质量效益型企业的必由之路-成本管理与控制

1、质量效益型企业的必由之路:成本管理与控制因为我国大多数建造企业没有建立完美的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预报与规划失去了数据基础。而成本预报与规划缺乏精确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建造企业进展的客观需要。 一、建造企业项目成本管理现存的问题和不足 1、传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少。除了成本控制以外，还包括成本规划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节省的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的

2、观念束缚。 2、企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开辟应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断增强，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完美。 3、工程项目管理不规范。主要有以下几个方面： 1）没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标； 2）在劳动力使用上，很多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安顿了两人甚至三人，可使用低工费的工种使用高工费的劳力； 3）在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无规划，任意选购导致材料积压、超支

3、； 4）机械设备利用率不高； 5）施工组织安顿不合理； 6）消失严峻的质量问题。亏损严峻的项目部，几乎所有存在比较严峻的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本； 7）平安事故较多； 8）财务管理混乱； 9）内部承包措施不完美； 10）分包工程存在漏洞。 4、项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能互相对照；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时光跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真切状况，也给项目成本管理带来一定难度。 5、建造市场竞争激烈，僧多粥少，很多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二

4、、三年决算未定案是家常便饭，严峻影响成本核算的真切性和完整性；主要建造材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。 二、建立一套完美科学的项目成本管理体系 1、形成一套完美的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才干取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有肯定的权力，在成本管理及项目效益方面向上负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和鼓励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部容易地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，

5、没有形成完美的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元。追究责任时又因职责分工不明确，找不到直接负责人，终于不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节约了10多万元的支出，此种状况下，倘若不举行嘉奖，就会在一定程度上挫伤技术创造人的乐观性，不利于项目部更进一步的技术开辟，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 2、建立工程项目质量成本的管理和控制 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切须要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停

6、工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关怀不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增强了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不抱负，企业资本堆积不足；项目经理部存在片面追求经济效益而忽略质量的问题，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增强因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增强了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 3、有效地实行工程项目工期成本的管

7、理和控制 工期成本是指为实现工期目标或合同工期而实行相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特殊是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少举行深化研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增强。工期的延伸更是增强了项目的直接成本。 4、加强管理人员经济观念 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的选购及进场

8、点验工作。这样表面上看来职责清楚，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来发明的。倘若搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必定会保证了质量但增大了成本；倘若搞材料的只从产品质量角度动身，选购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点奢侈，成本还是降不下来。 5、举行直接（材料、人工、机械）费用的分析与控制 1）材料控制 一般来讲，材料费占囫囵工程直接费的60%70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这方面项目部应从价差与量差两方面着手。 价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等材料举行多方询价，将列于可选范围

9、内厂家的材料样品带回试验室举行检验，检验合格的，再抉择价位最低的为我方材料的提供商，并签定物资购销合同。在供贷过程中采取批量抽检制度，不合格即退货，倘若多次消失不合格品，则终止供货合同。 量差：一般来说，一个地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家决定完提供商后材料费控制的关键就在量差上了。由于有些提供商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不留意，也会造成很大亏损。应在工程承包合同及限额领料的基础上再与材料部补签材料承包合同，以期更好的控制材料的收发料，从而切实达到对量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈亏额作为部门工作考核依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，采取阶段性考核。签定了材料合

10、同后，就会发觉：材料人员的工作乐观性显然得到了提高；材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是按照施工现场实际状况安顿到适当的结构部位；收发料制度严格了，依据三联单定期举行统计核算工作，准时为工程部门及财务部门供应精确考核数据，杜绝了施工现场与材料提供部门的相互扯皮、推诿现象。 2）人工费控制 从施工的角度来说，对人工成本影响最大的是管理人员和技术工人的费用。在项目施工中，管理的目的就在于用完可能少的工日投入，猎取最大的产品输出。在单位产品中摊销总工日的费用也就构成了项目工日单价的成本。同时按照投入技工和壮工数目和技术等级，决定项目投入的工日单价。 从用工数量方面举行控制:第一,按照劳动定额计算出定