时间与会议课件

1、会议管理与时间管理会议管理与时间管理 第一讲第一讲 六顶思考帽与会议管理六顶思考帽与会议管理本讲重点本讲重点 善用你的左右脑善用你的左右脑 垂直思维与平行思维垂直思维与平行思维 六顶思考帽的基本概念六顶思考帽的基本概念 如何运用六帽思维成功的组织会议如何运用六帽思维成功的组织会议善用你的左右脑善用你的左右脑为什么要讨论左右脑的问题为什么要讨论左右脑的问题 开发创造力，需要善用你的左右脑开发创造力，需要善用你的左右脑开发创造力，需要善用你的左右脑开发创造力，需要善用你的左右脑左脑左脑 管理管理 右脑右脑 领导领导左右脑的分工左右脑的分工左脑左脑右脑右脑逻辑思考逻辑思考创造力创造力分析分析擅长处理

2、语言文字擅长处理语言文字擅长图像、音乐擅长图像、音乐重局部与分析重局部与分析重整体重整体 最理想的状况是左右脑的均衡发展，但最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是某半边大脑较发实际上，每个人或多或少都是某半边大脑较发达。达。 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的一边做反应。一边做反应。 史蒂芬史蒂芬 柯维柯维思考模式的转变思考模式的转变 有时，人会因突发事件，在一瞬间由左脑有时，人会因突发事件，在一瞬间由左脑为主的思想型态，变成以右脑为主。为主的思想型态，变成以右脑为主。 积极主动的人，不待外界刺激就能设法主积极主动的人，不待外界刺激就

3、能设法主动转变思考模式。动转变思考模式。平行思考法平行思考法平行思考法平行思考法 多年以前，德多年以前，德 波诺先生发明了一种平行思考的波诺先生发明了一种平行思考的方法方法 就像汽车上边涂上白色，下边途上蓝黑色一样就像汽车上边涂上白色，下边途上蓝黑色一样平行思考法的特点平行思考法的特点 打破思维定势，通过打破思维定势，通过 思维角度和思维角度和方向来重新构建方向来重新构建 和和 。 平行思考法又称侧向思考法、横向思考法平行思考法又称侧向思考法、横向思考法垂直思考法垂直思考法垂直思考法垂直思考法 又称直接思考法、逻辑思考法。又称直接思考法、逻辑思考法。 垂直思考法是垂直思考法是按照一定的按照一定

4、的 和路线，和路线，运用运用 的方式，对问题进行一定范的方式，对问题进行一定范围内的纵深挖掘的思考方法。围内的纵深挖掘的思考方法。垂直思考法的优点与不足垂直思考法的优点与不足 垂直思考法的优点是比较稳妥，有一个较垂直思考法的优点是比较稳妥，有一个较为明确的思考方向。为明确的思考方向。 但是在现实中，往往一个问题有但是在现实中，往往一个问题有 “可能可能”的答案，评估这些答案就难以用的答案，评估这些答案就难以用对与错对与错来下结论。来下结论。垂直思维与平行思维的区别垂直思维与平行思维的区别垂直思维与平行思维的区别垂直思维与平行思维的区别垂直思维垂直思维平行思维平行思维关注关注“是什么是什么”关注

5、关注“ ”非此即彼的观点非此即彼的观点相互冲突的观点被相互冲突的观点被 ；批判式思考批判式思考 思考思考判断和争论判断和争论 和创造和创造逻辑分析逻辑分析思维转向思维转向垂直思维与平行思维的区别：垂直思维与平行思维的区别：判断与设计判断与设计行动行动行动行动1行动行动2行动行动3判断判断设计设计感知感知判断判断行动行动感知感知平行思维是设计式思维平行思维是设计式思维 在平行思考中，我们致力于提出不同的看在平行思考中，我们致力于提出不同的看法。每个不同的看法不是法。每个不同的看法不是 出来出来的，而是各自独立产生的。的，而是各自独立产生的。 思考者的任务不是去思考者的任务不是去 哪个看法是哪个看

6、法是正确的，而是认为这些看法是正确的，而是认为这些看法是 的。的。平行思维与六顶思考帽平行思维与六顶思考帽六顶思考帽怎样做到六顶思考帽怎样做到平行思考？平行思考？ 六帽思考法提供了一个可以完成以下行为的框架：六帽思考法提供了一个可以完成以下行为的框架： 将思维的不同侧面分解，所以我们可以一次只做将思维的不同侧面分解，所以我们可以一次只做一件事一件事 要求人们从一种思考模式转换到另一种要求人们从一种思考模式转换到另一种 表明我们下一步将采取的思考过程表明我们下一步将采取的思考过程六顶帽子思考方法的特点六顶帽子思考方法的特点 每一次只考虑一个方面的问题；每一次只考虑一个方面的问题； 从不从不同的角

7、度去考虑同一个问题。同的角度去考虑同一个问题。 思维大师德思维大师德 博诺博诺 六顶思考帽六顶思考帽平行思维的革命性平行思维的革命性 我们有许多用于争论和辩论的思维工具，但用于日常思我们有许多用于争论和辩论的思维工具，但用于日常思考的却很少。考的却很少。 六帽法把我们从争论中解放出来，帮助人们平行地列出六帽法把我们从争论中解放出来，帮助人们平行地列出所有的观点。所有的观点。 我们也能利用六帽法将思维的不同方面分离开来。我们也能利用六帽法将思维的不同方面分离开来。 我们可以礼貌地鼓励他人通过戴上或脱下不同的帽子来我们可以礼貌地鼓励他人通过戴上或脱下不同的帽子来转换思维。转换思维。什么是什么是“六

8、顶思考帽六顶思考帽”？ 爱德华爱德华德德博诺博士根据人类思维的特点把博诺博士根据人类思维的特点把思维分成控制、信息、情感、利益、风险、思维分成控制、信息、情感、利益、风险、创造等六个不同的方面；创造等六个不同的方面； 分别用蓝、白、红、黄、黑、绿六种不同颜分别用蓝、白、红、黄、黑、绿六种不同颜色帽子做比喻；色帽子做比喻； 这六种思维方式可以让每一个人在思考问题这六种思维方式可以让每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色，从而最大限时都可以扮演六种不同的角色，从而最大限度的拓展思维的空间，创造前所未有的价值。度的拓展思维的空间，创造前所未有的价值。每顶帽子的颜色与它的职能（每顶帽子的颜色与它

9、的职能（1） 白色是中性的，客观的。白色是中性的，客观的。 白帽只关心客观的事实和数字。白帽只关心客观的事实和数字。 黄色代表阳光和肯定。黄色代表阳光和肯定。 黄帽是乐观的，满怀希望。从正面考虑问题。黄帽是乐观的，满怀希望。从正面考虑问题。 黑色代表忧郁和否定。黑帽讨论否定方面的问题黑色代表忧郁和否定。黑帽讨论否定方面的问题 事情为什么不能这样做呢事情为什么不能这样做呢?每顶帽子的颜色与它的职能（每顶帽子的颜色与它的职能（2） 红色使人想到生气、发怒和各种感情。红色使人想到生气、发怒和各种感情。 红帽提供情感方面的看法。红帽提供情感方面的看法。 绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机，绿色代表茵茵芳草

10、，象征勃勃生机， 代表茁壮成长。绿帽表示创造性和新观念。代表茁壮成长。绿帽表示创造性和新观念。 蓝帽的作用在于思路小结。蓝帽能够控制蓝帽的作用在于思路小结。蓝帽能够控制 和调节思维过程，同时兼管其他各帽的使用。和调节思维过程，同时兼管其他各帽的使用。六顶思考帽概论六顶思考帽概论 白色帽子思考法白色帽子思考法白色帽子思考法的要点白色帽子思考法的要点 客观的事实和数字，主要是讲客观的东西，客观的事实和数字，主要是讲客观的东西，而不是主观的东西，这是白色帽子思考法而不是主观的东西，这是白色帽子思考法的一个要点。的一个要点。白帽问题白帽问题我们现在有哪些我们现在有哪些 ？我们还我们还 哪些信息？哪些信

11、息？我们我们 缺少的信息？缺少的信息？要要 点点 使用白帽可以：使用白帽可以： 记录互相冲突的观点记录互相冲突的观点 评估信息的实用性和准确性评估信息的实用性和准确性 区分区分 和和 ； 明确要弥补差距所需采取的行动；明确要弥补差距所需采取的行动； 报告他人的感受。报告他人的感受。白帽思维的应用白帽思维的应用 思考题思考题 想一想，如何将白帽思维运用到会议管理想一想，如何将白帽思维运用到会议管理中去？中去？ 黑色帽子思考法黑色帽子思考法一、黑色帽子思考法的涵义一、黑色帽子思考法的涵义 运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出的

12、进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。逻辑上的错误。二、黑色帽子思考法的要点二、黑色帽子思考法的要点 可能存在的可能存在的 是什么？是什么？ 会遇到什么样的会遇到什么样的 ？ 的关键点是什么？的关键点是什么？ 有什么有什么 ？黑色帽子思考法的要点黑色帽子思考法的要点 指出遇到的指出遇到的 。 弄清为什么某个事件弄清为什么某个事件 。 弄清过去的经验是否适用弄清过去的经验是否适用 一定要对所关注的问题给出一定要对所关注的问题给出 的理的理由。由。 三三、黑黑帽思考帽思考法法的的运用运用 想一想，如何将黑帽思维运用到会议管理想一想，如何将黑帽思维运用到会议管理中去？中去？ 黄色帽子思考法

13、黄色帽子思考法一、黄帽思考的特点一、黄帽思考的特点有什么利益？有什么利益？ 有哪些有哪些 因素？因素？ 存在哪些存在哪些 的地方？的地方？ 这个理念有没有什么特别这个理念有没有什么特别 的地方？的地方？ 这样这样可行可行吗？吗？体现黄帽思维特点的关键词体现黄帽思维特点的关键词 阳光阳光 明亮明亮 机会机会 肯定的肯定的 建设性的建设性的 乐观主义乐观主义二、黄色帽子的特点二、黄色帽子的特点 、 思考；思考； 体现乐观的精神体现乐观的精神 具有建设性具有建设性 具有启发性具有启发性 超前性（着眼于未来）超前性（着眼于未来） 不是梦幻，而是正面的、不是梦幻，而是正面的、 的。的。三、使用黄帽思考法

14、的要点三、使用黄帽思考法的要点 逻辑逻辑性性； 超前性（超前性（面向未来）面向未来）； 建设性建设性。逻辑性逻辑性 黄色帽子思考法是有逻辑性的，而不是胡黄色帽子思考法是有逻辑性的，而不是胡思乱想。思乱想。 是一致的是一致的 所使用的所有方法与当时的适用条件是所使用的所有方法与当时的适用条件是 的的超前性超前性 黄色帽子思考法是积极的、乐观的、有远黄色帽子思考法是积极的、乐观的、有远见的。见的。建设性建设性 黄色帽子思考应该是具有建设性的。黄色帽子思考应该是具有建设性的。 例：以终为始。例：以终为始。小结：使用黄帽的要点（小结：使用黄帽的要点（1） 从态度上讲，黄帽子和黑帽子正好相反。黑帽子从态

15、度上讲，黄帽子和黑帽子正好相反。黑帽子和否定评价相关，而黄帽子则是从肯定方面看问和否定评价相关，而黄帽子则是从肯定方面看问题。题。 遗憾的是，否定比肯定具有更为自然的理由。否遗憾的是，否定比肯定具有更为自然的理由。否定性思维可以防止我们犯错误、冒风险；肯定性定性思维可以防止我们犯错误、冒风险；肯定性思维则是好奇心、贪婪以及想促成事物的强烈愿思维则是好奇心、贪婪以及想促成事物的强烈愿望等几种心情的合成。望等几种心情的合成。 人类的进步在某种程度上靠的就是促成事物的强人类的进步在某种程度上靠的就是促成事物的强烈愿望。烈愿望。 小结：使用黄帽的要点（小结：使用黄帽的要点（2） 建设性思维隶属于黄帽之

16、下，任何建议的提出建设性思维隶属于黄帽之下，任何建议的提出都是为了使事情变得更好。都是为了使事情变得更好。 它或许是为了解决某个问题；它或许是为了解决某个问题； 或许是为了作出某种改进；或许是为了作出某种改进； 或许是为了利用一个机会。或许是为了利用一个机会。 在每一种情况下，所有建议都是为了带来某种积在每一种情况下，所有建议都是为了带来某种积极变化。极变化。四、黄色帽子与黑色帽子的平衡四、黄色帽子与黑色帽子的平衡 先用黄色帽子，还是先用黑色帽子？先用黄色帽子，还是先用黑色帽子？ 在讨论新思路、新方法的时候在讨论新思路、新方法的时候 在事故总结和品管控制中在事故总结和品管控制中五五、黄黄帽思考

17、帽思考法法的的运用运用 想一想，如何将黄帽思维运用到会议管理想一想，如何将黄帽思维运用到会议管理中去？中去？ 绿绿色帽子思考法色帽子思考法一、绿帽思考的特点一、绿帽思考的特点 绿帽代表绿帽代表 和和 ； 绿色象征肥沃、成长和种子绿色象征肥沃、成长和种子 将绿帽思维想像成为植物的、将绿帽思维想像成为植物的、 、能、能量的量的 绿色帽子思考法是绿色帽子思考法是 的思考模式。的思考模式。二、使用绿帽思考法的要点二、使用绿帽思考法的要点 将创意作为将创意作为“种子种子” 寻求新想法；反复征求可选方案寻求新想法；反复征求可选方案 的对待提出创造性意见的人的对待提出创造性意见的人 用用绿色思考帽绿色思考帽

18、平衡黑帽思维平衡黑帽思维的主导地位的主导地位 用用绿色思考帽绿色思考帽改正缺点改正缺点 “ ”能够提供时间和空间；能够提供时间和空间； “创造创造”能够能够 ； 要给团队成员留出使用要给团队成员留出使用绿色思考帽绿色思考帽的特别时刻的特别时刻三、用绿色思考帽三、用绿色思考帽平衡黑色思考帽的想法平衡黑色思考帽的想法 黑帽思考与绿帽思考的明显区别黑帽思考与绿帽思考的明显区别: 第一，黑帽发现第一，黑帽发现 和和 。 第二，绿帽发现克服困难的第二，绿帽发现克服困难的 和解决和解决危机的危机的 。四四、黄黄帽思考帽思考法法的的运用运用 想一想，如何将黄帽思维运用到会议管理想一想，如何将黄帽思维运用到会

19、议管理中去？中去？ 红色帽子思考法红色帽子思考法一、红帽思考的特点一、红帽思考的特点 想象一下火焰和温暖。红色帽子让你明确表达想象一下火焰和温暖。红色帽子让你明确表达自己的自己的 。 红色帽子让你明确表达自己的红色帽子让你明确表达自己的 。 我的我的 怎样？怎样？红色思考帽红色思考帽 我现在有些什么我现在有些什么 ？ 我的我的 告诉我什么？告诉我什么？红色思考帽包括两类感觉红色思考帽包括两类感觉 第一类是普通的情感；包括心旷神怡、快第一类是普通的情感；包括心旷神怡、快感，或者情绪等。感，或者情绪等。 另一类是较为复杂的感觉。比如预感、感另一类是较为复杂的感觉。比如预感、感应、直觉等等。应、直觉

20、等等。 戴上红帽子就使得你有机会表达自己戴上红帽子就使得你有机会表达自己的感觉、情绪和直觉，而且不用进行任何的感觉、情绪和直觉，而且不用进行任何解释和修正。解释和修正。 德德博诺博士博诺博士二、使用红帽思维的关键要点二、使用红帽思维的关键要点 时间限定在时间限定在内；内； 允许表达自己的感觉、预感和直觉；允许表达自己的感觉、预感和直觉； 无需论证或无需论证或； 可以作为决策思考的一部分；可以作为决策思考的一部分； 可以在可以在之后使用。之后使用。小小 结结 红色思考帽让情绪和感觉成为思考的重要红色思考帽让情绪和感觉成为思考的重要部分。部分。三、红帽思考法在管理中的运用三、红帽思考法在管理中的运

21、用1、红帽思维与人际关系、红帽思维与人际关系2、红帽思考法帮助主管体察员工的压力、红帽思考法帮助主管体察员工的压力3、红帽思考法帮助主管掌握调整员工情绪的、红帽思考法帮助主管掌握调整员工情绪的办法办法4、员工接受任务时，红帽思维会影响团队执、员工接受任务时，红帽思维会影响团队执行力行力5、红帽思考法帮助主管了解沟通的效果、红帽思考法帮助主管了解沟通的效果红帽思考红帽思考法法的的应用应用 一旦红帽子语言得到了理解，使用这种正一旦红帽子语言得到了理解，使用这种正规形式来表达情感观点的人将显得很有趣。规形式来表达情感观点的人将显得很有趣。 这样，我们就有了一种直截了当的方法，这样，我们就有了一种直截

22、了当的方法，而不再担心他人因此产生负面的或对立的而不再担心他人因此产生负面的或对立的情绪。情绪。小结小结 红帽思考法红帽思考法 红帽子确定了作为思维中重要部分的情绪和感觉红帽子确定了作为思维中重要部分的情绪和感觉的合理性。的合理性。 红帽子使红帽子使感觉感觉得以呈现，从而使它成为整个思维得以呈现，从而使它成为整个思维图的一部分。图的一部分。 红帽子为思考者红帽子为思考者表达情感表达情感提供了一个便利的途径，提供了一个便利的途径，没有它这个途径就不可能实现。没有它这个途径就不可能实现。 红帽子允许思考者通过红帽子观点进行询问，红帽子允许思考者通过红帽子观点进行询问，由由此来探求其他人的感觉。此来

23、探求其他人的感觉。 当一个思考者使用红帽子时，无需论证或说明理当一个思考者使用红帽子时，无需论证或说明理由由四四、红红帽思考帽思考法法与会议管理与会议管理 想一想，如何将红帽思维运用到会议管理想一想，如何将红帽思维运用到会议管理中去？中去？ 蓝色帽子思考法蓝色帽子思考法一、蓝帽思考的特点一、蓝帽思考的特点 蓝色思考帽会控制讨论的思考过程。蓝色思考帽会控制讨论的思考过程。蓝色思考帽的特点（蓝色思考帽的特点（1） 蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝色是冷静的，也是天空的颜色。 蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。控制其他思维。 它思考它思考本

24、身。本身。蓝色思考帽的特点（蓝色思考帽的特点（2） 蓝色帽子像乐团指挥蓝色帽子像乐团指挥 在讨论某个问题时应将在讨论某个问题时应将应放到哪些方面应放到哪些方面 该带什么颜色的帽子思考该带什么颜色的帽子思考 引导人们对各类帽子的思考进行引导人们对各类帽子的思考进行、得、得出结论。出结论。二、蓝帽思维的使用原则二、蓝帽思维的使用原则1、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。2、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。阶段。3、会议主席一般都有蓝帽思

25、考功能，但也可、会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以指定另外的人。以指定另外的人。4、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论运用蓝色思考帽的要点运用蓝色思考帽的要点 团队里的任何成员都可以戴团队里的任何成员都可以戴 集中和再集中思考集中和再集中思考 处理对特定种类思考的需求。处理对特定种类思考的需求。 指出不合适的意见指出不合适的意见 要求做出总结要求做出总结 促使团队作出决策促使团队作出决策 在会议中是一顶主持人的帽子在会议中是一顶主持人的帽子三、蓝帽思维在管理中的应用三、蓝帽思维在管理中的应用 思考题思考题 想一想，如何将蓝帽思维运用到会议管理想一想，

26、如何将蓝帽思维运用到会议管理中去？中去？运用蓝帽思维主持会议运用蓝帽思维主持会议 我们的议程是怎样的？我们的议程是怎样的？ 我们应当从哪里开始？我们应当从哪里开始？ 我们的目标是什么？我们的目标是什么？ 我们下一步该采用哪顶帽子？我们下一步该采用哪顶帽子？ 我们怎么总结现有结论？我们怎么总结现有结论？ 下一步该怎么做？下一步该怎么做？回顾与复习回顾与复习 六顶思考帽六顶思考帽 六种颜色六种颜色 六种思考模式六种思考模式 不是对于人的分类不是对于人的分类 六顶思考帽并不是用来描述思考者的类六顶思考帽并不是用来描述思考者的类型型 每个思考者都应该会用所有的帽子每个思考者都应该会用所有的帽子如何运用

27、六顶思考帽如何运用六顶思考帽组织成功的会议组织成功的会议一、蓝帽思维一、蓝帽思维在会议管理中的运用在会议管理中的运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中 蓝帽思维的运用时机蓝帽思维的运用时机 蓝帽思考的运用时机蓝帽思考的运用时机 会议策划阶段会议策划阶段 会议初始阶段会议初始阶段 会议结束阶段会议结束阶段会议策划阶段与蓝帽会议策划阶段与蓝帽 当你策划和筹备会议时，你应带戴上蓝色当你策划和筹备会议时，你应带戴上蓝色思考帽思考帽 你很关心：你很关心： 这次会议是必要的吗？这次会议是必要的吗？ 什么类型的会议？什么类型的会议？ 会议的议程怎样安排？会议的议程怎样安排？ 谁应参加会议？谁应参加会议？

28、何时需要召开会议何时需要召开会议 在需要阐明组织目标的时候；在需要阐明组织目标的时候； 在需要分析、解决共同面对的问题的时候在需要分析、解决共同面对的问题的时候 在需要分享和讨论经验教训的时候；在需要分享和讨论经验教训的时候； 在冲突需要化解的时候；在冲突需要化解的时候； 在一个决定需要群体一致同意的时候；在一个决定需要群体一致同意的时候； 在一个群体需要听取每个相关人的意见的时候；在一个群体需要听取每个相关人的意见的时候； 在需要向他人介绍一个观点、计划或决定的时候；在需要向他人介绍一个观点、计划或决定的时候； 在需要许多人需要对同一个观点、计划或决定有一在需要许多人需要对同一个观点、计划或

29、决定有一个相似的理解的时候；个相似的理解的时候； 在一个观点、计划或决定陷入停顿的时候；在一个观点、计划或决定陷入停顿的时候；何时不必召开会议何时不必召开会议 在其它交流渠道和方式（如互联网或备忘在其它交流渠道和方式（如互联网或备忘录）的可以有效地传递信息时候；录）的可以有效地传递信息时候； 在会议领导和与会者没有充分准备的时候；在会议领导和与会者没有充分准备的时候； 在主要参与人无法到会的时候；在主要参与人无法到会的时候； 在问题很个人化，通过与每个人单独谈话在问题很个人化，通过与每个人单独谈话的方式可以更有效地解决的时候。的方式可以更有效地解决的时候。会议的类型会议的类型 从会议的目的看会

30、议的类型从会议的目的看会议的类型 分配任务的会议（调度会、早会、班后会）分配任务的会议（调度会、早会、班后会） 检查工作的会议（分析会、检讨会、总结会）检查工作的会议（分析会、检讨会、总结会） 协调关系的会议（跨部门联席会、协调会）协调关系的会议（跨部门联席会、协调会） 分享资源的会议（座谈会、报告会、研讨会）分享资源的会议（座谈会、报告会、研讨会）会议各阶段，你戴上蓝帽做什么会议各阶段，你戴上蓝帽做什么 会议初始阶段，你带戴上蓝帽会议初始阶段，你带戴上蓝帽 会议中间阶段，你带戴上蓝帽会议中间阶段，你带戴上蓝帽 会议结束阶段，你带戴上蓝帽会议结束阶段，你带戴上蓝帽会议各阶段与蓝帽会议各阶段与蓝

31、帽 会议初始阶段与蓝帽会议初始阶段与蓝帽 蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。制其他思维。 它思考思考本身。它思考思考本身。 会议中间阶段与蓝帽会议中间阶段与蓝帽 在讨论某个问题时应将注意力应放到哪些方面在讨论某个问题时应将注意力应放到哪些方面 该带什么颜色的帽子思考该带什么颜色的帽子思考 会议结束阶段与蓝帽会议结束阶段与蓝帽 引导人们对各类帽子的思考进行总结、得出结论引导人们对各类帽子的思考进行总结、得出结论 准备对会议结果或承接的任务进行承诺。准备对会议结果或承接的任务进行承诺。2、会议管理中蓝帽思维的、会议管理中蓝帽思维的使用原

32、则使用原则蓝帽思维的使用原则蓝帽思维的使用原则1、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。我们考虑的是那些与主题有关的思维。2、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。3、会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以指、会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以指定另外的人。定另外的人。4、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论运用蓝帽思维主持会议运用蓝帽思维主持会议 我们的议程是怎样的？我们的议程是怎样的？ 我们应当从哪里开始？我们应当从哪里开始

33、？ 我们的目标是什么？我们的目标是什么？ 我们下一步该采用哪顶帽子？我们下一步该采用哪顶帽子？ 我们怎么总结现有结论？我们怎么总结现有结论？ 下一步该怎么做？下一步该怎么做？运用蓝帽思维主持会议运用蓝帽思维主持会议 会议主持人始终戴着蓝色思考帽，他是整会议主持人始终戴着蓝色思考帽，他是整个过程的控制者，他约束着每顶帽子的使个过程的控制者，他约束着每顶帽子的使用时间，以及将注意力聚焦在哪些值得讨用时间，以及将注意力聚焦在哪些值得讨论的问题上。论的问题上。二、二、白帽思维白帽思维在在会议管理中运用会议管理中运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中运用白帽思维的时机运用白帽思维的时机会议策划阶段与

34、白帽会议策划阶段与白帽 当你策划和筹备会议时，你带戴上白色思当你策划和筹备会议时，你带戴上白色思考帽，你关心大家对议程有什么意见？考帽，你关心大家对议程有什么意见？会议初始阶段与白帽会议初始阶段与白帽 当你进入会议议程时，你应带戴上白色思考帽当你进入会议议程时，你应带戴上白色思考帽 因为你一直在问：因为你一直在问： 大家有什么见解？大家有什么见解？ 会议怎么组织？会议怎么组织？ 议程有什么变动？议程有什么变动？ 你现在正缺少这些信息，你正在努力收集这些你现在正缺少这些信息，你正在努力收集这些信息，所以，此刻你正戴着白色思考帽。信息，所以，此刻你正戴着白色思考帽。2 2、会议管理中、会议管理中运

35、用白帽思维的技巧运用白帽思维的技巧会议的准备流程会议的准备流程 写好明确的会议议事日程；写好明确的会议议事日程； 请参与者在议事日程上填写他们感觉很重要的项请参与者在议事日程上填写他们感觉很重要的项目；目； 请参与者在议程上填写他们需要发言的时间长度；请参与者在议程上填写他们需要发言的时间长度； 评估参与者对议程的要求或建议；评估参与者对议程的要求或建议； 评估话题数量和时间用量；评估话题数量和时间用量； 对于会议上需要解决的棘手问题安排对于会议上需要解决的棘手问题安排“会前会会前会”； 将会议通知正式发给相关人员。将会议通知正式发给相关人员。三、黑帽思维三、黑帽思维在在会议管理中的运用会议管

36、理中的运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中运用黑帽思维的时机运用黑帽思维的时机运用黑帽思考法的时机运用黑帽思考法的时机 如果大家过早的达成一致意见，也就是说，如果大家过早的达成一致意见，也就是说，在大家还没有经过深思熟虑的情况下就达在大家还没有经过深思熟虑的情况下就达成了一致意见，会议的组织者就要戴上黑成了一致意见，会议的组织者就要戴上黑帽提出质疑，并且要求与会者也戴上黑色帽提出质疑，并且要求与会者也戴上黑色思考帽，寻找潜在的不足点或者问题点。思考帽，寻找潜在的不足点或者问题点。2、运用黑帽思考法的要点、运用黑帽思考法的要点运用黑帽思考法的要点运用黑帽思考法的要点 指出遇到的困难；指出遇

37、到的困难； 弄清某个项目为什么失败；弄清某个项目为什么失败； 弄清过去的经验是否适用；弄清过去的经验是否适用； 质疑原来的决策。质疑原来的决策。切记：避免过度批判切记：避免过度批判 黑色思考帽不是要求你存心挑剔，而是要黑色思考帽不是要求你存心挑剔，而是要求你帮助完善。求你帮助完善。四、四、黄帽思维黄帽思维在在会议管理中的运用会议管理中的运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中运用黄帽思维的时机运用黄帽思维的时机运用黄帽思考法的时机运用黄帽思考法的时机 当需要人们进行建设性思考时当需要人们进行建设性思考时 当需要人们进行前瞻性思考时当需要人们进行前瞻性思考时 当与会者陷入负面思维时当与会者陷入

38、负面思维时2、使用黄帽思维的技巧、使用黄帽思维的技巧帮助与会者转入积极思考帮助与会者转入积极思考 你已经谈了为什么不喜欢这个主意，以及它行不你已经谈了为什么不喜欢这个主意，以及它行不通的各种理由。现在我邀请你戴上黄色思考帽通的各种理由。现在我邀请你戴上黄色思考帽请给我一些这方面看法。请给我一些这方面看法。 从黄色思考帽的观点来看，你认为以塑料代替金从黄色思考帽的观点来看，你认为以塑料代替金属有什么好处？属有什么好处？ 好像它们的成本几乎是一样的。好像它们的成本几乎是一样的。 我认为牙膏的销售可以采取双包装模式，但似乎我认为牙膏的销售可以采取双包装模式，但似乎没有人表示赞同。请大家提供一些黄帽观

39、点好吗？没有人表示赞同。请大家提供一些黄帽观点好吗？五、绿帽思维五、绿帽思维在会议管理中的运用在会议管理中的运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中运用绿帽思维的时机运用绿帽思维的时机策划和筹备会议阶段策划和筹备会议阶段 当你策划和筹备会议时，你应带戴上绿色当你策划和筹备会议时，你应带戴上绿色思考帽思考帽 你很关心：你很关心： 怎样组织会议才会有效果？怎样组织会议才会有效果？ 怎样把大家对议程的意见融入会议筹备方案？怎样把大家对议程的意见融入会议筹备方案？会议进行阶段会议进行阶段 要给会议参与者留出使用绿色思考帽的特要给会议参与者留出使用绿色思考帽的特别时刻别时刻1）集思广益）集思广益2）平

40、衡黑帽思维）平衡黑帽思维2、会议管理中使用、会议管理中使用绿帽思维的技巧绿帽思维的技巧绿色思考帽的应用技巧绿色思考帽的应用技巧 如果参与者戴着黑色思考帽去看待别人的建议如果参与者戴着黑色思考帽去看待别人的建议或观点；或观点； 如果参与者戴着黑色思考帽去看待会议提出的如果参与者戴着黑色思考帽去看待会议提出的目标目标 如果有人戴着黑帽处理会议中的人际关系如果有人戴着黑帽处理会议中的人际关系六、红帽思维六、红帽思维在会议管理中的运用在会议管理中的运用1 1、会议组织活动中、会议组织活动中运用红帽思维的时机运用红帽思维的时机 红帽思考法的运用时机红帽思考法的运用时机1）帮助与会者解除压力）帮助与会者解

41、除压力2）帮助与会者调整情绪）帮助与会者调整情绪3）主持人希望了解会议的效果）主持人希望了解会议的效果 2 2、会议组织活动中、会议组织活动中 红帽思维的运用技巧红帽思维的运用技巧红帽思考法的运用技巧红帽思考法的运用技巧 在会议进行过程中，什么时候在会议进行过程中，什么时候戴上红色帽子表达自戴上红色帽子表达自己的感觉。己的感觉。戴上红色帽子表达自己的戴上红色帽子表达自己的直觉。直觉。戴上红色帽子渲泄一下自己的情感。戴上红色帽子渲泄一下自己的情感。第二讲第二讲 时间管理时间管理本讲重点本讲重点 什么是你最重要的事什么是你最重要的事 确认优先级的误区确认优先级的误区 时间管理矩阵时间管理矩阵 优先

42、处理你的要事优先处理你的要事 第二象限工作法第二象限工作法一、什么是你最重要的事一、什么是你最重要的事 传统的时间管理传统的时间管理 传统时间管理的理论，以时间、规划、控传统时间管理的理论，以时间、规划、控制、效率为重点，讲求事半功倍，属于一制、效率为重点，讲求事半功倍，属于一种强调效率和控制的思维。种强调效率和控制的思维。转型人的时间管理转型人的时间管理 七个习惯讲授的有关时间管理的全新思维七个习惯讲授的有关时间管理的全新思维方法，是一套讲求方法，是一套讲求 建立，不注重行建立，不注重行事日程的思维方法。事日程的思维方法。时间管理指南时间管理指南 重视人际关系，而不是行事日程；重视人际关系，

43、而不是行事日程； 以原则而不是价值为基础；以原则而不是价值为基础； 领导为先，管理为次；领导为先，管理为次； 先校正方向，然后才规划日程！先校正方向，然后才规划日程！绝大多数人的答案绝大多数人的答案1、与人沟通、与人沟通2、做好准备、做好准备3、加强计划和组织、加强计划和组织4、更好地照顾自己、更好地照顾自己5、抓住新的机遇、抓住新的机遇6、个人发展、个人发展7、增强能力、增强能力二、确认优先级的误区二、确认优先级的误区时间管理的两种行为模式时间管理的两种行为模式 以以“重要性重要性”为主导的行为模式为主导的行为模式 以以“紧迫性紧迫性”为主导的行为模式为主导的行为模式重点提示重点提示 如果你

44、采纳重关系，轻日程的哲学，把生如果你采纳重关系，轻日程的哲学，把生命的重心首先放在关系和你要扮演的不同命的重心首先放在关系和你要扮演的不同角色上面，便能体现要事第一。角色上面，便能体现要事第一。确认优先级的误区确认优先级的误区 先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 先做容易做的事，然后再做难做的事。先做容易做的事，然后再做难做的事。 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事。先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事。 先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再先做只需花费少量时间即可做好的事

45、，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。做需要花费大量时间才能做好的事。大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定时间利用的优先次序：各种准则决定时间利用的优先次序：确认优先级的误区确认优先级的误区 先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。 先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 先做别人的事，然后再做自己的事。先做别人的事，然后再做自己的事。 先做有趣的事，然后再做枯燥的事。先做有趣的事，然后再做枯燥的事。 先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后先做易于完

46、成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。确认优先级的误区确认优先级的误区 先做自己所尊敬的人所拜托的事；先做自己所尊敬的人所拜托的事； 先做与自己有密切利害关系的人所拜托的事；先做与自己有密切利害关系的人所拜托的事； 先做已发生的事，然后做未发生的事。先做已发生的事，然后做未发生的事。 一一边办公一边使用边办公一边使用QQ或或MSN与人沟通；与人沟通； 先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。误区：急事第一误区：急事第一 大凡低效能的员工，他们每天大凡低效能的员工，他们每天80%的时间的时间和精力

47、都花在了和精力都花在了“紧迫的事紧迫的事”上。上。 许多人的习惯是按照事情的许多人的习惯是按照事情的“缓急程度缓急程度”决定行事的优先次序。决定行事的优先次序。时间管理的陷井时间管理的陷井 按照这种思维，他们经常把每日待处理的按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：事区分为如下的三个层次： 今天今天“必须必须”做的事（即最为紧迫的事）。做的事（即最为紧迫的事）。 今天今天“应该应该”做的事（即有点紧迫的事）。做的事（即有点紧迫的事）。 今天今天“可以可以”做的事（即不紧迫的事）。做的事（即不紧迫的事）。 重点提示重点提示 在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。在多数情况下，

48、愈是重要的事偏偏不紧迫。三、时间管理矩阵三、时间管理矩阵时间管理矩阵时间管理矩阵紧迫紧迫重要重要第二象限第二象限计划工作计划工作准备工作准备工作沟通沟通建立关系建立关系增强个人能力增强个人能力有意义的个人休闲有意义的个人休闲子女教育子女教育第一象限第一象限危机性问题危机性问题紧急的问题紧急的问题最后期限迫近的项目最后期限迫近的项目重要会议重要会议处理客户投诉处理客户投诉其他由环境决定的事务其他由环境决定的事务第三象限第三象限干扰，某些电话干扰，某些电话某些邮件，某些报告某些邮件，某些报告某些会议某些会议很多临近急迫的事情很多临近急迫的事情接待不速之客接待不速之客第四象限第四象限琐事、打发时间的

49、工作琐事、打发时间的工作某些电话某些电话闲聊闲聊无关紧要的邮件无关紧要的邮件过多地看电视过多地看电视不不 急急紧紧 迫迫重重要要不不重重要要第一象限第一象限 这类事情是你最重要的事情，而且是当务这类事情是你最重要的事情，而且是当务之急。之急。 有些事情是实现你的事业和目标的关键环节；有些事情是实现你的事业和目标的关键环节； 有些事情则和你的生活息息相关有些事情则和你的生活息息相关第一象限的特点第一象限的特点 如果我们忽视它，就会被活埋。如果我们忽视它，就会被活埋。 它们比其他任何一件事情都值得优先去做。它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有它们都得到合理高效地解决，你才有只有它们都得到合理

50、高效地解决，你才有可能顺利地进行别的工作。可能顺利地进行别的工作。 但是我们也需要认识到，很多重要事情之但是我们也需要认识到，很多重要事情之所以变得迫在眉睫，是因为被延误或因为所以变得迫在眉睫，是因为被延误或因为没有进行足够的预防和筹划。没有进行足够的预防和筹划。第二象限第二象限 长期规划，预测和预防问题长期规划，预测和预防问题; 为重要的会议和发言做准备；为重要的会议和发言做准备； 通过深入坦诚的聆听来进行感情投资；通过深入坦诚的聆听来进行感情投资； 提升能力，提高技能，通过和不断的专业提升能力，提高技能，通过和不断的专业培养来增长见识；培养来增长见识； 设想如何帮助正在奋斗的儿女。设想如何

51、帮助正在奋斗的儿女。第二象限的特点第二象限的特点 忽视这个象限就会导致忽视这个象限就会导致第一象限第一象限扩大，从扩大，从而造成压力、筋疲力尽和更深层次的危机。而造成压力、筋疲力尽和更深层次的危机。 对这一象限进行投入将使对这一象限进行投入将使第一象限第一象限缩小。缩小。 计划、准备和预防可以避免很多事情变成当务计划、准备和预防可以避免很多事情变成当务之急。之急。第二象限的实质第二象限的实质 这是生命质量象限，也是个人领导的象限。这是生命质量象限，也是个人领导的象限。 在这个象限多投入时间，将提高我们的办在这个象限多投入时间，将提高我们的办事能力和生存能力。事能力和生存能力。第三象限第三象限

52、很多电话、会议和不速之客都属于这一类。很多电话、会议和不速之客都属于这一类。第三象限的蒙蔽性第三象限的蒙蔽性 第三象限几乎就是第一象限的幻象。第三象限几乎就是第一象限的幻象。 事情的紧迫性造成了重要的假象。事情的紧迫性造成了重要的假象。 这些事情的紧急性常常是由别人的轻重缓这些事情的紧急性常常是由别人的轻重缓急来决定的。急来决定的。第三象限的实质第三象限的实质 我们在第三象限花费很多时间，满足他人我们在第三象限花费很多时间，满足他人优先考虑的事情和期望，却认为自己在干优先考虑的事情和期望，却认为自己在干第一象限的事情。第一象限的事情。 第四象限第四象限 这是浪费时间的象限。这是浪费时间的象限。

53、 办公室内的闲聊。办公室内的闲聊。 QQ 聊天。聊天。 沉湎于看轻松的小说；沉湎于看轻松的小说； 一味地看一味地看“没有思想没有思想”的电视节目；的电视节目；四、优先处理你的要事四、优先处理你的要事 重点提示重点提示 Put First Things First ！ 把最重要的事放在第一位！把最重要的事放在第一位！重点提示重点提示 “要事要事”的含义广泛，包括人、关系、家庭、的含义广泛，包括人、关系、家庭、健康、修养品格。健康、修养品格。怎样判断事情的怎样判断事情的“重要程度重要程度” 所谓所谓“重要程度重要程度”，即指，即指对实现目标的贡对实现目标的贡献献大小。大小。 对实现目标越有贡献的事越是重要，它们对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；越应获得优先处理； 对实