监督职能职能工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象项目管理部项目管理部门门的控制

50、职能的控制职能工程监理的监督职能工程监理的监督职能通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误业务流程诊断业务流程诊断工程管理工程管理45 工程管理方面的问题主要是成本控制和变更制度执行不严、监督检查力度工程管理方面的问题主要是成本控制和变更制度执行不严、监督检查力度不够不够业务流程诊断业务流程诊断工程管理工程管理数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷46高新地产应从项目的开始介入营销策划，贯穿整个项目从始到终的全部高新地产应从项目的开始介入营销策划，贯穿整个项目从

51、始到终的全部环节，尽量减少公司项目销售环节的风险环节，尽量减少公司项目销售环节的风险项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系营销策划模式营销策划模式营销策划内容营销策划内容市场调查市场调查产品定位产品定位定价比例定价比例价格设定价格设定概念的策划和引概念的策划和引导，包括广告宣导，包括广告宣传方案及策略传方案及策略营销的策略和方营销的策略和方式式对西安高新地产来说，尽管做了营销策划，但内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的营销策划，不能对营销起全面的指导和提升作

52、用。业务流程诊断业务流程诊断营销管理营销管理47市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看要一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力要一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力项目预算项目预算项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划市场营销能力市场营销能力营销策划管理营销策划管理房产销售管理房产销售管理现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括：1、前期阶

53、段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求；2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本；3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的；4、对销售过程作出科学、合理的计划。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等； 5、概念的策划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。房产销售是营销策划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销活动的部分内容。它包括：1、组建一支与销售房产相对应的专业的、高水平的销售队伍；2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力

54、，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响；3、信息资料的提供，销售网点的设立；4、建立客户资料库，包括基本信息，心理统计资料以及购买记录； 5、房产的售后服务。业务流程诊断业务流程诊断营销管理营销管理48缺乏完整的全程营销策划、销售理念落后于竞争对手、市场推广力度不足是缺乏完整的全程营销策划、销售理念落后于竞争对手、市场推广力度不足是员工员工认为销售管理环节存在的主要问题认为销售管理环节存在的主要问题数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷业务流程诊断业务流程诊断营销管理营销管理49在在销售管理环节主要存在销售管理环节主要存在四个四个方面的问题方面的问题2 2产品

55、定价没有以市场为导向产品定价没有以市场为导向3 3没有建立客户和市场导向的销售业务流程没有建立客户和市场导向的销售业务流程对销售分公司的定位和职责一直处于调整和摸索之中在营销组织结构上和相关业务流程上前期的营销策划管理和后期的销售管理相关协调性不强，如部分楼盘的产品定位发生调整和变化，前期项目策划与后期的销售推广策略没有保持一致性 目前的产品定价主要采用成本加成的方法，没有实现以市场为导向，不是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的部分业务流程（如销售协议签署、入伙、销售资源管理等）在强调公司内部风险监控的同时，还应该充分考虑满足市场和客户的需要存在对现有楼盘销售过

56、程中出现的客户投诉事宜不能及时处理的情况 尚未形成完整的营销体系尚未形成完整的营销体系1 14 4ITIT信息系统不足以支持销售绩效的提升信息系统不足以支持销售绩效的提升目前尚未实现销售现场分公司总部财务部门、资源管理部门之间基于网络的高效的销售信息管理系统客户信息、销售信息的记录、统计和分析手工处理，不利于信息资源的共享和效率的提高业务流程诊断业务流程诊断营销管理营销管理50服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划

57、客户接触界面物业公司、售楼部、电话、网站高新地产应构建完整的客户服务体系，以适应公司的长远发展高新地产应构建完整的客户服务体系，以适应公司的长远发展业务流程诊断业务流程诊断客户服务管理客户服务管理51 没有建立完整规范的售后服务流程 没有整合销售、物业、企管部与项目管理部维修业务的接口 各部门调查的结果没有进行反馈 缺少咨询服务规范 需要整合咨询渠道 投诉处理没有分级 投诉处理资料不全客户服务体系存在的问题客户服务体系存在的问题n客服职能分散于几个部门之间；n企管部缺少专业技术人员，无法对投诉中涉及的技术问题作出快速处理；n客户目前各种不同服务渠道（物业公司、售楼处、企管部）无法为客户提供一致

58、的服务体验；n客户销售信息客户投诉信息没有在相关业务部门之间实现共享；n没有建立重大危机处理机制；n投诉中暴露的工程质量问题，没有建立快速反馈解决的机制。整合客户服务体系规范客户服务流程客客 户户客户服务管理尚停留在投诉处理的初级阶段，客户服务管理尚停留在投诉处理的初级阶段，客服服务流程和服务规范有待客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高业务流程诊断业务流程诊断客户服务管理客户服务管理52小结小结q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 诊断综述诊断综述q 组

59、织与管控模式诊断组织与管控模式诊断q 业务流程系统诊断业务流程系统诊断q 管理控制系统管理控制系统q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划53管理系统诊断管理系统诊断- -计划管理计划管理计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式作的良好方式公司中短期战略规划公司中短期战略规划/年度总目标年度总目标项目开发总控制计划项目开发总控制计划 部门月度工作计划部门月度工作计划项目开发总进度控制计划应对本项目相关的设项目开发总进

60、度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排，同时各专业应制定专业部门工作作出协同安排，同时各专业应制定相应的分项计划。相应的分项计划。结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划要求设定本部门的月度工作计划部门部门年度年度工作工作目标目标各项各项目前目前期工期工作计作计划划各项各项目开目开发工发工作指作指导书导书各项各项目目目目标成标成本指本指导书导书公司公司年度年度费用费用预算预算指导指导项目项目营销营销费用费用控制控制计划计划一级一级二级二级三级三级54管理系统诊断管理系统诊断- -计划管理计划管理2 2月度计划线条较粗月度计划线条