第三章决策与计划

1、章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学2章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的 选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 3章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学4章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学理论前提理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应

2、该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容主要内容a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大经济利益 。可以实现最佳决策，但忽视了非经济因素在决策中的作用。5章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学6章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学7章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 8章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学9章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学例三国演义

3、-隆中对章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将

4、将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。隆中对隆中对诸葛亮诸葛亮章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 12章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学案例：李副县长纠正原决策是否正确？ 李某是某县副县长李某是某县副县长，主管工业。一上任主管工业。一上任，遇遇到了到了“70”型炼焦炉的修建工程问题。他的前型炼焦炉的修建工程问题。他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复投资批复投资400 万元。现在要进行的是拿出施万元。现

5、在要进行的是拿出施工方案并组织实施。李某经过调查研究发现工方案并组织实施。李某经过调查研究发现,“70”型炼焦炉对本地情况不适合型炼焦炉对本地情况不适合，在煤质、在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证，于是重新制订方案于是重新制订方案，不用不用“70”型炼焦炉型炼焦炉，而改用别的。经县委讨论后而改用别的。经县委讨论后，决定废弃原方决定废弃原方案、采纳新方案。案、采纳新方案。1、本案例中的决策属于个人决策还是集体决、本案例中的决策属于个人决策还是集体决策？策？2、李副县长纠正原决策是否正确？、李副县长纠正原决策是否正确？13章目录章目录上一页上一页下

6、一页下一页节目录节目录管理学 李李副县长副县长的做法是的做法是正正确的确的!属于集体决策属于集体决策. (1) 作为主管工业的副县长作为主管工业的副县长，对此修建工程有权进对此修建工程有权进行研究、决策。虽然他的前任已经做出决策并开始行研究、决策。虽然他的前任已经做出决策并开始实施实施，但是但是，李某在实施过程中发现了原决策者的李某在实施过程中发现了原决策者的失误失误，根据调查的结果取消原方案并且制定了新方根据调查的结果取消原方案并且制定了新方案案，这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策。李某的决策实际上是在原决策的基础上所进行的。李某的决策实际上是在

7、原决策的基础上所进行的追踪决策追踪决策 。 (2) (2) 追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失有极其重要的意义有极其重要的意义. .因而因而，在决策中在决策中，有关人员一有关人员一定要注意调查研究定要注意调查研究，密切注意现密切注意现实实情况情况，修正决修正决策甚至中止原决策。李某的做法不仅正确而且值策甚至中止原决策。李某的做法不仅正确而且值得大力提倡得大力提倡 。14章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 15章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 16章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 17章目录

8、章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。 07年,三星超过对手索尼26）、摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位 。设计设计18章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的定为三星的“设计革命年设计革命年”，启动多项设计项目，启动多项设计项目来推动三星的增长。来推动三星的增长。 分析分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。诊断问题诊断问题.三星品牌少有顾客问

9、津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。明确目标明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。 拟订方案拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。 筛选方案筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法设计才是三星成功的关键。 执行方案执行方案。I.评估效果评估效果。19章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学执行方案执行方案1.三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的

10、资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心 。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。2.三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师Gordon Bruce和James Miho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。3.三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。4.三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。20章目录章目

11、录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学决策的影响因素环境因素环境的稳定性买卖双方在市场中的地位市场结构决策的影响因素组织对环境的应变模式组织的信息化程度组织文化组织自身因素决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性决策主体因素个人对待风险的态度个人能力决策群体的关系融洽程度个人价值观21章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学22章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学23一、定性决策方法（1）人们面对信息不完全的决策问题时）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方难以使用对

12、数据依赖程度很高的定量方法。法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂。）当决策问题十分复杂。章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术24章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学头脑风暴法英国心理学家奥斯本（英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑提出头脑风暴法（风暴法（5 6人，人，1 2小时）。小时）。特点：针对解决的问题，相关专家或人员

13、聚在特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。，寻求多种决策思路。四项原则：（四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力充和完善已有

14、的建议使它更有说服力 25章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（，操作程序：（1）先召集一些有知识、）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（关键内容告诉他们。（2）小组成员互不）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（备选方案并形成文字。（3）开会陈述他）开会陈述他们各自的

15、方案；（们各自的方案；（4）对方案进行投票优）对方案进行投票优选，决策是否实施。选，决策是否实施。26章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学德尔菲法 德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出司提出 要点：（要点：（1）匿名、反复、函讯；（）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（选择好专家；（3）决定专家的人数（调）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为查次数一般为三次，则人数为45 60人人）；（）；（4）拟订好意见征询表；（）拟订好意见征询表；（5）做）做好意见甄别和判断工作好意见甄别和判断工作 27章目录章目录上一页上一页下一页下一页

16、节目录节目录管理学（二）有关活动方向的决策方法SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵28章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（1）SWOT分析法分析法SWOT分析法即态势分析法，分析法即态势分析法，20世纪世纪80年代初由年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出。美国旧金山大学韦里克教授提出。 帮助决策者在企业内部的优势帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会外部环境的机会(Opportunities)和和威胁威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析

17、方法。和发展战略的一种决策分析方法。29章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学SWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？30章目录章目

18、录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 第第类型企业具有良类型企业具有良好的外部机会及有利好的外部机会及有利的内部条件，可以采的内部条件，可以采用增长型战略，用增长型战略， 第第类型企业虽有良类型企业虽有良好的外部机会，却受好的外部机会，却受内部劣势的限制，可内部劣势的限制，可采取扭转型战略；采取扭转型战略； 第第类型企业，内部类型企业，内部存在劣势，外部面临存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取巨大威胁，可以采取防御型战略；防御型战略； 第第类型企业，具有类型企业，具有强大的内部实力，但强大的内部实力，但外部环境存在威胁，外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略宜采用多种经营战略。 威胁威胁

19、ThreatsThreats机会机会OpportunitiesOpportunities弱点弱点Weaknesses:Weaknesses:优势优势StrengthsStrengths第第类类型型克服弱点克服弱点开发战略开发战略第第类型类型清理合并清理合并,收缩战略收缩战略第第类型类型扬长避短扬长避短,稳健战略稳健战略第第类型类型抓紧时机抓紧时机,拓展战略拓展战略31章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学管理你的职业生涯进行个人SWOT分析步骤一：评估你个人的长处和短处步骤二：识别职业生涯的机会与威胁步骤三：描绘未来5年职业生涯的目标。步骤四：描绘未来5年职业生涯的行动计划。3

20、2章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（2）经营单位组合分析法 波士顿咨询公司提出基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。33章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低；“幼童”（问题）型的经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低；“金牛”型市场占有率高，业务增长率较低。“明星”型市场占有率和业务增长率都较高。明

21、星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业务增长率业务增长率相对竞争地位相对竞争地位34章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（3）政策指导矩阵1、基本思路： 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素 35章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1（明星）（明星）4（明星）（明星）7

22、（金牛）（金牛）2（青年）（青年）58（瘦狗）（瘦狗）3（幼童）（幼童）6（瘦狗）（瘦狗）9（瘦狗）（瘦狗）36章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学3 6 9 2 5 8 1 4 7 弱弱中中强强经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力弱弱强强市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）放弃放弃优先发展优先发展投资或赢利投资或赢利中中37章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学课后作业为大学毕业后的人生做一规划决策，用决策过程和理论说明完成规划所要做的工作。38章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学391、确定型决策方法、确定型决策方法章目录章目录上一页上一

23、页下一页下一页节目录节目录管理学 PVFPQS1VPFQVPBFQ40章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学例题：例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 400001015200000Q44000101520000200000Q41章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 42章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（1）期望值决策法期望值计算公式njijjiapAE1)(iA)(iAEnjpija

24、表示第i个方案 i（1m）表示第i个方案的期望值状态个数表示第j个状态出现的概率方案i在j状态下的损益值43章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学期望值法期望值法 例题例题 某企业新产品投放市场，生产成本是每件4元，在定价时有三种方案，由于销售价格不同，销售量也会有所不同，其预计的收益也不同，下表表示了不同价格水平下销售的损益值，要求据此表进行决策。新产品不同定价方案下的损益值（单位：万元 ）44章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学解：解：E（高价）900.25+750.5+600.2575E（中价）960.25+720.5+560.2574E（低价）1000

25、.25+600.5+460.2566.5所以，根据期望值的大小，最后选定高价销售方案。期望值法期望值法 例题例题45章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学（2）决策树法）决策树法多阶段风险型决策 决策树法构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策46章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学例题 某厂生产一种产品

26、，有三种方案可以选择，每种方案的寿命期为5年。（万元）（2）决策树法）决策树法47章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1234新建8扩建 5改建 2高需求 0.3 10中需求 0.54低需求 0.2-3 高需求 0.3 中需求 0.5 低需求 0.2 高需求 0.3 中需求 0.5 低需求 0.2 解：作图有48850631章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学结点的期望值0.310+0.54+0.2(-3)5=22（万元）结点的期望值0.38+0.55+0.205=24.5（万元）结点的期望值0.36+0.53+0.215=17.5（万元）各个方案考虑期初投

27、资的因素，则有：新建: 22-8=14（万元）改建: 24.5-5=19.5 （万元）扩建: 17.5-2=15.5 （万元）所以最后选到改建方案。49章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 （后悔值（后悔值=该种情况下的各方案中的最大收益该种情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情该方案在该情况下的收益）况下的收益） 50章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学例题 某厂通过三种方式生产新产品，可能碰到的自然状态和损益值如表所列。请使用小中取大法和最小最大后悔值法，大中取

28、大的观点进行决策。新产品生产不同销售状态下的损益值（万元）51章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学、小中取大法用小中取大的原则求解新产品生产问题（万元) 自然状态自然状态 损益值损益值 方案方案 畅销畅销 一般一般滞销滞销新建新建60602020-25-25扩建扩建404025250 0改建改建202015151010 取改建方案52章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学、最大最小后悔值法后悔值：在自然状态一定的条件下，某一方案的收益值与该自然状态下最大收益方案的收益值之差。自然状态自然状态 损益值损益值 方案方案 畅销畅销 一般一般滞销滞销新建新建60-60

29、=025-20=510-（-25）=35扩建扩建60-40=2025-25=010-0=10改建改建60-20=4025-15=1010-10=053章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 自然状态自然状态 后悔值后悔值 方案方案 畅销畅销 一般一般滞销滞销新建新建0535扩建扩建20010改建改建40100所以选扩建方案。54章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学、大中取大用大中取大的原则求解新产品生产问题（万元），取到新建方案。 自然状态 损益值 方案 畅销 一般滞销新建6020-25扩建40250改建201510选取新建方案选取新建方案55章目录章目录上一

30、页上一页下一页下一页节目录节目录管理学56章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学57章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学类型： 58章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学59章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学计划编制案例计划编制案例编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 2002年1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大3.确定前提条件： 品牌：广受儿

31、童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。4.拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 略60章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学计划编制案例计划编制案例编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场5.评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；6.确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的

32、面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。7.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等； 建2000家专卖店8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案。61章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学1.目标的概念、作用和性质目标的概念、作用和性质2.目标管理的产生和发展目标管理的产生和发展3.目标管理的基本内容目标管理的基本内容4.目标管理的步骤目标管理的步骤62章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 目标管理20世纪50年代产生于美国，它是以科学管理和行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管

33、理方法。凭借这种方法，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。目标管理目标管理63章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学一、目标的概念、作用和性质一、目标的概念、作用和性质 1目标的概念：目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，是组织各项管理活动所指向的终点，表明了组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。组织的目标和宣称的目标一样吗？ 2目标的作用：目标的

34、作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）考核标准。计划可以指出方向，减少变化的冲击，减少浪费，设立标准以利于控制。 3目标的性质：目标的性质：层次性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、信息反馈性等目标管理目标管理64章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学 组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一他们跟着向导走就是。刚走了两、

35、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情走到。一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。绪越低。第二组第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一大概走了一半的路程。半的路程。”

36、于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：有人说：“快到了！快到了！”大家又振作起来加快了步伐。大家又振作起来加快了步伐。第三组第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，

37、情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。，努力达到目标。 65章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学目标管理目标管理 二、目标管理的产生和发展二、目标管理的产生和发展 1目标管理的产生背景目标管理的产生背景：

38、（1）彼得德鲁克（杜拉克）提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践；（2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗的科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法；（3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。 2目标管理的发展目标管理的发展：（1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的根据结果的管理在美国企业广泛应用，日本企业积极引进，并取得了巨大的成功；（2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；（3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表根据谁的目标进行管理，强调了目标与工作之间的关

39、系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。66章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学目标管理目标管理三、目标管理的基本内容三、目标管理的基本内容1目标管理的概念：（目标管理的概念：（MBO Management By Objective） 目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要达到的目标，并为实现该目标进行组织、激励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。2主要含义：主要含义：（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；（2）“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理的综合，使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3）

40、目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实，是全面系统的管理；（4）目标管理不同于传统的责任制。67重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理章目录章目录上一页上一页下一页下一页节目录节目录管理学目标管理目标管理3.目标管理的积极作用：目标管理的积极作用：目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制